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| 內容簡介： |
商业的天机
管理的纵论
职场的担当
作者首度与大家分享他30多年来在惠普、德州仪器、富士康等世界一流企业担任高级职业经理人的经验。作者将东西方管理精髓融会贯通，在企业经营、团队建设等方面游刃有余；长年在高科技产业一线，对新技术、新产业有着超前的敏锐；退休后以饱满的热情辅导近500家草根企业，对创新、创业问题了然于胸。
如果你是奋起直追的创业者，这本书带你了解创新创业等关键问题。
如果你是引领团队的经理人，这本书带你体悟领导管理的真谛。
如果你是面临困境的企业家，这本书带你重新思考科技产业变迁的新常态。
作者通过本书点破新创企业、科技企业共同面临的困境和问题，提出诸多有见地、有价值的商业见解！
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| 關於作者： |
曾任中国惠普公司总裁及董事，美国德州仪器公司亚太区总裁，鸿海集团副总裁兼事业群总经理，富智康（香港上市公司FIH）集团的CEO，35 年职业经理人经历。
在担任中国惠普公司总裁的6年间，不仅营业额增长了10倍，中国惠普的员工满意度也从全球最低，在1997年翻转为全球惠普组织当中排名最高的单位。在担任德州仪器公司亚太区总裁时，不仅掌管德州仪器在亚洲区所有的资源和组织，而且是美国总部20人决策小组的成员。做了10年德州仪器亚洲区总裁，也从1985年开始不断受到郭台铭先生的邀约后加入富士康，5年期间经历过四个不同的产品事业群，并成功处理了员工跳楼危机。
程天纵先生是高科技产业职业经理人的楷模，他既熟读了西方管理学，掌握了现代管理的精髓，也长期在世界顶级的高科技公司一线实践，无论是对企业经营管理、科技产业变迁都有自己独到的见解和领悟。
程天纵先生先后与王永庆、郭台铭、雷军等优秀企业家建立过良好的工作关系，为推动中国信息产业的发展，做出诸多实质性贡献。
老兵不死，拒绝凋零。这是程天纵先生在自己退休后希望继续能对中国的创新、创业者有所帮助的自勉和砥砺。也是他近几年来免费辅导中国创客的真实写照。
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| 目錄：
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目录
序言
序章 从退休到创客创业
PART 1
创业CEO必读
第1章 看自己的短板，看他人的长板 2
创客空间的兴起 2
创业：看自己的短板，看他人的长板 3
第2章 一个创始团队成员该有怎样的气质 4
新创企业的共同问题：创始团队 4
创始团队的组成：长板短板三补一同 5
创业团队比较致命的问题之一：共患难容易，共富贵难 6
第3章 新创企业组织背后的学问与用人之道 7
客户和用户的区别 7
组织的特性 9
第4章 MBO、TQM、KPI、BSC等大公司用的管理方法，对于新创公司有何借鉴 11
目标管理 12
全面质量管理 13
关键绩效指标 14
价值链 15
TQM的衰落 16
平衡计分卡 18
企业再造 19
我学到了什么 20
未来的挑战 21
第5章 产品观 22
发明与创新：找对方向的三个原则 22
亦竞亦合，看产品生命周期所处的阶段 27
产品如何进行目标市场定位 29
第6章 市场观 31
初创团队如何选择产品市场 31
选择适宜的市场 32
第7章 产业观 33
从华为击败高通，获选5G编码标准，谈中国通信产业的发展故事 33
东行记：说说我在日本观察到的机器人技术以及创客空间 37
东行记后续：一份日本三家工业机器人公司的拜访总结报告 41
在外骨骼科技领域中，全球领先的公司有哪些 45
双创周过后谈创新与创业，3D Robotics和大疆是最好的例子 48
科技会取代人类的工作吗？先解决劳动力结构与远见问题 54
第8章 人生观 60
不管你相不相信命运，都要拒绝被命运掌控 60
世间处处有，人后样样无：谈所谓大师 63
PART 2
企业的经营管理之道
第9章 领导力 68
真正的人生赢家，是先懂得要输什么的人 68
在践行管理与领导的过程中，该如何寻找平衡点 70
储备领导人才与成为领导者的经验 73
管理心法：改革、专业、关怀、赢得尊敬 78
透明的沟通：建立企业内共识的重要利器 82
企业经营和以人为本，孰重孰轻 87
企业之所以要坚持以人为本，是因为人远比设备重要 90
不管是制造业还是服务业，客户的满意最终都取决于快乐的员工 94
用心鼓励员工改过，解决管理问题 98
改变人心：领导力的最高境界 104
在大企业中生存的撞墙理论 107
第10章 经理人素质 112
30多年职业经理人给职业经理人的职业生涯的提醒和建议 112
当企业价值观与个人价值观背道而驰时，我们该如何抉择 116
你听到的真话越来越少，听不到真话的组织是不会成长的 118
为什么职位越高的人，越要模棱两可 125
如何定义与建立企业的核心价值观 129
洋葱圈架构：企业文化建立的理论基础和模型 131
第11章 销售管理 136
资产、成本与效率间的权衡，跨国企业的想法可能跟你完全不一样 136
排序、交换与平衡：谈判的赢家是懂得先输的人 139
掌握四两拨千斤的回应技巧：讲述两个管理小故事 143
偷鸡也要蚀把米 146
对于顾客的杀价行为，销售人员千万不能掉以轻心 148
第12章 组织管理 153
企业组织设计与管控：谈我在一年内让富士康旗下FIH转亏为盈的经历 153
在中国惠普的那六年：打造学习型组织，在循序渐进中做好员工培育和发展 158
奖惩与绩效：新手企业主管不可或缺的观念与工具 161
照着管理理论带员工，却得不到成效 164
从根源解决问题，不要只打补丁 167
从不拉马的兵谈企业中的无用习性 170
时间都去哪儿了 172
为什么大企业会做更多虚工 176
PART 3
冲破企业创新的迷局
第13章 产业变迁 180
从半导体产业的变化看，台湾似乎正处于进退两难的境地 180
我去了一趟猎豹移动台北总部，聊了聊人工智能、机器人以及台湾经济，感慨IT行业与人才的变迁 183
文化差异如何影响企业融合：惠普并购阿波罗电脑的故事 185
谈谈惠普和德州仪器的企业文化差异 190
亚洲制造移回欧美真的好吗？这里有些不一样的看法 194
第14章 精益制造之我见 199
创造利润的良方：从节流、高效降低成本 199
电子代工业怎么创造更高的市值和利润？单靠降低成本恐怕还不够 202
以制造业思维看合理化经营：成本中心与费用中心的侧重差异 206
这家企业的生产线，用着iPad、三星电视、机器人和无人车 209
跨界才能创新：谈谈制造业和服务业的生产方式 211
第15章 企业转型 215
科技老将应走出黑洞，化经验为转型创新的资产 215
在电商风口浪尖中，传统线下渠道如何翻身：助力赛博成功转型 220
谈创二代：从守成、布局，到放手改革 222
传统产业公司面对网络浪潮：奥地利老牌企业的经验 228
坦诚、尊重、妥协：联想并购IBM个人电脑事业部的成功案例 231
后记 241
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| 內容試閱：
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序言
2002年年初，我接到富士康郭台铭董事长秘书的电话，说出版社将要为郭台铭出版一本叫作《三千亿传奇：郭台铭的富士康》的书，希望我能帮这本书写序言。我在1985年认识郭台铭，当时富士康的营业额才3亿台币。从3亿到3000亿，我见证了富士康的发展，当然义不容辞地答应为这本书写序言。
在这篇序言里，我引用了和郭台铭在1985年的对话，阐述了一个创业家和一个职业经理人所必须具备的不同心态和专业知识，表达了我对他创造出一个不平凡企业的敬意。这是我第一次为书写序言。
时光飞逝，没想到在17年后我自己要出书了，这次是我第二次写序言，是为自己写的。我决定将我30多年的职业生涯简单总结在序言里面，方便读者了解文章观点的由来与背景，以发挥导读的效果。
从1979年加入台湾惠普，直到2012年从富士康退休，我的整个职业生涯都是以职业经理人来定位自己的。
回顾这30多年，我把它分成几个阶段。我从一个工科毕业的大学生，到如今的每一个阶段，都与职业经理人能力的养成、提升和个人价值观的形成与修正，有密不可分的关系。
一、开疆辟土（1979～1988年）
在台湾惠普的这10年，是我职业经理人的养成阶段。当时台湾惠普的总经理柯文昌先生给予我极大的自由度和舞台，他在我担任计算机销售经理的时候，容许我做一件和台湾业务原本没关系的事。
他同意我从惠普总部引进技术，在台湾建一座最先进的PCB工厂的想法。这个计划后来得到台塑王永庆先生的支持，于是我为南亚公司在桃园南坎建了PCB工厂，也因此引起惠普总部的关注，而有了后来为我量身打造的四年培育计划。
在工厂开工运转之后，我想如果能够将企业策略规划的方法、建厂的技术和经验都提炼出来，应该会对台湾的科技产业很有帮助。这个想法又得到了惠普总部和台塑集团的支持，于是成立了双方合资的顾问公司。当时我不过是个35岁左右的年轻人，也因此得以认识王永庆、王永在、焦廷标、陈茂榜、林挺生、翁锡辉等企业大佬，富士康的郭台铭也是在这个阶段认识的。对这一段年轻时的机遇，我心中充满了感恩。
二、登堂入室（1988～1991年）
惠普总部为我量身打造了一个四年的培育计划，目标是将我在1992年派驻北京，担任中国惠普的第三任总裁。1988年年中，惠普总部将我从台湾派到香港的惠普亚洲区总部当市场部经理，接着又在1990年将我调到美国惠普总公司，担任洲际总部（美国本土以外的全球所有地区）的事业开发经理。我的主要职责就是制订每年滚动的五年新事业和新市场的开发计划。
当时公司还全额负担学费，要我在夜间到圣塔克拉拉大学（Santa Clara University）修一个MBA学位，当然，还必须先通过托福和GMAT考试。当时我的老板兼导师就是惠普洲际总部总裁艾伦比克尔（Alan Bickel）先生，他亲自解释给我听，在一个跨国企业，要能够登堂入室晋升到高阶主管，必须懂得公司总部核心的权力运作，所以安排你来美国总部工作。同时，惠普是美国的跨国企业，登堂入室的另一个条件就是要融入美国文化，而学习美国文化的最佳方法，就是在美国的大学念一个MBA学位。我一个远在亚洲的36岁年轻人，能够得到惠普总公司的刻意栽培，何其幸运。
三、有容乃大（1992～1997年）
1992年年初，我修完了23门课程、67个学分，顺利拿到了MBA学位，马上被派往北京就任中国惠普的第三任总裁。我所面临的挑战是，如何通过使用各种创新方法对一个中美合资的科技公司进行体制改革，如何将中国惠普由国有企业改造成信仰惠普价值观和企业文化的惠普跨国企业的成员。
虽然台湾和大陆有共同的语言、文字和历史文化，但是台湾与大陆隔绝多年，造成价值观和文化的鸿沟。在台湾出生、受教育的我，此时必须和年长我10岁以上的大陆高层共事。换个角度看，在外资开放后率先加入中外合资公司的国企高管，必须让一个不到40岁的台湾人领导，其实他们所面临的冲击和心理障碍比我还要大。
在短短的六年任期当中，我努力以包容、尊重建立互信，在互信基础上开展改革；不仅营业额增长了10倍，中国惠普员工的满意度也从全球最低，到1997年翻转为全球惠普组织当中排名最高。
四、海纳百川（1997～2007年）
以职业经理人生涯而言，担任中国惠普总裁已经可以算是个高峰了，但是由于地域关系以致信息相当封闭，我仿佛进入知识黑洞期，失去了对高科技潮流的掌握。
有一点我非常肯定，那时PC和IT产业已经进入成熟期。我的导师艾伦比克尔先生在1996年年底退休，我对他承诺过的他在惠普时我不离开惠普，也不成为限制了。
此时美国德州仪器公司（TI）出现了，他们邀请我出任一个负责更宽广的工作职务亚洲区总裁。我不仅掌管德州仪器公司在亚洲区所有的资源和组织，还成为美国总部20人决策小组的成员。我的角色，已经从单一区域管理者变成全球跨国企业的经营者。
另外一点强烈吸引我的是，当时TI总部20人决策小组的成员组成非常多元化，这20人当中，除了美国人以外还有两位日本人、两位欧洲人、两位华人、两位印度人。
有容乃大，是为了成其大而刻意地容纳异见。我在TI总部不必刻意去接受不同背景的人，而是已经自然地把多元文化交融在一起，自然地吸收各种不同价值观和经营意见。这就是海纳百川的境界。
五、悲天悯人（2007～2012年）
做了10年德州仪器公司亚洲区总裁，我已经培养好大中华区和亚洲区的接班人，我认为舞台应该让给年轻人。尤其是我已经55岁了，为美国跨国企业贡献近30年，还未直接为中国台湾地区的企业打拼过，心中确实有些遗憾。郭台铭董事长从1985年开始不断向我发出邀约，此时的富士康在郭董事长的领导之下，已成长为接近3万亿台币的跨国企业，心中十分佩服。我觉得该是为台湾企业尽一份力的时候了。
我在2007年7月加入富士康集团，担任集团副总裁兼事业群总经理。这五年在我的职业经理人生涯中，是冲击和压力最巨大的；我也在这里深刻地了解了基层员工，并完美地在毕业前修完职业经理人生涯的最后几个学分。
在短短的五年当中，我经历过四个不同的产品事业群，各自面临着不同的挑战和任务。在没有自己熟悉的团队可以配合的情况下嵌入，如同跳上高速飞驰的列车，如同接着下一盘盘的残局，每一盘都要赢。和过去相比，不同的产业（制造业）、不同的价值观（纪律）、不同的文化（独裁为公），对我的冲击确实很大。
特别值得一提的是，2010年全球媒体广泛报道的坠楼事件。在这富士康集团创立以来的最大公关危机中，集团成立爱心平安工程危机处理小组来积极应对。其间我担任副总指挥，在将近100天的日子里，采取各种手段防止自杀事件再发生，倾全力让危机平安落幕。
虽然惠普和德州仪器也都有制造工厂，但是和富士康这个全球最大的制造商相比，差了好几个量级；与这个规模庞大的制造集团相比，其所面临的员工照顾、管理，生产效率、纪律的挑战，当然也差了几个量级。这个事件对我个人的深远影响，是更多关注基层人员的生活和内心。
在外企的近30年，我几乎天天穿西装打领带上班，但是在富士康的这五年我几乎没有穿过西装。我的日常生活就是穿着工服在工厂的生产一线，和作业员、线组长、管理干部打成一片，每天都处理各种不同的突发状况。
这种不同的工作形态，也让我近距离地观察和了解了这些90后员工。来自农村的他们，生活、工作、感情、娱乐和家庭与我过去的世界非常不同，他们的喜怒哀乐超出我的认知和想象。
每个人在自己的人生故事里都扮演着主角，任何其他人对他们来说，只是他们艰苦的人生故事当中，所碰到的配角之一。但是一个有影响力的配角所做的决定和行动，对于他们人生故事的影响却可以非常大。
我领悟到了自己这个角色和基层员工之间的关系，可以不仅仅是一个主管和员工之间的工作关系，我可以积极融入他们，进入他们这段人生，赋予他们正面的能量，培养他们正确的价值观。
富士康给了我最好的发挥机会，我在退休前当上了香港上市公司FIH（富智康）的CEO，并且在我职业生涯的最后阶段，补齐了生产制造专业这最后一块拼图。这是一个职业经理人的职业生涯所能够达成的最高峰。我对郭台铭董事长给予我的机会，至今仍然充满感恩。
六、开启第二人生（2012～2016年）
退休之后的这几年，我乐在一边接触新科技，一边运用自己的经验帮助创业中的年轻人。随着一次演讲后无意中成立的创客创业社群T&F的成员越来越多，我也就成了大家口中的Terry老师。
我对年轻人创业给予实质上的支持和辅导，创业团队只要在社群网络上报名，我都给予90分钟义务的创业辅导。对于辅导的创业团队我秉持初心，不收费也不投资，避免因为任何私心而产生分别心。
有好项目的创业团队绝对不乏人追捧，孵化器、加速器、媒体、投资人等争相簇拥，但是九成九的创业团队却只能孤独艰辛地前行。我选择与更多缺乏资源的草根创业者同行，协助他们向梦想迈进。在他们身上，我看到了职业经理人身上少见的蓬勃创意、少见的梦想与坚韧。
老兵不死，拒绝凋零。
序章
从退休到创客创业
辅导创客，从另一个更年轻的阶段开始
回顾我30多年的职业生涯，从惠普到德州仪器，从德州仪器到富士康，我都秉持一个原则，即天底下何处没工作，何苦加入原东家的竞争对手和自己一手建立的团队竞争？因此，尽管机会再多、再诱人，不加入竞争对手成为我作为一个职业经理人的原则之一。这也意味着，我必须离开原来的行业，进入一个新的行业做一名新兵。于是，我从仪器、计算机行业进入芯片半导体行业，再进入制造业。
如今离开富士康两年了，富士康营业收入高达4万亿台币，在高科技产业里几乎包山包海，无所不在，因此要真正不跟富士康竞争，除了退休之外别无选择。我也定下了几个原则自我要求。第一，在两年竞业限制期间，不做三规的工作（在规定的时间、规定的地点，做规定的事），这是比退休更严格的限制。第二，低调再低调，在两年之内不接受媒体采访，不做公开演讲，以避免泄露任何业务机密。
退休以后，我开始大量使用微信作为我的社交工具，而且舍弃了PC和笔记本电脑，只用平板电脑和智能手机。没有了助理，没有了秘书，没有了IT部门，只有简单节约的工作和生活方式，一切自理。虽然没有秘书帮我排行程、定约会，但我却重新享受到了可以自己自由地安排行程的快乐；没有了专用车和司机，我可以享受搭乘地铁的自在和在市区熙攘人群中步行的悠闲。
我从2017年开始接触创客运动，深深被年轻人的创意和活力所吸引，也开始回到引领高科技浪潮的移动互联网和智能软硬件的领域。先进的科技知识、年轻人创意的语言、创造的激情、创业的向往，这些都让我着迷，仿佛遇见了三四十年前年轻的自己。同时我也看到了创业的困境、决策的彷徨、管理的问题、供应链和制造层出不穷的意外、用户的抱怨、心情的郁闷、何去何从的纠结。这些年轻人需要导师，这些年轻人需要协助。我突然知道了我喜欢做什么，我想要做什么，我应该做什么。
在2017年初步和创业的年轻创客的接触中，我犯了几个错，给了几个糟糕的建议。这时，我才领悟到我和年轻人之间确实存在代沟。在不了解年轻人的思维和语言，不了解互联网浪潮冲击的情况下，我的经验和经历对于协助这些年轻人反而成了一种负债，而不是资产。我首先得以年轻人为师，先学习。
于是我放空自己，放下身段，打破了两年之内不公开演讲的原则，接受邀请去北京参加了2017年11月召开的移动开发者大会，做创新来自长尾，创业源于创客的演讲，并开始大量认识年轻创业家，迅速增加微信朋友。接下来，我在上海、深圳，借着演讲、座谈会的机会，快速结交年轻朋友。我从这些小伙伴中挑选了一部分感兴趣、有缘分的初创企业，展开了挨家挨户的拜访。我在60岁以后重启了人生下半段的学习之旅。
我要感谢这些年轻的小伙伴，他们没有因为我的年龄而把我排斥在外，对于我问的一些傻乎乎的问题也乐于回答，而且不厌其烦地解释。他们都是我人生下半段的贵人，引领我进入一个令人目眩神迷的年轻世界。我比我的同龄人幸运，或许因为年龄而矜持，或许因为没有这些因缘，他们没有机会体验到我和年轻小伙伴在一起的这些付出与得到的快乐。
没创过业，怎么辅导年轻的创业团队
很多朋友问我：你干了一辈子的职业经理人，从来也没有自己创过业，你凭什么去辅导这些年轻的创业团队呢？也有朋友问我：你辅导超过400个创业团队了，在每个团队的90分钟时间里，你们究竟谈了些什么？我就以南洋传媒这个团队的案例来说明。
两位年轻创始人，张福楠和邓洋，看到一个刚需，那就是许多到餐厅用餐的客人都希望能趁着吃饭的时间来为手机或移动终端充电。依他们在电子产品开发和餐厅创业的经验，他们认为应该可以提供一个放在餐厅桌上免费让客户充电，同时又可以播放视频广告的装置，为餐厅、餐厅客户和广告主，创造三赢的机会。
辅导一开始，团队先介绍了他们的商业计划书、生意模式、这个桌上免费充电产品装置的规格、制造成本和初期需要融资的金额。
了解你的产品、客户、竞争对手
我听完了他们的报告，问了一些细节，等我完全了解之后，我提出的问题让他们很惊讶。我问他们，你的产品是什么？你的客户是谁？你的竞争对手是谁？
他们听完我的问题后非常困惑，好像刚刚的简报和讨论我都没有参与一样。在他们看来，产品就是放在餐厅桌上的免费充电和播放广告的装置，客户当然就是在餐厅用餐的人；至于竞争对手，由于这是一个新的创意和模式，他们认为没有竞争对手。
我首先告诉他们客户和用户的区别。客户是花钱来买你产品的人，用户是使用你的产品或服务的人。客户付钱就牵涉到了生意模式。任何创业都要有一个生意模式，简单地说，就是你提供产品给客户，客户付钱给你。
在这个案例里面，餐厅、餐厅的客人，或是广告主，哪一个才是付钱给南洋传媒的人呢？答案非常明显，就是广告主。广告主是因为广告才付钱，不是因为这个桌面充电装置而付钱。这个装置是免费提供给餐厅安装在餐桌上的，餐厅的客人可以免费充电，但是要被迫看广告。在餐厅用餐的客人，就是南洋传媒的用户，也是广告主的潜在客户。
广告主为什么要付钱给南洋传媒呢？这是因为南洋传媒可以给他们的目标客户提供时间更长、黏性更高、更有价值、转化率更高的广告。
产品的目标用户：能解决他们的问题与需求并能付钱给你的人
很明显，南洋传媒的产品就是广告。这个桌面装置和餐厅，都是南洋传媒作为一个广告公司所采用的通路和工具。要看看这个广告通路和工具能够吸引的用户是些什么人，才能准确判断竞争对手。以餐厅用餐客人为对象的广告，目标通常都是本地客户，居住在方圆3～5公里的半径范围之内，也是俗称定位服务（location based service，LBS）的目标客户。
因此，竞争对手就很明显了。自动推送到手机的LBS广告，在电梯内或是电梯厅，类似分众传媒的视频广告或传统的平面广告，还有在地铁站出口，或是在繁忙的路口派送广告传单或是举广告看板的地推部队，都是他们的竞争对手。
这个创业团队的优势在于，他们利用高科技产品和手段（免费充电和广告的桌面装置），选择有创意的通路（餐厅），推出了更好的广告产品（精彩的视频内容），为他们的目标广告主争取到更高转化率的广告效果。
广告主就是南洋传媒的目标客户。这些客户一定不是大企业，而是一些提供本地服务的小企业。这些小企业广告主，不太可能是餐厅，因为如果是餐厅的话，就会和南洋传媒的通路餐厅形成竞争。所以，其广告主应该是除了餐厅以外的，提供本地衣食住行服务等行业的小企业。
知道了竞争对手，你也就知道了目标用户
怎么去找到这些目标广告主呢？其实很简单，只要知道了你的竞争对手是谁，去看看他们的客户是谁，就可以很明确而且精准地找到这些目标广告主客户。
我建议他们以在地面派发广告传单、举广告牌的地推部队为主要的取代对象。因为这种方式的广告，非常不环保，而且转化率非常低。但是他们的规模又非常大，到处都可以看到这种令用户感觉和体验都非常不好的地推部队。如果能够取代这些地推广告，这就是一个很大的商机。
硬件技术人员往往容易执着于产品，而忘了真正的生意模式
经过我这么一番解释以后，这个年轻的创业团队有豁然开朗的感觉。因为他们还正在烦恼，他们原来以为是产品的桌面装置，如何迭代更新推出新产品的问题。硬件技术人员，很容易执着于自己开发的硬件产品，而忘了他们创业的真正产品和生意模式是什么。
找到目标客户和用户，找出需求痛点，以创新的方式提供更好的产品和体验
正确的做法，应该是先找到自己的目标客户和目标用户，然后找到他们目前的需求或痛点，以创意创新的方法推出更好的产品，来更好地满足客户和用户的需求，或更好地解决客户和用户的痛点，或提供更好的用户体验。
因此，南洋传媒的通路其实不限于餐厅，目标用户群聚的地方都是可能的通路地点。他们的广告工具也不限于无线充电桌面装置，这要看地点和创意。而这个创业团队的核心竞争力就在于他们对软硬件结合的高科技技术和产品开发的能力，这也是他们颠覆传统产业所依赖的本事。
还有许多类似这样的例子，例如刘坤锋和范恒光团队的智能面条机，经过我的辅导讨论之后，他们确定了智能面条机及凉菜机器设备只是他们的竞争手段和优势，真正的产品是物美价廉且快速的美食佳肴。经过这样的一个产品定位的改变，他们的生意模式、通路、竞争对手和未来的迭代产品，都发生了很大的改变。
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