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| 編輯推薦： |
只有经营者才能读懂的时代，
只有经营者才能看见的未来，
接下来的社会，会向何方发展，会怎样变化？
混沌的、汹涌起伏的当今，
如何才能不漂泊，也不被流放？
为了追求未知的价值而不停冒险的经营者，
如何捕捉现实，又如何还原这个社会？
经过透彻的思索，安静地做出抉择，果断地做出行动的，
是经营者。
回想起来，近代之后，
创造出下一个时代的价值的，总是经营者。
愿传达出经营变革方法的图书，
可以成为照亮不确定未来的一缕阳光。
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| 內容簡介： |
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本书是日本价值工程VE界的先驱人物——瀬口龍一的里程碑之作。作为企业家，瀬口龍一先生一直把VE应用于企业的经营中，并不遗余力地活跃于业界进行VE指导。本书以作者的经验为基础成书。作者以卓越的洞察力呈现了现今时代创造利润的困难，分析了高收益企业的特质，并以世界知名企业的案例为切入点，总结出了极具借鉴作用的创造价值的通用点。然后，作者通过VE应用层面的系统分析，构建了能够改变企业创造利润体制的方程式，并给出了应用基本原则。在第4章，作者将VE应用的10个步骤逐一呈现给读者，帮助读者掌握准备工作和实施步骤中的重点内容，创造出能实现高利润的经营。本书中文版特别收录了“第49届VE全国大会‘VE再考’特别对谈”作为附录，希望VE大师的对话实录能给读者带来更多的启发。
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| 關於作者： |
瀬口龍一
生于1933年，1956年毕业于东京大学法学部，后加入日立制作所。1970年伴随日立建机的成立而被调动，历经董事、常务、专务、副社长，在1997年就任董事长兼总经理。后历经董事会会长、咨询委员，现在为名誉咨询委员。2005—2006年兼任日立制作所董事、日立高科技董事。历任社团法人建设机械工业会会长、社团法人日本VE协会常任理事，2010年就任公益社团法人日本VE协会第四代会长至今。是1960年在日立制作所导入VA时的专职人员，至今一直参与VE的实践、推进及普及。2011年接受了“旭日中绶章”，著有《价值分析入门》。
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| 目錄：
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目录
中文版推荐序
中文版序
译者序
前 言
第1章现时代创造“利润”困难重重 001
高涨的原材料价格和人工成本导致无法通过现有的组织架构获得利润 001
只靠降低成本终究会到极限 003
庞大的组织体系、官僚化带来的弊害 005
组织中到处存在的阻碍创新的障碍 007
第2章高收益企业和亏损企业的差别到底在哪里？ 011
为何创造不出具有价值的创意 011
创造价值的共性 015
从杰克•韦尔奇的经营改革中学习组织改革的真谛 018
为什么组织官僚化会阻碍“创新力” 021
GE有组织性地实行新创意时的组织架构 024
在改革中，坚定的决断力和“坚持不懈”的精神是不可缺少的 028
普遍并且通用的“价值创造技术”是存在的 030
全美国致力于VE研究 033
第3章改变企业创造利润体质的方程式V=FC 037
VE是解决经营课题的特效药 037
从什么都没有的状态开始构思创意 043
通过功能抽象，打开新的世界 044
“追溯到功能层面”的意义 046
创造利润的方程式 049
降低成本需要积极而大胆的创意 053
实施VE时应该遵从的5项基本原则（土屋裕教授发明） 058
用VE来实现令人吃惊的经营改革的案例 070
第4章用VE来实现高收益的经营 083
将VE应用到组织体系中所需要的准备工作和实施步骤 083
彻底地收集VE对象的信息 096
①VE对象信息的收集——回答“它是什么？” 096
新的“价值”是从功能分析开始的 099
②功能的定义——回答“它的作用是什么？” 099
通过利用功能系统图来抓住创新的方向性 103
③功能的整理——回答“它的作用是什么？” 103
明确要达成功能所需要的成本 108
④分析个别功能的成本——回答“它的成本是多少？” 108
与实现相同功能的其他方法的成本进行比较，再来决定其目标成本 110
⑤功能的评价——回答“它的价值是多少？” 110
在设定较高目标的基础上决定需要改善的对象功能 113
⑥选择对象领域——回答“它的价值是多少？” 113
利用跨部门的团队来创造新的创意 115
⑦创造创意——回答“有没有与它具有相同功能的其他东西？” 115
引入专家来对创意进行概略评估 120
⑧概略评估——回答“它需要花费多少成本？”“它能不能确切地实现必要的功能？” 120
将创意进一步发展并具体化 123
⑨具体化——回答“它需要花费多少成本？”“它能不能确切地实现必要的功能？” 123
回归到“功能”，决定创新方案 125
⑩详细评估——回答“它需要花费多少成本？”“它能不能确切地实现必要的功能？” 125
提案 128
审查 130
定期检查 133
经营者在考虑导入VE时应该注意的事项 134
结言 有助于经营的VE 137
谢词 143
特别附录第49届日本VE全国大会“VE再考”特别对谈 145
协助执笔者简介 183
参考文献 185
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| 內容試閱：
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在《福布斯》杂志每年发表的世界前2000强公司排名表（The Forbes 2000，2012年）中，占前3名的艾克森美孚、摩根大通、通用电气都是美国公司。
虽然美国制造业曾一时被所有人认为存在严重的空洞化，但是通用电气（GE）的利润却在持续增加，利润率超过了10%。为了揭开其中之谜，可以从GE的前任CEO杰克•维尔奇先生实施的群策群力（WorkOut）来看经营改革，能获得很大的参考价值。
理所当然，不论是哪个公司，如果没有利润，那么就不可能把利润返还给员工、顾客及股东，当然也不可能为社会做出任何贡献，也就是孟子所说的“无恒产者无恒心”。
本书所要介绍的创造利润的方程式采用了一种通称为价值工程（Value Engineering，VE）的手法。VE是一种已经在全世界被引入了的经营改革手法。实际上，VE是在半个世纪以前由GE公司发明的。看一下杰克•维尔奇先生“WorkOut”方法，你就会发现，两者有许多共同点。
VE也被美国国防部引入，联邦政府十分重视VE，并把应用VE列入联邦政府法案中，VE在美国就是如此地有名。
在日本，VE最初是在60多年前的1955年，由日本生产性本部派遣的“成本管理考察团”，作为成本削减的方法引入的。
当时，美国企业利用一种称为“功能采购”（属于采购工程）的方法，在资材费用削减中取得了很大的成果。考察团回国后，对此进行了汇报。
但是在当时，正值日本经济面向高度成长期开始加速的时期，比起使功能最佳化来削减成本，更加重视生产力的增强扩大化，因此，只有一部分具有远见的企业引入了VE。
直到1960年初，才发生了根本的变化。伴随着贸易的自由化，全球化竞争开始激烈起来，当时的日本企业开始渐渐地意识到，如果还是抱着“只要生产出来就能卖掉”的想法，在市场竞争中是无法取胜的。不知怎的，感觉和现在的日本也非常相似。
从1960年开始，VE扩展到了日本代表型产业的改革，如汽车、机械、电机、化学、建设等行业。
1997年，日本政府内阁会议制定了“关于公共工程成本削减对策的行动方针”，针对公共工程的成本削减，政府和民间企业合为一体，共同促进VE活动的开展。
进而，1998年建设部（现在是国土交通省）制定了“公共工程的品质确保等行动方针”，VE被列入了其中“活用民间技术力的方式”的规定中。
2005年，在中部国际机场的建设中，通过使用VE成功降低了1250亿日元的成本，成了一时的话题。
现在，VE在世界范围的应用不断扩展，美国VE协会对于正确拥有VE知识和实践技能的人士颁发CVS （Certified Value Specialist）认证资格。拥有此资格的人数，在韩国有675人，美国有238人，日本紧随其后有132人（根据2012年美国VE协会的数据）。
我担任会长的公益社团法人日本价值工程协会，进行着有关VE资格的认定、企业引入的支持，以及会员间的相互探讨等活动。
VE的特征是不同于经营管理及以提升生产效率为目标的各种管理方法的，当初VE是在成本削减方面备受瞩目，但是VE的本质应用实际上是在其他方面。
VE用于对创造利润的源泉是什么进行提问，答案是通过组织去创造利润时的实践型手法。对于企业来说，最大的资产是员工，通过VE要提高每个员工的知识运用能力，从而提升组织力。
我把VE称为“活用人能力的技术”。
现在已经不仅是以美国为首的先进国家间的竞争，发展中国家也参与到了全球化竞争中，这场竞争变得越来越激烈。日本企业如何在全球化竞争中创出高利润呢？
正将此书拿在手的各位读者，请大家记住创造利润的方程式=VE。请考虑把它如何活用到创造能在激烈竞争中取得胜利的强大组织中，没有比这更为高兴的事了。
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