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| 編輯推薦： |
1、规范财务，让财务与业务对接。过去我们不用数字做管理，根源在于数字不准确，或者过于专业，晦涩难懂，要解决这个难题，我们要建好规范的财务系统，以此完成财务与业务的对接，让管理者看财务就等于看业务，爱上数字。
2、完善管理，让企业更赚钱。企业之所以不赚钱，关键是管理层没有管理好企业三驾马车，我们要通过驾驭三驾马车，找到提升股东回报率的路径与方法。
3、对接资本，让企业更值钱。不懂对接资本，即使企业赚钱了，在资本市场也不值钱。因此我们要围绕股东权益，做好股权投资，股权融资和股权激励。
4、三大体系，打造企业价值。充分运用大财务管控系统作为工具，帮助企业实现股东的价值。
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| 內容簡介： |
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本书从大财务管控这个概念出发，打深打透，既矫正管理者对财务系统的理解，也教给管理者一套科学的、行之有效的决策逻辑。帮助企业管理者规范财务，并使管理者习惯用财务数字做决策。在此基础上使管理者的重心从产品经营转向资本经营，实现企业价值。
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| 關於作者： |
付小平
毕业于北京航空航天大学，工学硕士。财务模式课程导师，资本模式课程导师，行动基金联合创始人，中国注册会计师，任多家公司董事、财务顾问。曾任复星集团、天虹纺织和经纬置地集团财务总监，管理资产超过200亿元，亲眼见证并推动了复星集团上百起资本并购交易。
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| 目錄：
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第一章 营销定大小 财务定生死
第一节 财务问题：80%的企业都在裸奔
第二节 管理问题：企业本可逆转的4个死局
第三节 资本问题：从赚钱到值钱，你还有一大步没有走
本章要点回顾
第二章 破局之道：让大财务管控系统成为企业经营的方向盘
第一节 重新定义管理：从野蛮生长到精耕细作
第二节 升维思考：导入大财务管控系统DNA的3级阶梯
本章要点回顾
第三章 规范财务，建立安全高效财务系统
第一节 厘清使命：价值最高，风险最低
第二节 划定地盘：现金流 数据流
第三节 搭建团队：老板对财务部门的定位决定部门架构
第四节 统一频道：把财务语言切换为管理语言
本章要点回顾
第四章 完善管理1，建立三驾马车管理系统
第一节 管理者心中要有定海神针：一切管理围绕ROE增长
第二节 第一驾马车：盈利能力决定赚钱多不多
第三节 第二驾马车：资产效率决定赚钱快不快
第四节 第三驾马车：经营风险决定活得久不久
本章要点回顾
第五章 完善管理2，建立全面预算管理系统
第一节 好生意是算出来的：预算是经营的脚本
第二节 90%企业做的是预测，而不是预算
第三节 搭班子：三个一工程
第四节 编预算：九步连贯预算编制法
第五节 管预算：预算系统是评价一家企业系统管理能力最好的工具
本章要点回顾
第六章 对接资本，建立股东价值倍增系统
第一节 要么主动对接资本，要么被资本收割
第二节 对接资本的核心是激活股权的价值
第三节 股权融资：给企业续航的动力
第四节 股权投资：开启利润倍增的加速器
第五节 股权激励：分得好是核电站，分不好是核炸弹
本章要点回顾
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| 內容試閱：
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自序
当下，中国经济面临增长缓慢、产能过剩、产业低端三座大山，民营企 业急需转型升级，实现突围，以创新驱动转型升级是民营企业唯一的突围路径。
在突围的过程中，如何拓展融资渠道，获得低成本优质资金，加大研发创 新投入，助力企业转型升级，成为中国企业家的当务之急。
越来越多的企业家已经意识到：对接资本不再是那些大企业的专利，更是 能让民营企业涅槃重生的方式！
据统计，新三板挂牌企业数量超过 1.1 万家，2017 年前 5 个月的 IPO 数量， 超过 2016 年全年总和。与此同时，证监会正加速新股发行审核速度，国家在大 力推动资本市场发展，帮助企业获得低成本的优质资金。
对于我们民营企业来说，谁能够快速抓住机遇，顺应趋势，对接资本市场， 谁就能够获得转型升级的资金保障，穿越新经济的窄门！
迄今为止，大财务管控模式这一课程已经走过了112 期。在这100 多期的 课程上，我见过数十万名想穿越这座窄门的企业家，他们都在为此奋力 一搏！
其中，一位企业家给我留下了深刻的印象。
2014 年 5 月，一位企业家在课程间隙，走进我的休息室。他兴奋地告诉我， 他的企业在努力探索转型之路，企业主营业务从传统家居转向高端定制服务。 这两年企业发展势头非常好，已经连续 3 年实现了 80% 的高增长。当地政府主 动提供了 230 万元的资金支持，鼓励他去挂牌新三板，抓住机遇做大做强。
非常遗憾的是，当券商进场调查以后，发现这家公司连一套规范的会计报 表都拿不出来，只能终止合作，这给了他很大的刺激。听了我的课，他才发现， 自己的财务观念根本就是一片空白，正是财务观念和财务系统的缺失，让他与资本市场擦肩而过。
所以，他聘请我担任他的财务顾问，帮助他们建立财务系统，进行合规化 改造，并帮助他实现对接资本的梦想。
我和团队进入他的企业，花了整整6 个月的时间，才为他的企业建立了规 范的财务管控系统和全面预算管理系统，并优化了这家企业的股权结构，设计 了持股平台，对核心经营层和骨干进行了股权激励。
当这套大财务系统完全导入这家企业以后，我为他对接了优秀的券商、会 计事务所和律师事务所，重新启动上市工作。
2015 年 8 月，历时15 个月，这家企业终于成功挂牌新三板。3 个月以后， 成功通过定向增发，获得了 3000 万元的融资。
这样的案例在我近几年来的培训和顾问工作中，发生过很多次。每成功帮 助一家企业，我内心就更多了一份责任感。
在我未曾踏上培训和顾问生涯之前，我从未想过，30 年来沉淀的财务专业 知识和实践经验，居然可以改变一家企业的命运，改变数十万人的人生！
所以，近几年来，我越来越喜欢深入这些民营企业，像一位医生一样，把 自己的专业当作一把手术刀，切开企业财务管控中的毒瘤，帮助企业家和管理 者重新认识财务系统的价值，并帮助他们导入维持企业健康的大财务管控系统。
我和这些民营企业越亲密接触，越能深刻地感知到这些企业切实存在的痛 点，80% 以上的民营企业都存在以下三大问题：
第一， 财务问题。
公司报表不准确，报表数据与实际业务两层皮。没有真实数据，业务问题 深藏不露，管理层束手无策。
第二， 管理问题。
公司不赚钱，现金流岌岌可危。典型症状就是应收账款居高不下，积压库 存堆积成山，企业该花的钱不花，不该花的钱一通乱花。
第三， 资本问题。
公司不值钱，不少公司即使成功挂牌新三板，也沦为僵尸股，钱和时间 都花了，却根本融不到资，得不到资本市场的认可。
更重要的是，大多数企业只要出现某种症状，就头痛医头，脚痛医 脚，不懂得从根上解决问题。结果解决了一个问题，又冒出新的问题，问题层 出不穷，耗尽心力，却于事无补。
事实上，正是这一个个小问题，导致企业无法通过资本市场融资，转型升 级也就成了无源之水，难以为继，这是大多数企业无法转型成功真正的掣肘 所在。
因此，近3 年来，我在辅导企业的过程中，逐渐将这些问题的解决方案总 结成一套简单可行的系统。这套系统中，容纳了数百家企业实践成功的经验， 总结了我 30 年职业生涯中的精髓和要点，最终按照我一向提倡的复杂的问题 简单化，简单的问题条理化的原则，将问题的解决方案简化为以下三步：
第一步：规范财务。
规范财务是导入大财务管控的基础。规范财务能够帮助企业家和管理者直 观地从会计报表中看到业务问题，找到管理决策方向。
第二步：完善管理。
股东投资企业要的是回报，要的是股东价值 ROE。如何让企业的每一个管 理动作都能够提升 ROE，这考验的就是企业的管理能力。
通过我多年的实践，研发出两套子系统：一套是三驾马车管理系统，驱 动 ROE 最大化；另一套是全面预算管理系统，帮助企业家提前一年将三驾马 车落地，优化企业资源配置，让每一分钱都能够提升 ROE。
第三步：对接资本。
大财务管控的终极目标，是帮助企业顺利对接资本，而对接资本的核心， 在于激活股权的价值。
如何通过股权融资解决资本瓶颈？如何通过股权投资实现外延扩张？如何 使用股权激励筑巢引凤？这些你都能从本书中找到答案。
由于本书写作的初衷，是解决企业家和管理者的问题，这个群体中大多数 人没有学习过专业的财务和金融知识。因此，在本书的语言风格上，我们过滤 了那些空洞的理论，只用管理者熟悉的语言和思维方式，结合我辅导过的真实 案例，给出符合企业情景的实用工具和解决方案。这些实效的工具，一看就明 白，拿来即可用，一用就见效。比如，九步连贯预算法帮助企业快速建立制 定预算目标、编制业务预算，平衡财务预算的流程和工具，大大提高了资源配 置的效率。又如，兼并收购三部曲吹糠见米，直击要害，把晦涩难懂的资本 运作写得简单明了，人人皆可上手。
当然，为了保护这些企业的隐私，我们对这些真实案例做了一些变形。尤 其是对于行业信息、业务数字及人物经历都做了调整，请各位切勿对号入座。
在本书的写作过程中，得到了雷娟女士的大力支持；在本书的出版发行上， 我们探索了全新的众筹模式，得到了一众客户的大力支持；好书互联团队和张 全全先生对本书的出版发行提供了诸多帮助；管理大师、行动教育董事长李践 先生更是给予了鼓励、指导和帮助，在此一并表示感谢！当然，最要感谢的是 我太太，她是支持我走向讲台，分享传播的天使！
2017 年 6 月 13 日于上海
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