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| 編輯推薦： |
² 会计思维能让组织和个人工作的目标更清晰。
² 给非专业会计人员的会计思维书。
² 移动互联网时代，让企业稳赚不赔的经营方式。
² 公开解读丰田、无印良品等日本Zui赚钱公司持续获利的秘密。
² 用会计思维指导工作，破除流量很炫目，企业却赔钱的魔咒。
² 扭转优衣库命运的幕后推手安本隆晴现身说法。
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| 內容簡介： |
简单地拼体量拼流量的经营方式给许多企业种下了不少顽疾，将经营推进了烧钱却没利润的怪圈。
营业额不断攀升，可利润却越来越微薄；
流量越来越庞大，可转化率却并不理想；
账面数字很炫目，可年终竟然亏损累累；
本书从会计思维的角度深度解读了让企业稳赚不赔的工作方式：做任何工作前，先思考有没有利润。
如何像大公司一样制订财务规划？
如何管理财报和预算？
如何把工作数字化，以摆脱低效率？
简单地拼体量拼流量的经营方式给许多企业种下了不少顽疾，将经营推进了烧钱却没利润的怪圈。
营业额不断攀升，可利润却越来越微薄；
流量越来越庞大，可转化率却并不理想；
账面数字很炫目，可年终竟然亏损累累；
本书从会计思维的角度深度解读了让企业稳赚不赔的工作方式：做任何工作前，先思考有没有利润。
如何像大公司一样制订财务规划？
如何管理财报和预算？
如何把工作数字化，以摆脱低效率？
如何成为会看关键数字的人？
优衣库、无印良品、宅急便等公司成功，都靠这本会计思维教科书。
在本书中，你将收获：
◎扭转优衣库命运的幕后推手、知名会计师安本隆晴现身说法：
30多年会计师生涯，稽核、监察数家大公司经营状况的经验总结。
◎解读日本Zui赚钱的公司持续获利的秘密：
公开解析丰田、无印良品、优衣库等日本知名企业的财务数据！
◎破除流量很炫目，企业却赔钱的魔咒：
把经营过程数字化，用会计的力量摆脱流量红利殆尽带来的困境。
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| 關於作者： |
[日]安本隆晴
资深会计师、优衣库经营稽核人。
1954年生于日本静冈，1976年早稻田大学商学系毕业，是资深会计师、税务士和公司上市监察顾问。曾任职朝日监察法人公司，现开设安本会计事务所。
1990年受迅销集团柳井正社长所托，担任公司上市监察咨商顾问，帮助优衣库从地方小公司摇身变为跨国上市大企业，至今已23年。同时担任日本各业种大企业经营监察顾问。
2007年起，在中央大学专业研究所会计研究系，针对社会人士开设上市准备论个案研究等相关课程。
著有《优衣库监察实录》等著作
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| 目錄：
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CHAPTER1
只有用会计思维经营，公司才能稳步成长
1 不懂会计思维，一辈子只能当基层员工
◆◆ 不管数学成绩多差，一定要懂会计思维 002
◆◆ 会计就是把钱的事讲清楚，这并不难 004
◆◆ 财务报表会显示一家公司的未来 007
◆◆ 每位员工做事之前，先思考会不会有利润就对了 008
2 把公司从小型汽车变成F1赛车
◆◆ 客人多、生意好，公司一定会赚钱吗？未必 011
◆◆ 从小型汽车到F1赛车 012
3 像大公司一样制定高目标数字
◆◆ 所有的知名大企业都曾经是中小企业 014
◆◆ 每年开30家优衣库分店，真的做到了 016
◆◆ 很努力却没有利润，资金流动到哪里去了 018
4 倒闭公司的财务报表，也值得学习
◆◆ 欠缺会计思维，最终招致倒闭 022
◆◆ 破产征兆早就显现在财务报表上了 023
5 会计思维让优衣库迅速成长的秘密大公开
◆◆ 用会计思维架构公司，部门组织结构才清晰 028
◆◆ 清晰地展现各职务的职责，安排合适的人员 032
◆◆ 设定标准店铺的规模，以及每家店铺的损益结构 034
◆◆ 按月迅速掌握预算与实绩的差异，立刻采取措施 037
◆◆ 把将来成功的原因与风险都弄清楚，设定成长目标 038
CHAPTER2
每月财报与预算管理，打造高效团队
1 5年后公司是什么样子呢？用反推法制订经营计划
◆◆ 预算是对未来目标的期望，也是为行动建立的假设 040
◆◆ 拟订预算，由上而下型较有成长可能 043
◆◆ 过去的数字只能参考，不能当做基准 044
◆◆ 制定三种目标层级，既能激励员工又能确保达到最低标准 044
2 预算管理能让问题更透明
◆◆ 用每月预算比较计划和实绩 046
◆◆ 数字是最好的警报系统，只要你看得懂 050
◆◆ 把完成每月报表的时间限制在下个月5日以前 051
3 流程标准化，终结拖延、没效率
◆◆ 月底的结账为什么要拖到3个星期以上 053
◆◆ 预算管理可以帮你找出所有部门导致浪费的程序 054
◆◆ 缩短预算管理时间，避免时间、人力和费用的浪费 055
4 培养用数字思考的管理人才
◆◆ 管理部门才是一家公司的命脉 057
◆◆ 管理部门要配合公司成长，随时调整业务内容 058
5 盘点和账款余额可以验收营业实绩
◆◆ 实地盘点考验数字思考力 061
◆◆ 库存差异展现的五个问题 063
◆◆ 应收账款余额与应付账款余额的差异 067
◆◆ 从应付账款余额的差异中发现的五个问题 068
6 不只是货物盘点，员工的工作盘点更重要
◆◆ 做工作拖拖拉拉，公司不会有利润 070
◆◆ 这样分配工作，最省时、最省力、最有效率 071
CHAPTER3
用数字思考，公司当然会赚钱
1 你会构建能帮公司获益的结构吗
◆◆ 一定要懂损益结构和运营现金流量结构 073
◆◆ 毛利率和管销费用比率的数字，会随业种变动 078
◆◆ 提高毛利率，就该采取六个简单化措施 079
◆◆ 降低管销费用，5个节省措施最有效 080
2 用数字管理一眼看出各部门的执行力
◆◆ 把本业做好，别让多元化业务变成阻力 083
◆◆ 算出获益能力强的部门，奖励或扩大它 084
◆◆ 用数字结果决定，继续留用或裁撤 086
3 把员工的表现数字化，摆脱低效率的工作
◆◆ 公开经营状况，提升员工干劲 087
◆◆ 工作数字化：制作员工平均损益表 087
◆◆ 算算看，你帮公司赚钱了吗 091
4 库存就是损失，务必削减到最少量
◆◆ 滞留库存是妨碍金钱流动的老鼠屎 095
◆◆ 用数字管理，快速掌握滞留库存 096
◆◆ 最高目标就是零库存 097
5 找出获利最高的折旧摊提年限
◆◆ 很难理解的折旧摊提，这样想就简单多了 099
◆◆ 折旧摊提的算法和年限与生产数字相关 100
◆◆ 估算并制定最有益的耐用年限 103
6 事前处理，就能避免呆账
◆◆ 事前做好防范风险的准备 107
◆◆ 呆账，要用多少销货收入才能抵消 108
CHAPTER4
老板想要的一定是会看关键数字的人才
1 12个经营指标数字，就能诊断全局
◆◆ 分析和比较，第一时间调整预算计划 113
◆◆ 读懂指标数字，就能早一步行动 118
2 用两个比率，算出利益效率
◆◆ 财务分析看两个比率：总资本当期报酬率与总资产周转率 119
◆◆ 营业额增长时，要注意总资产中的借款是否增加 119
3 看损益两平点，算出绝对获利数字
◆◆ 计算之前，先分清楚固定费用和变动费用 122
◆◆ 越低越有利润！降低损益两平点的五种方法 125
◆◆ 基本问题：拉面店一天要卖几碗才能赚钱 127
4 不是全部一样，你得算出自己公司独特的管理数字
◆◆ 做成仪表盘图，更加清晰明了 130
◆◆ 不仅仅以同业为基准，要有自己独特的关键绩效指标 132
◆◆ 数字的变化，有助于你思考该采取什么措施 138
5 无论任何企划，一开始就要定下长期目标
◆◆ 每段时期要面对不同的优先课题，把握两个重点 139
◆◆ 每个单位都要有独立解决问题的能力 141
6 找出不必要的经费，削减再削减
◆◆ 厉害的成本削减是花更多的钱，提出更赚钱的企划 142
◆◆ 扩大服务、大量采买，成功削减经费 143
◆◆ 单纯地减少经费，不能减少浪费 144
◆◆ 定出数字，就能自动减少浪费 146
◆◆ 算算看，不必要的会议花费了多少成本 147
7 光用关键数字，就能激起危机意识和行动力
◆◆ 从数字中感受到危机，开始经营改革 150
◆◆ 激发员工的行动力，用数字就对了 151
CHAPTER5
这5家知名企业的社长、员工,都在用数字思考力
结论 公司稳步成长并赚钱，老板、员工都获益
◆◆ 经营者必备的三要素，不是人人都有 153
◆◆ 让所有员工都懂怎么用会计思维 154
案例1 优衣库社长：提出超高销售额目标
◆◆ 否定现状，就是公司的生存之道 157
◆◆ 上市前的开店资金是从资金周转差来的 159
◆◆ 用魔术数字，提供物美价廉的商品 164
◆◆ 要想赚钱，绝对不能增加库存 167
◆◆ 要想抓住销售基准，就要算好平效 168
◆◆ 要想精确地测量产能，就要计算人工小时 173
案例2 Askul文具：用数字管理生产和需求
◆◆ 新的销售渠道压迫旧通路，老企业看见了未来的危机 176
◆◆ ASKUL的起步与商业模式的进化 178
◆◆ 全部数字化的需求链管理，把库存降到了最低 179
案例3 小松制作所：用速度改革成功
◆◆ 导致赤字危机的主因，居然是固定费用 184
◆◆ 经营改革的关键是决算的迅速化 185
案例4 日本麦当劳：自创独特的顾客满意指标
◆◆ 达到这个数字！单一的命令，员工容易执行 187
◆◆ 提高服务能力的独特经营指标CSO 189
案例5 黑猫宅急便：把服务水平数字化
◆◆ 宅配的需求，一律先依据计算预测 191
◆◆ 将服务层级数字化，提高配送质量 195
结语 196
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| 內容試閱：
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看数字，就能知道这家公司做了什么
自从我当上会计师后，已经过了33年。前九年，我以监察机构职员的身份，参与了许多上市公司的会计监察工作，并曾同时担任100家中小企业的税务士。之后，我持续担任不同企业筹备上市的顾问，或者以公司外部稽核的角色，与十几家企业密切往来。虽然我接到经营管理顾问的委任并不算多，不过这些委任我的公司几乎都是成长中的企业。
◆◆ 33年会计师生涯，稽核、监察数家大公司的经营
我从1990年9月认识柳井正社长后，便参与迅销集团（Fast Retailing，优衣库的总公司）上市前的筹备工作与会计监察，至今已21年；2001年6月认识了日本最大的办公用品直销商爱速客乐公司的岩田彰一郎社长后，就一直参与该公司的经营咨商，目前我仍参与这两家公司的外部稽核工作。此外，我还担任Link Theory Japan（迅销集团旗下女装公司）、Ubic（企业经管咨商公司）和Kakuyasu（以酒类产品为主的在线购物网站）等知名大公司的外部稽核。2007年起至今，我在中央大学专业研究所会计研究系，面向社会人士开设论上市筹备个案研究企划演练等相关课程。
◆◆用会计的力量改变公司
我和每一家公司最初接触都是因筹备上市的咨商或稽核，但是实际上与经营者们一直以来讨论的，都是针对由活动的结果──会计，反推回去看经营本身的过程。
所谓经营就是决策的连锁过程，如果详细分类，就是为客户创造更新、更符合需求的商品或服务，通过销售及早收回现金，然后再次制造并销售；在重复这些行为中将得到的利益以现金方式储存下来的整个过程。
经营者要反复思考如何培育生意的幼苗，建立假设、验证，如果行不通就从头再来，从错误中持续学习。即使一直失败，也不能退缩，稍有成功也不需要太高兴。另外，如果因为风险大就放弃，是绝对不会成功的。
对整个经营的过程适时并正确地测定、记录、评量，然后对出资者等利害关系人提出说明，就是会计的角色。因为经营活动的结果必然会反映在财务报表等会计数字上，所以要把经营与会计作为互为表里的一体来看。
也就是说，会计的财务报表是负责对利害关系人做出说明的工具，也是反映公司目前真实样貌的一面镜子。仔细观察这面镜子上显现的会计数字，将数字运用在接下来的行动中，就能够利用会计的力量改变公司。
◆◆观察公司的发展状况，把一切数字化
实际上，懂得成长的公司都知道会计数字的重要性，他们为了在竞争中获胜，会把自己定出的数字作为行动基准。相反，轻易忽视数字的公司，即使表面上看起来一帆风顺，也会在某些地方受挫──因为他们没能察觉显现在会计数字上的危险信号。因此，我经常对刚创业的经营者或中小企业经营者们说，请把一切都数字化。
把经营过程数字化，每天观察，就能看出变化。只要采取应对措施，数字就会发生变化，而且能看出改变措施后数字会如何变化。如果零售业每天记录每小时的客流量、购买人数、男女比例，再据此采取措施，例如改变商品种类、改变广告单的写法、换广告牌、改变橱窗陈列等，就可以看出这些改变会如何影响客流量的变化。
像这样以会计数字为基础制订计划（Plan），然后实行（Do）并检查（Check），若有差异，就调查、分析其内容并迅速采取行动（Action），这被称为PDCA 循环。能够真正运作这个PDCA 循环，就能创造出令人骄傲的、绝对不会输的强大公司。
衷心希望通过本书，让经营者乃至员工甚至各个领域的商业人士都能够理解会计思维的重要性，并在这个对经营者来说如同暴风雨的逆境时代，对公司的大幅度成长有所帮助。请边读边思考，我相信当中一定有能让各位在实务上参考的部分。书中有许多案例及对个案的研究，希望对各位经营公司或工作有所帮助。
2012年5月
资深会计师、税务士、优衣库经营稽核人
安本隆晴
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