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| 編輯推薦： |
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打通分工与组织的关系，帮助企业完成思考，学会构建中国人自己的商业理论 包政 30年研究经验首次集中分享
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| 內容簡介： |
本书探究梅奥诊所的历史脉络和长赢的道理，为中国企业家提升管理素养、经营格局和精神境界提供借鉴，同时助力中国企业得到切实发展，打造更强劲的产业价值链。
本书从组织与管理的视角，对梅奥诊所的成功要素进行了梳理，以便更清晰地解答向梅奥诊所学习过程中的诸多疑问。例如：1. 梅奥诊所何以顺畅地存续约150年？ 2. 梅奥诊所的医生为什么是授薪制？这种额定工资制，没有奖金、没有分红、没有期权激励计划，何以激发他们这样投入地工作？ 3. 已经拥有几万员工的梅奥诊所，是用什么来保证它的运营效率？ 4. 梅奥诊所委员会决策机制，能带来什么好处？5. ……
梅奥诊所之所以是一个奇迹，在于它实现了人本主义的生产方式和管理方式。其内在的人本主义管理逻辑，使得梅奥诊所能跨越时空、成为150岁的长寿企业，也为中国企业应该如何建构，指引了一条明路。
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| 目錄：
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序人本主义管理的范例
前言梅奥诊所何以百年
第一章
梅奥诊所及其创始人 1
1.成就 2
2.老梅奥 6
3.圣玛丽医院的修女 10
4.梅奥兄弟 13
5.成长阶段 17
第二章
创业与管理的萌芽（1864～1889年） 20
1.中年创业 21
2.专业分工 24
3.团队行医 29
第三章
二代接班（1890～1918年） 34
1.顾客原则 35
2.使命 39
3.综合病历系统 42
4.预约系统 46
5.医学教育 50
第四章
二次创业（1919～1932年） 53
1.自我超越 54
2.顶层设计 56
3.性质 60
4.宗旨 63
5.员工原则 65
6.合作者原则 69
7.梅奥资产协会 72
8.专业委员会 75
9.医学研究 78
10.经营模式 80
11.三项机能 84
第五章
让系统有效率（1933年至今） 89
1.时间价值 90
2.线索管理 93
3.内部教育系统 96
4.组织创新 99
5.系统扩张 103
6.科室的双头领导 107
7.财务安排 110
第六章
让员工有成就（1933年至今） 114
1.授薪制 115
2.医生的理想行为 120
3.加一制度 123
4.培训与人才供应链 125
5.岗位专家 130
6.选对人、用对人 136
7.没有财务指标的KPI考核 140
第七章
让关系再深化（1933年至今） 145
1.品牌管理 146
2.故事永流传 150
3.患者教育 152
4.扎根社区 155
第八章
下一个未来 157
1.互联网医疗产业应用 158
2.人本主义管理的滥觞 161
后记 164
附录1
梅奥父子大事记 166
附录2
参考资料 169
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| 內容試閱：
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梅奥诊所何以百年
1978年改革开放以后，中国企业家群体及中国企业群体已经卓然而立，颇受世界瞩目。中国企业家的追求，也从过去的“500大”，悄然转变为“500强”“500年”。成为一家受人尊敬的公司、成为一家长寿公司，普遍成为他们为自己企业树立的远大目标。
产业社会波诡云谲，要成为一家受人尊敬的长寿公司，并不是一件容易的事。梅奥诊所从150年前穿越而来，成为举世瞩目的“医学麦加”，其成功之道确实值得企业家、专家学者们探究。
有句俗话说，没有天上掉馅饼的好事儿。梅奥诊所之所以成功，从家庭作坊、合伙企业、非营利企业发展到今天的医疗集团，其中赢的道理是：梅奥诊所坚守了属于自己的符合天道的事业理论。
作为案例研究，就要尽可能地把其事业理论描述清楚，把梅奥诊所坚守其事业理论的关键转折点和重要事件描述清楚。正如包政常说的，并非细节决定成败，而是关键的细节决定成败。所谓关键的细节，就是“决定成败的要件”。
老梅奥虽然出生在资本主义社会的早期，但在其成长过程中他看到了资本主义生产方式所带来的苦难，便为后来梅奥诊所的基因埋下了一颗“一体化（组织）”的种子，所谓团队行医、团队医疗。而且这种组织一体化是建立在专业分工基础上的，以至于分工一体化（组织）相辅相成，在不断深化内部专业分工的同时，提升了机构的整体服务能力。
梅奥兄弟的二代接班，并没有在如何获取更多利润上下功夫，而是不断强化梅奥诊所的顾客原则和使命，并且自己作为企业的领袖以身作则来坚守这个原则和使命。所谓老板或企业家是管理的始点，说的就是这个道理。企业的灵魂是需要老板或企业家来承载的，否则就会灵魂出窍，哪怕公司制定1500万字的规章制度也是没有用的。
梅奥兄弟还把功夫下在了打造价值创造流程上，且一下子就抓住了关键，即“综合病历系统”。他们明白，综合病历系统是梅奥诊所的知识系统，有了它，梅奥诊所才是一家组织；没有它，就是一个医生个体户的“农贸市场”。
接下来，梅奥兄弟再接再厉，进行二次创业，将老板的个性权威转变为组织的制度理性权威。这次创业的自我超越之处在于：梅奥兄弟始终从梅奥诊所的组织立场来考虑问题，而不是从自己，以及梅奥家族的立场考虑问题。
屁股决定脑袋，立场决定格局。不能让每个人都变成老板，但老板可以把自己变成员工。拆掉自己屁股下面的凳子，需要多大的勇气？由此，“梅奥诊所是谁的”这种问题变得不再重要，取而代之的命题是：梅奥诊所如何做，才能是每个医生的？包括未来要加盟的医生。
这样才有了梅奥诊所性质上的改变，从合伙企业转变为非营利组织。人本主义生产方式、组织方式、管理方式，由此产生。
在这里需要说明的是：非营利组织不是不盈利，也不是让组织内部的每个人都不拿工资，而是不让极少数人以股权的方式获利。组织内的每一位，虽然没有分红和奖金，但也能拿到市场上的公允收入。用梅奥兄弟的话说，就是每个人都能过上体面的生活。
在二次创业阶段，梅奥兄弟搭建了医生参与自治的管理架构，理事会—委员会的管理制度，为未来医生群体的一体化、个体与企业组织的一体化，提供了合法途径。
他们还完成了企业战略构想，形成了医疗实践、医学研究、医学教育的三位一体，切切实实地将企业业务再生产循环打通，将医疗服务供应链、医疗服务研发链和客户关系链打通。因此，梅奥诊所从产品经营模式进化到企业经营模式，成为医疗产业价值链中的坚实一环。
由于梅奥兄弟完成了对梅奥诊所的治理，完成了企业老板必须做的顶层设计，也就是“让企业有前途”的战略事项，他们的工作为未来打开了大门。
从1932年梅奥兄弟退出梅奥业务管理至今的80多年里，虽然也经历了风风雨雨，比如第二次世界大战，以及当今互联网技术等的冲击，但是梅奥诊所的影响力越来越大，内在的活力也越来越强。
梅奥诊所，之所以能激活每一位医生、每一位护士以及每一位医疗研究人员，激活其才干和工作热情，使其用心用力拼命地工作，究其原因，是它实现了人本主义的管理方式。
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