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| 編輯推薦： |
《每天一堂管理课》是一本浓缩了作者15年实战和培训经验的管理手册。作者在15年中培训过数千家企业的中高层管理者，对企业管理的薄弱环节以及所需要的管理知识有很深刻的感悟和认识。《每天一堂管理课：企业核心管理团队学习手册》把这些感悟和认识一一道来，着重在于让企业的核心管理团队通过系统的学习成为有全面系统的管理意识和管理技能的管理者，进而带给企业脱胎换骨的变化。
《每天一堂管理课》有价值之处是：，从实践到实践，采用的67个管理案例大多来自作者15年的管理实战，是作者多年管理心得的积累，营养丰富且容易消化，能有效解决困扰企业的管理问题，快速提升企业核心管理团队的管理水平；第二，《每天一堂管理课：企业核心管理团队学习手册》大部分案例后面都有与读者互动的题目，建议阅读时候先做练习再对照答案，会收获很多，读懂了这些题目，才能真正读懂管理。
《每天一堂管理课》适用于所有渴望了解管理知识、提升自身管理技能的读者。
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| 內容簡介： |
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《每天一堂管理课》共分5个章节，将管理者通用的管理思维和管理技能的全部内容做了较为详细的阐述：章重塑管理认知重点阐述了管理的一些基本的规律，力求使诸多管理者达成共识，减少内耗，提升企业效率和效益；第二章管理者的五项修炼重点讲解管理者如何正确看待在岗位上面临的问题并提高自身修养去解决这些问题；第三章管理者的角色定位重在阐述各种情况下管理者正确的角色定位，了解以后才能做到知进退，有担当；第四章团队建设与高效沟通重点解决团队要按照什么标准去建设，如何解决工作中的冲突，如何通过有效的沟通建设高效的团队；第五章如何激励和辅导下属详细讲述了管理者必备的两种技能如何辅导态度好但是缺乏能力的下属，如何激励有能力但是缺乏态度的下属。
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| 關於作者： |
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钱科宇，我国知名管理实战专家，拥有15年管理实践和培训经验，以帮助中小企业突破管理瓶颈，实现成功转型为己任，为包括中国移动、工商银行、三星集团、沙钢集团等在内的数百家大型企业提供过培训服务，以解决实际管理问题而深受好评。
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| 目錄：
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第一章 走出管理认知的误区
企业经营讲究效益，力争做到小投入大产出，这就需要提升运作的效率。所以要把
企业看做一个有机的整体，而不是各项功能的简单叠加。
同一家企业的管理者又是来自四方，经历不同、背景各异。思维的差异造成行为的差异，各做各事、各说各话，力不往一处使，造成内耗。这是组织运作效率的大忌。
万物都有规律，管理活动也讲规律。本章重点在于阐述管理的一些基本的规律，力求使诸多管理达成共识，减少内耗，提升企业效率和效益。
节 管理不是理论，重在实践
一，如何让管理产生效益？
二，如何衡量管理质量的好坏？
三，什么是管理重要的基础？
四，如何判断管理中的对与错？
五，哪个更重要，管人还是理事？
第二节 企业不是人员与工作的叠加，而是有机的整体
一，为什么企业就像一团乱麻？
二，为什么企业总是做不大？
三，什么是企业管理的主线？
四，什么是推倒部门墙的根本办法？
第三节 三元平衡打造管理的坚实基础
一，为什么有事没人做，有人没事做？
二，关于责任岗位导向还是官位导向？
三，关于权力我的地盘谁做主？
四，关于利益我的收入谁做主？
第四节 中层管理者必备四种管理能力
一，内行领导外行专业管理能力
二，以身作则自我管理能力
三，把人管好团队管理能力
四，把事做好工作管理能力
第二章 管理者的五项修炼
管理者是人，当然就有人性的弱点，比如等待、抱怨、自私、安于现状等。这些问题对个人的负面作用自不待言。然而在企业这个系统里，一个管理者的问题会带来整体的问题，影响一大群人。因此，管理者的自我修炼已经不是个人的意愿，而是企业发展的必须了。
而且管理者在组织里面临的问题更复杂，比如同事不配合怎么办，管理环境不理想怎么办等等，对个人心智的挑战更大。
本章重点讲解了管理者如何正确的看待在岗位上面临的问题，并提高自身修养去解决这些问题。
节 前言：管理别人从自我管理开始
一，因为别人有问题，所以我才有价值
二，一切都是我的错
三，从依赖到独立、从独立到合作管理者成长三部曲
第二节 归因于内，积极主动
一，与其等事情发生，不如使事情发生
二，不要认为无能为力，而要考虑操之在我
三，不是先做到，再相信，而是先相信，再做到
第三节 未雨绸缪，要事
一，为什么管理者总是忙于救火？
二，如何避免计划不如变化快？
三，为什么管理者凡事都要自己操心？
第四节 助人助己，双赢思维
一，从双输到双赢工作中的六种人际模式
二，信任是双赢的前提
三，双赢的动力：鼓励双赢的组织机制
四，双赢的步骤：达成双赢的工作方法
五，双赢的保障：利于双赢的沟通环境
第五节 用人所长，优势互补
一，一样米养百样人千万不能以己度人
二，一阴一阳之谓道各展所长才是团队
三，杯子倒空才能容纳同理心倾听
第六节 不断学习，迎接改变
一，企业转型，势在必行
二，磨刀不误砍柴工
三，学习力=生命力不学习，就淘汰
第三章 管理者的四种主要角色
管理者需要清楚：我是谁？我代表谁？我的岗位要求我做什么？什么话我不应该说，什么事我又必须做？我承担什么职责？对哪些结果负责？
管理者的角色又是多重的，在不同情况下随时需要变换，时而需要挺身而出、亲自上阵；时而需要运筹帷幄、指挥若定；时而需要从旁监督、随时辅导。如果认识不清，就会造成缺位、越位、错位。这是非常考验管理者工作能力的一个方面。本章的重点在于诠释各种情况下管理者正确的角色，了解以后才能做到知进退，有担当。
节 维护者的角色
一，维护公司的形象，维护上司的决定
二，站在公司和上级的角度考虑问题
三，按照上司的意愿行使管理职能
第二节 管理者的角色
一，分派工作透过别人完成工作
二，修建轨道制定、推行和维护规则
三，掌握进程制定目标并管控计划
第三节领导者的角色
一，管理者处理事情，领导者凝聚人心
二，领导力不是权力，而是人格魅力
三，领导与管理必须平衡，不可偏废
第四节 教练员的角色
一，让下属和你一样
二，教练员的修为心态、智慧与技能
第四章 团队建设与高效沟通
团队这个词时常被人误解和滥用，以为一群人在一起工作就是团队，以为团队是自然而然就存在的。
大多数企业只是把一群人聚拢在一起，完成工作任务，然后一起分钱而已。
然而，有人就有矛盾，就有分歧，就有内耗，1 1常常小于2
团队建设的目的就是要使1 1大于2。
团队建设的核心工作是有效的沟通，沟通可以解决团队合作中的大部分问题。
本章的重点是：团队要按照什么标准去建设，如何解决工作中的冲突，如何通过有效的沟通建设高效的团队。
节 什么是真正的团队？
一，我们有没有共同的目标？
二，我们有没有共同的价值观？
三，我们是否有明确的分工和良好的沟通？
第二节 沟通对于团队管理的重要性
一，为什么工作效率不高？
二，为什么执行力不强？
三，为什么团队缺乏凝聚力？
第三节 管理沟通的正确方法
一，找对人，才能说对话
二，工具不对，努力白费
三，会议的效率在会议之外
四，倾听在前，表达在后
五，沟通必须是双向的互动
六，有效沟通的三重境界交换、交流和交融
七，负面沟通，让人担忧
八，有效的沟通，以确认收尾
第四节 如何与上级沟通
一，会哭的孩子有奶喝向上沟通应主动
二，有始有终及时回复，阶段汇报
三，客观有据多说事实，少说结论
四，不能把猴子向上抛只给领导做选择题
五，请给领导结果不要说已经做了什么，要说成果是什么
第五节 解决跨部门沟通障碍的三个步骤
一，有共识，才能没矛盾对经营管理的方向达成共识
二，解决本位主义设置利益捆绑的制度
三，沟通无所不在完善组织内部沟通的环境和机制
第六节 如何消除团队内部冲突
一，团队冲突的三个方面
二，团队冲突管理的四种策略
三，解决冲突，达成合作的四步法
第五章 如何激励和辅导下属
很多管理者经常感慨：为什么的员工总是那么难找？为什么我的下属总是问题多多？因为大多数人都不是天才和全才，需要管理者的调教。如果真有天才或全才，恐怕不在我们下属，早就是我们的上司了。
有的下属态度好但缺乏能力，有的下属有能力但缺乏态度，这两者都做不好事。前者需要辅导，后者需要激励。这是管理者必备的两种技能。
另外，激励和辅导工作并不仅仅是上司与员工一对一的关系，还有公司管理机制的问题，本章也一并提到了。希望各级管理者能高度重视这项工作。没有激励和辅导，就没有人才，就没有工作绩效了。
节 激励和辅导的重要性
一，老员工需要激励，新员工需要辅导
二，激励的常见误区
三，辅导不良的严重后果
第二节 激励是一个系统工程
一，有效激励的四个台阶
二，阶：制定公平的奖励机制
三，第二阶：帮助下属达成目标
四，第三阶：用对方希望的方式激励他
五，第四阶：塑造和引导个人愿景
第三节 管理者辅导下属的三个瓶颈
一，走出没有时间辅导的怪圈
二，满足现状是辅导的大敌
三，管理者缺乏辅导的技能，自身需要辅导
第四节 辅导要抓住佳时机
一，下属新任职务时意愿强
二，期初制定目标时价值大
三，下属遇到困难时心态谦虚
四，任务或考核结束时有针对性
第五节 辅导的四个具体步骤
一，步：评价现状与差距
二，第二步：示范我做你看
三，第三步：实习你做我看
四，第四步：追踪与纠偏
第六节 企业如何构建辅导工作体系
一，建立健全的辅导内容体系
二，建立长效的知识管理体系
三，建立与辅导有关的制度体系
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