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| 編輯推薦： |
迈克坎贝尔为项目经理们写出了经典的生存手册。
盖瑞?L?理查森Gary L.Richadson博士，PMI项目管理教授，休斯敦大学
每个项目经理朝思暮想的任务，是有机会直接和高管一起工作。这些机会可能是你职业成功的跳板，也可能让你暴露短板。这完全取决于你向上管理的水平。
善于推动进展和C型方法是项目经理晋升的必备技能，但并不是*根本的技能。《向上管理》这本书独一无二，弥补了这个关键的技能缺口。
项目经理与生俱来就是任务和细节导向的。与之相反，高管们更多关注整体的商业目标，通常没耐心关注细节。这个思路差异通常会使高管疏远，并导致误解，破坏项目。当你遇到高度透明的项目，不能获得高管支持你就不能成功时，这个误解则会影响大局。
了解高管的生存环境，通常可以为你解释他们没有耐心去考虑细节的原因，但这只是你从这些给力的课程中吸取经验教训的开始。掌握本书提供的工具，通过驱动高管采取行动，项目经理能够平衡发起人和项目支持者之间的关系，从而成为所在组织的真正英雄。
《向上管理》利用财富500强公司的项目故事，带来重要的生存经验。这本书独一无二，提供了改变游戏规则的原理和实践步骤，每一位项目经
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| 內容簡介： |
内容介绍
高层管理者的日常沟通环境是战略型语言，而项目经理的日常沟通环境是任务型语言。当他们两者互相依赖对方，以求成功完成一个目标时，这种沟通方式的不协调，会引起严重的沟通失败，以及项目的停滞甚至挫折。
《向上管理：赢得高层支持的项目管理秘诀》这本书讲述如何成功越过这种天然的沟通鸿沟，并取得更好的项目结果。通过建立关系、了解高管、让他们参与，项目经理获得他们所需要的支持，尤其是当难以处理的紧急情况出现时。这本独一无二的书，讲述了如何提升以下技能：
驾驭公司政治生态的方法、将你的项目与公司业务发展紧密联系起来、应对项目关键利益人的改变、运用正确的聆听技巧、为高层决策提供选项和建议、将关键利益人引入到解决问题的圈子中来解决跨部门问题，等等。
很多的高层管理者，往往在把项目目标交给项目经理之后，注意力就转移到别处了。如何让他们的注意力持续关注自己的项目，得到他们的协助排除项目障碍，并集中于获得成功的最终结果作为项目管理者，你的职业前景依赖于这项技能。
内容介绍
这是为项目经理们系统讲述向上管理技巧的书。
高层管理者的日常沟通环境是战略型语言，而项目经理的日常沟通环境是任务型语言。当他们两者互相依赖对方，以求成功完成一个目标时，这种沟通方式的不协调，会引起严重的沟通失败，以及项目的停滞甚至挫折。
《向上管理：赢得高层支持的项目管理秘诀》这本书讲述如何成功越过这种天然的沟通鸿沟，并取得更好的项目结果。通过建立关系、了解高管、让他们参与，项目经理获得他们所需要的支持，尤其是当难以处理的紧急情况出现时。这本独一无二的书，讲述了如何提升以下技能：
驾驭公司政治生态的方法、将你的项目与公司业务发展紧密联系起来、应对项目关键利益人的改变、运用正确的聆听技巧、为高层决策提供选项和建议、将关键利益人引入到解决问题的圈子中来解决跨部门问题，等等。
很多的高层管理者，往往在把项目目标交给项目经理之后，注意力就转移到别处了。如何让他们的注意力持续关注自己的项目，得到他们的协助排除项目障碍，并集中于获得成功的最终结果作为项目管理者，你的职业前景依赖于这项技能。
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| 關於作者： |
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迈克尔.坎贝尔获得国际项目管理组织PMP认证，具有30余年的项目经理从业经历。他拥有俄亥俄州立大学的学士学位和约翰.卡罗尔大学的硕士学位。迈克长期从事各行业的重要项目,包括全球数字油田、信息技术、人力资源,他参与建设的项目影响成千上万的人。他担任位于德克萨斯州的国际MCA组织的主席（MCA是全球知名的、为客户提供切实可用的项目管理咨询和培训的组织）。迈克在美国管理学会中担任重要职务，曾经撰写或参与撰写了美国管理学会的一些重要教科书级畅销书，例如《项目管理中的沟通技巧》、《傻瓜版项目管理学习手册》（这本书由企鹅出版，畅销30年，已经第六次再版）、《刀枪不入的演讲技能》（多次重印）。作为项目管理和变革管理领域的知名专家，迈克曾在全球四大洲巡回讲学，并担任了美国圣爱德华大学（德克萨斯州奥斯丁市）的兼职教授。
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| 目錄：
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目录
第1章 理解高管们的实际状态
通过拿破仑进军莫斯科来说明领导层在项目中的 传统角色
为什么向上管理如此困难？
规划未来绩效
第2章 准备领导层
领导层应当如何参与？
选择一名项目的支持者
运营方做出的危险假设
建立工作委员会和工作组
工作组
第3章 每位项目经理一定要回答的问题
什么出了毛病或未达到预期？
第4章 建立关系和向上管理
建立关系和信任
琢磨如何保持联系
确定支持者是否能帮忙
第5章 和高管发起人一同工作来理解项目
协作制定章程
和发起人一起工作确定范围
成功的标准
第6章 和发起人一起评审相关方分析
谁是关心项目的关键相关方，谁会受到 可交付成果的影响？
第7章 如何有效运用各种倾听风格吸引高管参与
沟通的基本要素
倾听风格
每个人只用一种风格吗？
我如何来应用这些信息？
第8章 你的态度及其在吸引高管参与中的作用
提醒发起人
利用发起人来建立信誉
从作对的人那里获得帮助
危险信号
第9章 为发起人准备角色
确定你的发起人能帮什么以及如何帮
说服相关方
制订领导力计划
第10章 明确建立相关方沟通渠道
沟通：都是关于认知的
让发起人参与规划沟通
职权和技术专长
混合媒介
第11章 与发起人建立内外部沟通
冲突和沟通
要建立的四种情绪技巧
向相关方陈述
策略
用三部分建立
第12章 有效利用高管的副手
工作委员会
如何应对政治
第13章 实施风险减轻策略和高管发起人支持
发起人的风险容忍度
有效管理恐惧
商业风险
第14章 和发起人处理项目的范围
定义范围
其他假设条件
被项目超出范围所影响
如何管理范围变更
第15章 为关键决策提供选项和建议
决策支持包
目的说明书
拦路虎
最终结果
选项
收益分析
风险分析
最平衡的选择
展示选项
第16章 和发起人沟通问题
既定的升级流程
使用根本原因分析来解释问题
凝聚共识
确定纠正措施
第17章 利用发起人和运营沟通
好消息-坏消息
通知其余的管理团队
对时间敏感的决策
第18章 利用发起人获取运营支持
提供运营需要的准备培训
第19章 就跨职能问题获得帮助
发现相关方视角
升级以获得解决方案
时间敏感性
陈述信息
处理问题
第20章 在公司政治旋涡中把握方向
可信的建议者
信任积木
强调解决方案
以商业目标为核心
公司政治的消极因素
第21章 吸引高管参与跨国和跨文化项目
通用的商业语言：英语
权力基础
其他大障碍
术语和缩略语
人力资源
敏感性
第22章 处理与其他任务的竞争
保持情景意识
快速处理潜在冲突
注 释
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