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| 編輯推薦： |
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植根于中国企业实践的创新模型，华为、美的成长案例的全景呈现。超越生命周期，企业成长的5个阶段。
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| 內容簡介： |
本书作者在研究多个行业领先企业成长经验的基础上，提出中国企业五阶段成长模型。这一模型还原企业成长轨迹，揭示企业从小到大、从弱到强的动因和机理，是源于中国企业实践的原创性成果。
全书分为两大部分：
上篇分析说明企业成长模型中的五个阶段（包含三次管理整合）创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、重构成长阶段，既有特征概括、事实描绘，也有策略建议。这是全书的原理部分，但以适用、实用为导向。
下篇是华为、美的两家优秀企业成长过程的全景案例介绍。这是参照企业成长阶段模型对华为、美的成长经验的整体、系统研究，也是华为、美的实践对企业成长模型的印证。帮助企业超越生命周期，实现基业长青！
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| 關於作者： |
施炜
管理学博士，知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。自1995年起长期从事管理咨询工作，既有学院派背景又有丰富的实践经验。主要原创性成果有多层次中国市场营销战略、顾客价值创新方法、中国企业成长的变量体系、中国企业成长阶段划分、中国企业战略转型、企业管理体系构建流程组织协同模型等。出版有《企业战略思维：竞争中的取胜之道》《重生：中国企业的战略转型》《深度分销：掌控流通价值链》《连接：顾客价值时代的营销战略》《管理架构师：如何构建企业管理体系》等著作。
苗兆光
管理学博士，知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团高级合伙人、首席战略与组织专家。长期研究企业成长中的变革问题，对华为、美的、小米、亚马逊、三星、丰田等中外优秀企业的成长模式有深入研究。擅长于整体把握企业发展中的瓶颈，寻找系统变革方案。
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| 目錄：
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目录
导言 企业没有成功，只有成长
第一章 创业阶段 3
创业阶段的成长特征 3
创业成功的三要素 8
创业阶段的组织：胚胎组织 13
愿景型领导：讲故事的能力 20
创业阶段的企业风险 21
第二章 机会成长阶段 25
机会成长的含义 25
什么是机会 27
如何将外部机会转化为现实增长：营销拉动 32
机会成长阶段的以奇胜 36
机会成长阶段的组织特征：领导人驱动的激情团队 38
机会成长阶段的企业风险 41
以组织能力建设为主题的管理整合 44
第三章 系统成长阶段 49
系统成长的含义 49
系统成长阶段的企业战略：复制成功 51
企业技术进步：从模仿到创新 53
系统成长阶段的组织特征：高能组织 56
系统成长阶段的企业风险 60
以体制变革为主题的管理整合 62
第四章 分蘖成长阶段 69
分蘖成长的含义 69
分蘖成长的战略：多元化的逻辑 71
分蘖成长的关键：新业务的发育 76
分蘖成长阶段的组织特征：分合组织 79
分蘖成长阶段的企业风险 84
以组织范式转换为主题的管理整合 88
第五章 重构成长阶段 97
重构成长的背景：外部环境的挑战 97
重构成长的含义 101
重构成长的战略路径之一：重选一片海 104
重构成长的战略路径之二：改变目的地和航线 107
重构成长阶段的组织特征：叠加组织 114
重构成长阶段的企业风险 118
第六章 华为成长全景案例 123
华为的成就 123
华为成长阶段划分 130
创业阶段（1987～1992年）：一半是被逼，一半是理想 133
机会成长阶段（1993～1997年）：乱中迎战大风口 142
系统成长期（1998～2010年）：追赶，走在成为世界第一的路上 150
分蘖成长期（2011）：三大业务齐头发展，搏战云管端 166
重构成长（2013）：进入无人区的探索 175
华为成长全景案例小结：让变革成为常态 187
第七章 美的成长全景案例 195
美的的研究价值 195
美的成长阶段划分 201
创业前期（1968～1979年）：艰苦探索的岁月 204
创业期（1980～1992年）：借出来的创业成功 206
机会成长期（1993～1996年）：抓住历史性机遇 212
系统成长期（1997～2002年）：无意中的分权式组织先驱 215
分蘖成长期（2003～2011年）：多元化扩张，全面进军白色家电 225
重构成长期（2012）：新老交班再出发 235
美的成长全景案例小结：顺势而为的奇迹 249
附录 学界关于企业成长阶段的研究 253
钱德勒的钱氏模型 253
格雷纳的企业成长模型 255
弗拉姆豪茨与兰德尔的企业成长七阶段模型 258
爱迪思的企业生命周期理论 261
杨杜的企业成长三性模型 263
后记 265
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| 內容試閱：
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前言
找企业没有成功，只有成长
01 企业成长的含义
企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。
从可量化的指标看，成长表现为经营业绩、资产规模的持续增长；从组织能力角度看，成长是指竞争力的提升。
如果把企业看作生命体，成长是企业与环境的互动，是持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。
按照资本市场的逻辑，成长表现为企业价值的增值；企业成长性越强，企业价值的估值就越高，投资者获得较高收益的可能性越大。
影响企业成长的主要因素有三个，我们将其概括为一心二门。
一心即心之所愿，是企业成长的使命和愿景。缺了这一心，企业成长就失去了动力之源、牵引之力。
二门之一是战略，即企业成长的方向、逻辑和路径；而另一扇门则是组织，即战略目标的责任主体和实现目标的支持力量。战略和组织两个因素合起来，回答了企业如何成长的问题。342
02 企业成长的阶段划分
企业成长是一个漫长而艰辛的航程，通常需要经历若干成长阶段。
管理学界对企业成长阶段的研究，比较著名的有格雷纳的五阶段模型、爱迪斯的企业生命周期理论等。
出于为中国企业成长提供管理解决方案的目的，需从动态角度提出一个基于本土企业实践、适用面广、解释力强、具有实用意义的企业成长阶段模型。
这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型、共性的特征和问题，有利于我们提出针对性强的对策和方法。
在研究华为、美的等中国领先企业成长过程和成长经验的基础上，我们提出了五阶段成长模型。五个阶段的划分标准，是企业不同阶段的主要成长特征及成长动因。
创业阶段，企业为生存而探索机会；机会成长阶段，企业主要依靠外部机遇而成长；系统成长阶段，企业成长有了组织、能力以及整体系统的支撑；分蘖成长阶段，企业在技术、顾客以及其他资源的基础上，按照相关原则拓展多元业务；重构成长阶段，企业在原有主业老化的背景下，重构战略和组织，通过变革实现成长在新的起点上二次创业、重新出发。
用战略关键词概括这五个阶段，那就是：机会、机会、能力、能力、机会能力。800
03 企业成长中的三次管理整合
企业成长五个阶段中，除了成长之初的创业阶段和二次创业的非封闭最后阶段（重构成长），其余三个阶段都会在过程中产生、积累各种风险及其背后的管理问题，因此需进行管理整合组织架构、文化、流程、体制、机制等的调整变革，以及团队建设、人才培养、领导力提升等。
有些优秀企业边成长边整合，成长曲线和整合曲线并行，即边开车，边修车。
但更多的企业，在快速成长的时候，通常会忽视风险及管理问题。只有当成长停滞、增长乏力时，才会发现问题积累多、深、久。
如果不着手处理和解决，就无法超越所在阶段、迈入新的航程，甚至有可能退出。
因此，三个主要成长阶段后期，都需进行管理整合。第一次管理整合，以组织能力建设为主题；第二次管理整合，以体制变革为主题；第三次管理整合，以组织范式转换为主题。它们的基本目的和宗旨在于激发组织活力，增加组织能量，促使组织重生。
每次管理整合（实际上，创业和重构成长全阶段都在进行管理整合）消除了进入下一成长阶段的障碍也就是说，后一个成长阶段是前一个阶段管理整合的产物。
因此，将管理整合置于下一个成长阶段的前期也未尝不可。但无论边开车，边修车，还是车歇了，再修车，也无论修车时间长短、属于哪个路段，都不会影响管理整合的存在以及理论分析的逻辑合理性。
04 企业成长的阶梯和循环
从动态角度看，五阶段企业成长模型具有以下含义。
第一，企业成长是企业从较低级发展形态向较高级发展形态的递进。五个阶段代表着企业成长从低到高的阶梯，从前一个成长阶段进入下一个成长阶段意味着企业生存模式、竞争能力的升级。较低较高发展形态的标志，一是战略层面的经营模式（包括商业模式）以及动态赶超（竞争）方式，二是组织层面的架构、机制和形态。
由此可见，企业成长既是战略的展开，也是组织的演进，这两者是相互关联和依存的。
第二，企业从前一个成长阶段进入后一个成长阶段需经历管理变革。只有变革，企业才能踏上更高级的成长阶梯；不变革，企业只能长期徘徊于原先的成长阶段直至最终出局。当然，变革是艰难、曲折的，如果变革失败了，企业也无法实现成长阶段的递进。每个成长阶段之间的边界，就是一个过滤机制。它像一张布满障碍、铁刺的渔网，能够游过去的鱼少之又少。基于此，书中每个成长阶段分析的基本逻辑是：本阶段的含义本阶段的战略主题及行为本阶段的组织特征及管理要点本阶段的主要风险面向下阶段的管理整合。
第三，企业从初始的创业阶段到最后的重构成长阶段是一个轮回和循环：从终点又回到起点。每一次轮回、循环都是一次螺旋式上升。这也意味着，企业有可能打破生命周期理论所描绘的衰亡宿命。人的生命是不可逆的（当然，某些宗教理论并不认同这一说法），但是企业生命是可逆的变革和创新可以使企业重生。从系统论角度看，熵（无效能量的测定单位）的增加将使组织趋向覆亡，但我们可以通过开放组织、汲取外部有效能量、坚持做负熵活动从而使组织永葆活力。
05 实践和逻辑的相互印证
我们在本书中提出的企业五阶段成长模型，源于中国优秀企业的成长实践，是其成长经验的总结。同时，这一模型也折射出企业成长的环境特点。
我们研究了多个行业数十家头部企业，还原其成长轨迹，大都具有五阶段递进的特征。例如，华为、美的、海尔、TCL、中集、汇川技术、歌尔股份、顾家家居、安踏等。有些优秀企业，长期专注于主业，未经分蘖成长阶段，从系统成长阶段直接进入重构成长阶段。除此之外，有些企业各个成长阶段的区分不是很明显和清晰，也并非所有企业都会依次完整地经历五个阶段（浓缩、跨越、并行等情形都会存在）。我们的模型主要是针对中国企业典型成长过程、情境的分析，并不能囊括所有企业的成长实践和例证。
除实践依据外，本书企业成长模型也是符合理论逻辑的：模型中蕴含了三组矛盾，其呈现（矛盾出现）和融合（矛盾解决）构成了我们的分析框架。
第一组矛盾是战略和组织的矛盾。战略牵引组织，组织支持战略；两个齿轮的咬合运动，是企业成长的动因。例如，当企业进入机会成长阶段、战略是营销驱动时，相应的组织必须是激情组织，否则不可能快速、有力地将市场机遇转换为企业收益；当企业处在系统成长阶段、战略是复制成功时，相应的组织必须是高能组织，否则不可能在主航道上高歌猛进换个角度看，每一次组织变革，都为下一阶段的战略性成长打下了基础，创造了条件。
第二组矛盾是战略层面的机会能力。从企业成长初始阶段（创业、机会成长）的机会牵引能力，到中间航段（系统成长、分蘖成长）的能力创造机会，再到再创业阶段（重构成长）的机会、能力互动，体现了矛盾主要方面的动态转化。
第三组矛盾是组织层面的组织化反组织化。从创业阶段的前组织（胚胎），到机会成长阶段的非规范（激情）组织、系统成长阶段的正规（高能）组织，组织演进的基本方向是强化组织一致性、提高组织复杂性；但从分蘖成长阶段的分合组织到重构成长阶段的叠加组织，组织演进的基本方向则变成了多中心、网络化、有机化和弹性化（可称之为反组织化），其中蕴含着否定之否定的意味。
我们的分析方法是将企业实践和理论框架（模型）结合起来，相互印证：不削足适履，避免将企业鲜活的实践塞进既有的模型，也不放弃抽象通过合理的理论建构揭示企业经验背后的机理和规律，尽可能做到理论符合实践但又能指导实践。
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