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| 編輯推薦： |
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打造一支无需管控即可由自驱力驱动的团队是所有企业经营、管理人士的梦想，但各行各业自身的特殊性和复杂性让这一目标往往难以企及。本书作者在10年教学研究工作的基础上，汇总对36家国内菁英企业一线团队管理经验的考察和分析，提出了定位、建设高效团队的理论和工具，旨在为读者呈现即学即用的自驱动团队方法论体系。本书行文通俗，案例丰富，图表直观，重在传递可操作性，为商业人士特别是企业的中层管理者提供了颇具现实意义的学习资料和实践指南。
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| 內容簡介： |
自驱动，意味着员工不用过多的外力管束和鞭策就能自我激励，主动积极地达成绩效目标，这取决于员工对工作重要性和对重点工作的清晰认识。本书将团队分为四个类型：自驱型、对抗型、逃避型、迷茫型，并提供了一整套转换方案从对抗型、逃避型、迷茫型三个维度向自驱型维度转变的具体措施，使得自驱动理念完全落地。之后，本书给出了保持自驱动积极状态的若干方法，助力管理者在实践中持续应用。
本书可用三个一来概括一个理念、一套工具、一套方法，一个理念即自驱动核心理念，一套工具即重要性-清晰度矩阵，一套方法即走向自驱动、保持积极性的具体做法。本书兼具理论性和实操性，既可作为管理者的创新经营参考，也可以作为打造卓越团队的教材。
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| 關於作者： |
赵英著
毕业于清华大学，获得MBA学位，长期从事企业管理培训和咨询，为海尔集团、比亚迪汽车、招商银行、国家电网、中国移动等公司长期提供服务，在团队管理、领导力发展、创新管理方面具有深刻的洞见。
张双霞
毕业于河北师范大学，获得学士学位，长期从事教育教学工作，具有丰富的课程设计与效果转化经验，对学生的心理有很好的把握，擅长将新的理念转化为实际教学内容， 为学生提供精准、适度、到位的帮助。
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| 目錄：
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好评如潮
推荐序一
推荐序二
前言
第一部分 什么是自驱动团队
第一章 重要性清晰度矩阵
第二章 自驱动团队的巨大能量
第三章 激发隐性驱动力的四大步骤
第四章 创建引领性指标的四大步骤
第二部分 团队自驱力七步法：如何创建自驱动团队
第五章 责任打散：重塑团队结构
第六章 目标对接：将战略目标分解到团队责任中
第七章 成果交付：团队成员自我管理的核心
第八章 协议对赌：全流程自驱力打造
第九章 平台支援：自驱动团队的平台化经营
第十章 信息互换：自驱动团队内部的协作与沟通
第十一章 业务创先：自驱动团队的真正使命
第三部分 对症下药：如何改造传统团队为自驱动团队
第十二章 状态诊断
第十三章 努力红利与顶端优势
第十四章 消除对抗与激发善意
第十五章 唤醒责任与寻求反馈
第十六章 区分段位与关键问题
第四部分：团队关系与自驱力维系
第十七章 20个典型问题及回应
结 语
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| 內容試閱：
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1876年在上海铺设的长14.5公里的吴淞铁路是中国第一条营运铁路，从那时起民间就开始流传一种说法：火车跑得快，全靠车头带。因为火车是由机车车头牵引的，车厢被车钩连接在一起，拖动前行。19世纪中期，中国近代企业开始涌现，于是，民间用火车跑得快，全靠车头带来形容企业各级管理者的重要性。渐渐地，自上而下的企业管理体系形成，并成为企业界的主要管理方式。
1959年，世界上第一条高速铁路东海道新干线在日本破土动工， 2011年，中国钢轮式高铁测试最高时速达到605 千米时，大大缩短了东西南北的时空距离，加速了资源的流动。这时候，人们又来探询：高铁为何那么快？一个显而易见的答案很快浮出水面：因为其动力源于分散在各个车厢中的电动机。也就是说，高铁跑得快，要靠每个车厢都要快。企业界迅速又来反思：如何让团队中的每个人都自我驱动，进而一起来实现团队目标呢？
很快，海尔提出了自创业、自组织、自驱动的三自概念，引领了新的管理潮流，这一理念的提出，打破了传统科层制的上下结构，把领导放到最底层，承担支持作用。华为也提出让听得到炮火的人来指挥炮火。所以，一个新的范式正在形成，它就是自驱动团队。
传统团队与自驱动团队的根本区别在于：前者主要由领头人做决策，后者允许每个人做决策。在传统团队中，大多数员工的心态是为领导而工作做给领导看出了事有领导顶着做好自己的事其他不要管；在自驱型团队中，大多数员工的心态是我的事我负责我和别人合作换取别人和我合作我必须体现出我的价值才有意义。
传统团队是自上而下的决策体系，自驱动团队是自下而上的决策体系。过多地去讨论二者孰优孰劣实际上是不必要的，我们认为二者虽然泾渭分明，但绝不矛盾。
在未来的高效组织中，需要两条运行主线：一条是自上而下的顶层战略设计路线，一条是自下而上的自组织运营路线。一方面要进行顶层设计，自上而下完成统一规划，规划完成时这条线就停止工作，另一方面要自下而上地运行各项工作，实现顶层战略规划的布局，自下而上的力量循环往复，生生不息。
21世纪是互联网的时代，从2000年互联网时代的说法开始流行，15年后，互联网时代已经进入下半场，即物联网时代。可以想象，未来每10年都将完成过去耗时每几十年的进化。相对应，组织中团队协作的方式也将继续发生深刻的变革。作为企业的管理者，我们将如何重新认识自己的团队呢？
实际上，无论经济范式如何变革，对人的依赖是始终不变的，即便是机器人时代，比机器更高的还是思想，还是由人来设计这一切。海尔的张瑞敏有一个经典的论断：企业即人。所以，对人在新经济范式下的行为表现进行探索，构成了当今团队管理的主要课题。
本书着重从团队的角度进行研究，发掘自驱型组织中人的行为表现和能力发展，并从中总结出科学实用的规律，帮助广大企业管理者重新认识自己的团队，建设高效团队，打造幸福团队。
2014年，我第一次给海尔的员工上课，就深深地喜欢上了这个团队。我记得第一次课上有八个小组，共80位销售总监参加学习，全天没有人出去打电话或接电话，精力高度集中，讨论时非常热烈，都踊跃上台发言，而且言之有物，与老师互动非常紧密。我非常好奇，在这个手机中毒的时代，是什么力量让他们全天不看一眼手机，而是热切地参与课堂学习呢？
海尔集团无锡销售分公司的一位总监分享了真正的原因：每个人都为自己认领的任务负全责。同样，他们来参加学习，也代表自己认领了这个任务，不管老师讲得好不好，他们都要为他们今天的时间、今天的生命、今天的能量负全责。那一刻，我非常震惊，幸亏我使出了浑身解数，要不然真对不起这支炽热的团队。
同时，我也非常好奇，到底是什么原因让海尔的团队保持习惯性的正向思考我认领的任务我要负全责。在海尔的第三次培训的对象是财务部长团队，石家庄分公司的一位部长帮我解开了这个谜团，他说：我到海尔十年了，张瑞敏的精神和海尔的文化已经深深烙印在我身上，让我不知不觉地这样思考，这样行动，一切都很自然。
我问他见过张瑞敏没有，他说：没有近距离接触过，但张瑞敏的哲学理念我们是能深刻体会到的，并能身体力行的。这时候，我内心中更大的一个谜团形成了：张瑞敏的哲学理念是什么呢？我热切地想要全面了解海尔，于是我在海尔信息园不断走访小微主，在海尔大学的企业哲学条幅下驻足思考。
我发现，在海尔小微生态体系诞生之前，张瑞敏提出了组织无边界，管理无领导，供应链无尺度的创新哲学，这可谓是海尔小微体系的指导纲领。其实，研究到这里，第三个谜团终于解开了。组织无边界就是打破传统的科层制，管理无领导就是把领导放在最下面的支持位置上，供应链无尺度就是全球互联互通。这恰恰是自驱型组织和自驱动团队的哲学基础。
那么，说来说去，自驱动团队到底是什么模样呢？
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