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| 編輯推薦： |
前华为金牌讲师全方位揭秘华为的营销战略与背后逻辑
颠覆传统营销认知，直指营销核心要素，塑造全新营销打法
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| 內容簡介： |
华为的成功，不仅仅是管理的成功、研发的成功，更是其强悍营销能力的成功只是人们都忽略了这一点。对于企业来说，营销就是一切，任何公司的成功首先必须是营销的成功！
作者以华为的营销实践为例，系统地剖析了营销实践框架和主要经典理论，并在此基础上提出了更适合当前企业营销环境的铁三角（VIT）营销模型与饱和攻击营销原则，分别从产品价值、信息传播、品牌（信任）三个方面，阐述了营销的内在逻辑和方法论，帮助企业和营销人员更好地理解营销、建立起符合现代企业环境的营销组织架构和销售战略，从而实现企业的长久发展。
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| 關於作者： |
孟庆祥
著名财经作家，前华为金牌讲师、战略顾问，虎嗅、36kr专栏作家，长期专注于企业管理与商业创新研究，对中国企业的营销有着精辟独到的见解。著有《以一当百》《山寨革命》《达尔文密码》《人性与个性的逻辑》等，运营个人公众号曲高和寡。
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| 目錄：
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上 篇 基本框架：从实践到理论
华为销售简史
从失败的角度看营销
销售战略、销售流程与销售技能
销售员和销售经理应该做什么
每家公司都要找到自己的营销套路
销售上升的三个阶段
业界套路之 4Ps
详解位置
从消费品的品类分化谈定位
中 篇 铁三角方法论
铁三角模型，一种新的方法论
从营销角度看，世界上有六类产品
营销力与产品力
准确理解用户需求
96 分的产品观
创新产品价值判断
放大成熟产品的价值
饱和攻击
信息的三个特征值
商品成交所需的信息量
获取信任
品牌就是相信
品牌溢价
功能型产品和非功能型产品的转化
从会销看信息如何促成交易
下 篇 营销组织与管理
营销组织
代理销售
销售目标管理
互联网与营销
提升销售技能
在实践中加强销售嗅觉
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| 內容試閱：
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销售就是刀锋
公司成不成功，最终取决于其能否将产品与服务卖出去。显而易见，所有环节最终都是为了销售。
世间销售成功的公司和个人很多，但不懂得如何销售的公司和个人更多。编程序需要学习专业知识，画图需要专业训练，财务、法务等社会上的多数工种都需要专业知识的积累和专业能力的训练，销售却不需要。销售就像打羽毛球、踢足球一样，谁都可以拿起拍子打几下，在足球场上踢几脚。但不经训练、不懂行的人和专业选手水平相差很远。尽管大学有的专业也有销售方面的课程，但学这些课程却不一定能真正提升一个人的销售能力。
销售的专业性存在于每种具体的行业、每个具体的公司之中，同时销售又和许多其他因素勾连在一起。观察一家有一定规模的公司，我们会发现其销售体系是一个进化出来的生态系统。
在社会化分工的背景下，电子产品的制造已经专门化，许多产品设计也已经专门化。比如人们可以从手机设计公司找到手机模型，让代工厂生产手机产品。拥有自己的产品不难，难的是把东西卖出去；谁能建立一个有效的营销与销售系统，谁就能成功。
在某个行业成功的公司主要是建立了适应这个行业的销售系统，成功销售了产品。从设计、生产到服务，一切都是为了建立高效的销售生态系统。
世界上没有只有刀锋的刀，但刀锋不锋利显然最影响刀的性能。同理，销售能力不足，一切努力都会打折扣；销售能力强大，所有努力的效果会倍增。
销售的涵盖面非常广泛，为了清晰地理解销售，把销售按照平台和个人能力两部分来理解比较合适。
平台就是公司销售系统综合威力的体现。华为人均海量的销售额主要不是因为它的销售员更出色，而是因为它有一个有竞争力的平台。当然，个人销售能力也很重要，平台毕竟是人建的。最成功的销售平台具有把销售员锻造成优秀销售员的能力。
因此，让你弄明白怎样创造出卓越的销售平台、怎样提升个人销售能力，就是本书的目标。
华为是研究营销的最佳样本
如果研究营销，华为是中国极佳的样本之一，这不仅仅是因为它年销售额高达 6000 多亿元，具备巨大的体量，连续多年高速成长，最关键的是华为把它的销售经验复制了到从B端到C端的多个领域。
2016 年，华为手机出货量全球排名第三。但在 2013 年年初，手机高管团队年终奖还为零，每个人上台领零起飞奖，拿到一个飞机模型。华为终端在一个巨大的行业中，从一无是处到比较成功只用了4 年时间。
手机技术起源于移动设备公司，最早的手机是摩托罗拉发明的。在相当长的时间里，手机市场的主导公司是摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子等移动设备公司，因为技术掌握在设备商手中，其他公司无法做出手机。
诺基亚手机曾大放异彩。最辉煌的时期，诺基亚手机全球市场占有率高达 40%，遥遥领先。后来，非移动设备公司也掌握了手机技术，从属于移动设备的传统手机行业崩溃了。西门子、阿尔卡特、摩托罗拉、爱立信相继退出了手机市场。
相似的故事还发生在其他行业：IBM 退出了个人计算机市场，通用电气退出了个人消费品市场，三星想进入通信设备供应市场却以失败告终。业界达成了一个共识一个公司无法兼容 2B 和 2C 业务。
华为当初进入手机行业也没有信心。2008 年，华为一度想把终端公司卖给投资银行，由于偶然的原因没有卖成功，只能自己做。经历了痛苦的探索后，华为终于成了一家兼容 2B 和 2C 业务的公司。
2011 年 8 月 16 日，小米发布了第一款手机。小米是一家新公司，在手机这个领域毫无经验，它祭起性价比大旗，通过自己的网站搞饥饿营销，一时间一机难求，不久，就让其他手机厂商乱了阵脚。小米的做法看似简单，其他厂商却怎么也学不会。
2013 年秋季，在小米发布手机 2 年之后，华为决心推出荣耀品牌，开辟新的战场，以应对小米的挑战。2017 年，荣耀手机在网上的销量已经超过小米。
每个成功的公司都有一套有效的围绕核心业务展开的营销与销售方法，我们称之为营销赛道。华为针对三种业务打造了四条营销赛道直销通信设备、分销企业网络解决方案、地面零售手机、网络销售手机，做得都很出色。2017 年秋天，华为宣布成立云计算 BU（事业部），直接与互联网公司统治的云服务竞争，就此开始打造第 5 条营销赛道，挑战一个似乎难以打破的共识传统企业干不过互联网公司。
华为在多个领域的成功销售给我们带来什么样的启发？
销售知识是一种未能被充分理解和表达的隐性知识，所以，销售能力的提升主要靠实践和领悟。一般说来，每个公司的销售都有特殊性，依赖特定的条件，一旦离开了这个条件，销售武功就废了一大半。而华为的实践证实了销售能力跨行业复制是可行的。
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