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| 內容簡介： |
成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。
而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。
从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是人而不是人才，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说人尽其才，物尽其用，意思不言而喻。
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| 關於作者： |
王敏
中国民企500强---中国万达集团独立董事
创业板上市公司海兰信（300065）常年高级顾问
中国本土咨询第一品牌---北大纵横咨询集团高级合伙人
清华大学MBA，并担任校外导师
中国人力资源开发研究会理事及特聘讲师
担任中国建材、中国兵装集团管理顾问王敏
中国民企500强---中国万达集团独立董事
创业板上市公司海兰信（300065）常年高级顾问
中国本土咨询第一品牌---北大纵横咨询集团高级合伙人
清华大学MBA，并担任校外导师
中国人力资源开发研究会理事及特聘讲师
担任中国建材、中国兵装集团管理顾问
激励管理：
《关键人才队伍的培养与激励》《薪酬与绩效优化难点解决方案》
《集团管控与HRBP》《全员绩效解决方案设计》
《企业激励机制设计创新》《全面薪酬与非物质激励体系设计》
《福利创新》《人才规划、招聘与甄选实务》
中国兵器装备集团、中国外运集团、中国银行、中国建材、东风汽车集团、北车集团、中原油气、乐凯胶片、华北制药、东阿阿胶、华北电力设计院、中国核工业集团、河北国大商业连锁公司、北京地铁总公司、大连港集集团、三星（中国）公司
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| 目錄：
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第一章关键人才决定企业成长4
一、案例：后发优势4
二、关键人才价值5
1.成功因素是什么5
2.人才的二八定律7
3.重视关键人才9
第二章谁是关键人才11
一、价值链模型：倾向有价值的环节11
1.案例：该不该给她股权11
2.关键人才界定12
3.价值链模型13
二、产品制胜：重视研发人员15
1.案例：为什么同岗不同薪15
2.产品领先15
3.创新类人才17
三、贴近客户：重视市场人员18
1.案例：为什么仍然用淘宝18
2.小米和咪蒙18
3.市场类人才20
四、运作制胜：重视运营人员21
1.Dell21
2.沃尔玛22
3.麦当劳23
4.运营类人才24
五、不同时期关注点不同24
1.案例：职能人员不干了24
2.企业生命周期25
第三章如何选拔关键人才28
一、选拔比培养更重要28
1.奥数与谷歌的启示28
2.乔布斯法则29
3.大胆用人、谨慎选拔30
二、三有人才：一看能力31
1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标32
2.一只蓝花瓶的故事33
3.看功劳不看苦劳34
三、三有人才：二看潜力35
1.案例：提拔谁当行政经理35
2.TCL如何选拔外派人员36
3.人才冰山模型37
四、三有人才：三看态度38
1.所有的长久来自一致的价值观38
2.价值观与人才流失40
3.价值观的重要性41
4.态度说明一切43
第四章如何培养关键人才44
一、专心、专注才有专家44
1.案例：怎样提高小A的专业能力44
2.专业的力量45
二、螺旋上升47
1.适当多样化47
2.最优成长路径48
3.中小企业也可以49
三、领导力来自分享与开放50
1.案例：导师制为何推行不下去50
2.管理的一半是沟通52
四、7-2-1法则：干中学54
1.案例：持续8年的管理提升54
2.团队学习56
五、自我成长：要我学变我要学59
1.北大纵横逼迫我成长59
2.成就自我学习的能力61
六、分层分类：开展人才测评62
1.能力素质模型的3个层次63
2.能力素质模型的应用64
第五章如何激励关键人才66
一、公平激励66
1.公平感最重要66
2.员工的三种类型68
3.怎样做才不让雷锋吃亏69
二、打开天花板71
1.因天花板而倦怠71
2.聚焦发展72
三、有愿景的团队最无敌74
1.双因素理论74
2.物质激励与精神激励75
四、有竞争的地方进化最快77
1.活力激发77
2.某服务公司的做法
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| 內容試閱：
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人是企业最重要的资产之一。企业发展遇到的瓶颈，基本都人才队伍建设问题的影子：有的是缺乏领军人物，有的是人才断档、后继无人，还有是人心不稳、缺乏积极性，又或者成员内部互相拆台、没有协同。
这些问题得不到解决，并非负责人看不见或不重视，绝大部份原因是缺乏有效的方法和途径。市场上虽然不乏各种理论，但如何联系实际地应用还有很多不足。
掌握了道，就能万变不离其宗，以不变应万变。本书就是从道的层面，讲述如何对关键人才开展培养与激励。
本书从结构上分为五个部分：
第一章探讨关键人才对企业发展的重要性。俗话说：擒贼先擒王。解决队伍建设的关键问题，实现事半功倍的功效。
第二章界定谁是关键人才。通过寻找关键岗位，将有限的培养和激励资源投入到最产生价值的地方。
第三章确定关键人才的特征，岗位虽然关键，但如果不合适的人在关键岗位上，不仅创造不出应有的价值，反而有可能给团队带来极大的风险。因此关键岗位人才管理，不能离开选拔的话题。关键人才的管理，也不能只在培养下功夫，更应该走到前段，在选拔上做文章。
第四章是如何培养关键人才，很多企业都想打造专业化队伍、复合型人才，但是如何实现，这条路径并不是很清楚，本章内容提供了一些具体的理念和方法。
第五章是如何激励关键人才。按照双因素理论，非物质激励更能激发人才的内在动力、发挥出更大、更持久的作用。本章将聚焦非物质激励，提供一些案例供读者选择。
我是一名有着20年咨询经验、与中国咨询业同步成长的咨询师，平时大部分时间投身于一线辅导企业深度开展管理提升。它们既有初创期的私人企业，也有正处于高速增长或者转型期的企业，还有大型央企等。这些年与各类发展阶段不同、文化各异的企业打交道，让我既深入理解西方管理理论的精髓，又充分体会到企业管理在中国国情的实践，更好地为企业服务。
本书中绝大部份案例来自我的咨询亲历，希望这些真实的管理案例为读者提供有价值的实操借鉴。
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