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編輯推薦： 相关图书 从A到A 的职场礼仪：让你脱颖而出的关键细节 职场礼仪2.0：提升人际交往能力的技巧 內容簡介： 本书作者凭借20多年来对真实机构的实地考察和研究，从商业角度证明了同理心的重要价值，并且为唤醒职场同理心制定了路线图。书中第1部分介绍了何为同理心，以及同理心的价值；第2部分教你如何通过关注、解读、感受和行动四步唤醒职场同理心；第3部分介绍了组织唤醒职场同理心的能力；第4部分整合全书理念和想法，提供了一系列的行动工具，包括工具模板、案例和行动步骤等，指引你在工作中唤醒同理心并唤醒组织内部的同理心能力。 關於作者： 莫妮卡C.沃莱恩博士 EnlivenWork公司的创始人兼首席执行官、斯坦福大学同理心与利他主义研究与教育中心的科学家、同理心实验室CompassionLab的执行董事。同理心实验室是世界知名的研究机构，专注于职场同理心。 简E.达顿博士密歇根大学罗斯商学院工商管理与心理学杰出教授、罗斯商学院积极组织中心的联合创始人。她的主要研究方向包括同理心、工作塑造、高品质关系以及工作意义等，她撰写了100多篇文章，出版了13部作品，其中包括《让你的工作场所活跃起来》（Energize YourWorkplace）和《如何成为积极领导者》（How to Be a PositiveLeader）。她也是同理心实验室的创始成员。 郑 磊 （Leon）场域领导力理论提出者和课程版权者、4D系统中国导师、场域领导力学院联合创始人、HPI国际认证人力绩效顾问、ICF认证PCC级专业教练、北京行动成长管理顾问有限公司总裁、北京海淀区教育党校和北京京源学校特聘教育领导力专家。莫妮卡C.沃莱恩博士 EnlivenWork公司的创始人兼首席执行官、斯坦福大学同理心与利他主义研究与教育中心的科学家、同理心实验室CompassionLab的执行董事。同理心实验室是世界知名的研究机构，专注于职场同理心。 简E.达顿博士 密歇根大学罗斯商学院工商管理与心理学杰出教授、罗斯商学院积极组织中心的联合创始人。她的主要研究方向包括同理心、工作塑造、高品质关系以及工作意义等，她撰写了100多篇文章，出版了13部作品，其中包括《让你的工作场所活跃起来》（Energize Your Workplace）和《如何成为积极领导者》（How to Be a Positive Leader）。她也是同理心实验室的创始成员。 目錄： 第1 部分 关于痛苦、同理心和职场 第1 章 什么是职场同理心 ........................................................ 3 什么是同理心 ...................................................................... 5 组织内同理心 ...................................................................... 6 面对职场上的痛苦不再沉默 ................................................ 8 第2 章 职场同理心真的重要吗 ............................................... 12 同理心影响企业利润 ......................................................... 13 同理心奠定战略优势 ......................................................... 14 同理心与创新 .................................................................... 16 同理心与服务质量 ............................................................. 19 同理心与协作 .................................................................... 21 同理心与人才 .................................................................... 23 同理心与参与度 ................................................................ 24 同理心与适应能力 ............................................................. 25 回顾同理心的必要性 ......................................................... 27 第2 部分 唤醒职场同理心 第3 章 关注：唤醒同理心的第1 步 ........................................ 32 通过询问察觉 .................................................................... 34 组织影响我们关注的对象 ................................................. 37 扩大对痛苦的关注 ............................................................. 38 反思：关注是通往同理心的大门 ...................................... 40 第4 章 解读：解锁同理心的钥匙 ............................................ 42 关闭同理心大门的三种解读 .............................................. 43 以更宽容的方式理解痛苦 ................................................. 44 当难以宽容地解读时 ......................................................... 49 反思：宽容地解读痛苦 ..................................................... 56 第5 章 感受：通向同理心行动的桥梁 ..................................... 58 浅谈同理心科学 ................................................................ 59 增进移情关怀的技巧 ......................................................... 60 认同与职场同理心 ............................................................. 68 反思：同理心是通往行动的桥梁 ...................................... 72 第6 章 行动：缓解职场痛苦的举动 ........................................ 74 常见的同理心举动 ............................................................. 75 同理心行动的困境 ............................................................. 80 反思：同理心举动 ............................................................. 88 第3 部分 组织唤醒职场同理心的能力 第7 章 想象同理心能力 .......................................................... 93 TechCo 公司的同理心能力 ................................................ 94 速度和时间对同理心能力的影响 ...................................... 96 资源范围对同理心行动的影响 .......................................... 98 资源力度对同理心能力的影响 ........................................ 101 定制化对同理心能力的影响 ............................................ 104 反思：同理心能力 ........................................................... 107 第8 章 理解同理心能力 ........................................................ 109 社会架构框架 .................................................................. 110 唤醒同理心能力的网络 ................................................... 111 组织文化有助于唤醒同理心 ............................................ 113 角色有助于唤醒同理心能力 ............................................ 117 例行程序能唤醒同理心能力 ............................................ 120 故事与领导者能唤醒同理心能力 .................................... 123 反思：同理心社会架构 ................................................... 125 第9 章 同理心能力的设计者 ................................................. 127 有助于提升对痛苦关注的架构 ........................................ 127 有助于引导员工宽容看待痛苦的架构 ............................ 139 洋溢着同理心的架构 ....................................................... 145 设计有助于释放同理心的对话与识别程序 ..................... 146 增进同理心行动的社会架构 ............................................ 151 反思：同理心能力设计 ................................................... 158 第10 章 领导与同理心能力 .................................................. 159 领导者唤醒同理心能力的两种方式 ................................ 160 带着同理心的领导 ........................................................... 161 为了同理心的领导 ........................................................... 168 在危机中带着同理心与为了同理心的领导 ..................... 177 反思：为了同理心和带着同理心的领导 ......................... 181 第4 部分 唤醒职场同理心计划 第11 章 职场同理心个人计划 ............................................... 185 第12 章 为所在组织制订同理心计划 .................................... 189 社会架构的规划 .............................................................. 193 第13 章 克服阻碍职场同理心的因素 .................................... 200 铁石心肠 .......................................................................... 200 当人际关系成为障碍时 ................................................... 202 当组织文化成为障碍时 ................................................... 204 当角色成为障碍时 ........................................................... 206 当例行程序成为障碍时 ................................................... 207 当领导力成为障碍时 ....................................................... 209 改变错失的机会，以克服阻碍因素 ................................ 211 后记 吹响唤醒同理心的号角 ................................................. 213 內容試閱： 推荐序一 自加尔布雷斯夫妇以来，历经百年，企业管理依然没把情感当回事，依然要大声疾呼，唤醒职场同理心，真是不幸。 按照中国人的说法，人同此心，心同此理。按照西方人早期的说法，就是同情心。 人类要是没有共情能力，就不能结成社会关系，就会失去自身的性质。 人类的性质是由社会性决定的，是由人与人之间结成的社会关系决定的。 资本来到人间，人与人之间的关系就变成了物与物之间的关系。人与人之间的社会关系就变成了金钱关系。 想当年，这种物化了的人际关系是一种交易关系，对于提高劳动生产率是有价值的。在福特的工厂中明文规定，不允许工人之间交头接耳。在福特看来，私交是多余的。 在资本主义的生产方式下，企业创造财富的效率来源于机器系统。劳动者只需要按照机器系统的要求做对、做到位即可。劳动者 福特依靠管理专制的手段，准确地说，依靠胡萝卜加大棒，实现了分工之后的一体化关系。这种一体化关系的特征是，技术经济的一体化。从而，使福特成为世界首屈一指的公司，成为世界级的公司。汽车的产销量占全球半壁江山。 俗话说，物极必反，任何事情都会走向它的反面。等供求关系逆转的时候，企业被迫从生产活动领域中走出来，生产不再是强有力的竞争武器。生产是成本，营销和创新是创造财富的职能。 离开了机器系统，传统的行政权力体系以及胡萝卜加大棒的管理方式已经过时。离开了机器系统，企业提高价值创造的效能，只能靠知识系统。或者，依靠知识系统及其经验数据库来提高企业的创新能力和营销能力。 这就需要企业解放个性、解放思想，唤醒职场同理心，使每个劳动者在社会心理层面上结成一体化的关系体系，充分发挥每个劳动者的天赋、主动性和创造性。 按照中国人的说法，每个管理者都要将心比心，唤醒人们的良知，让人们心甘情愿地去做事情。 本书的观点和证据充分表明，资本主义的生产方式及其管理已经成为过去。 企业创造价值的主体，已经从过去的体力劳动者，准确地说，从过去的做物品的劳动者，转向了做事情的劳动者，或称脑力劳动者、知识劳动者。 本书提出的各种管理方法，是切合实际的，有助于提高劳动者的工作热情，改善职场氛围，至少可以减免劳动者的痛苦。 然而，要想真正唤醒职场同理心，必须在企业制度层面上进行创新，而不是依靠管理者的觉醒。 必须使企业变成一个共同体，在社会心理层面上构建分工一体化的关系体系。而不是仅仅依靠管理的手段，在技术经济层面上构建分工一体化的关系体系。 只有在制度创新的前提下，各级管理者才会全心全意地依靠做事情的劳动者，真正关心其疾苦，关心其真实感受。进而，实现从资本主义的生产方式向人本主义生产方式转变。依靠每个人的天赋、主动性和创造性，依靠积累起来的知识系统，提高企业创造价值的效能。 包政

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