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| 編輯推薦： |
◇ 本书有理论有实践，是不可多得的管理工具书
◇作者有多年的实践经验和管理经验，书中的案例均来自于实践，又服务于实践
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| 內容簡介： |
人类进入万物互联的时代，组织生态已经发生很大的变化，企业经营方式围绕用户价值的创造和传递的逻辑不断地迭代与创新，而管理则朝着事为先、人为重的方向发展。企业所有的事都是一件事，那就是达成经营目标！
企业的事是由目标、责任、计划、资源四大要素构成的，因此任务的完成，首先是明确目标、定义结果 一切不输出经营结果的任务和岗位都是多余的。第二，是落实责任、组织协同 每一个结果的提交都需要确定当责者，其他组织成员扮演规划者、拟订者、协助者、维护者、评估者、督导者和决策者等角色，协同作战、共享成果。第三，是制订计划、过程管控 将人的行动与目标实现结合起来。第四，是用尽资源、激活能量 针对任务将一切可以利用的各类物质、能量和信息资源充分利用。
企业将这四个步骤做到位，管理其实并不难！
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| 關於作者： |
熊超群
赛艾诺（ 中 国 ）管理咨询有限公司CEO
中国成长型企业 赢利导师
南京师范大学商学院兼职教授
北京大学、清华大学、上海交通大学等EMBA总裁班、EDP 授课导师
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| 目錄：
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前言
第一章 用目标改进管理，通过目标实现管理
不是对目标进行管理，而是通过目标实现管理3
没有不可量化的任务，只有不合适的量化方法6
飞行模式，实现目标分解与责任落实11
平衡计分卡，设计绩效路径20
绩效文化，三公三正33
案例 三公三正文化落地操作指南39
第二章 优化治理模式，向绩效要结果
顶层设计，建立企业头部运营机制63
5种方法，确定目标值71
考核评估5-7-9法则78
力出一孔，利出一孔，月度考核靠两招85
绩效是干出来的，不是考核出来的88
绩效管理落地的6大关键93
第三章 量化机制，保证任务完成度
余额控制量化113
顺向标准差量化117
反向标准差量化121
强制百分比量化126
不完全统计量化132
案例 不完全统计量化技术
在工程项目管理中的运用135
第四章 打造行为模式，实现员工自我管理
战略规划十步法，制订好计划167
找到资源，用尽、用好资源172
头脑风暴找方法178
突破增长瓶颈，做出满意结果182
教会别人，人才复制194
第五章 管理创新
薪酬链接绩效考核结果199
写你所做，做你所写203
案例 总经理全息关键职责描述205
八方管控，向组织运作要结果220
工具 《八方管控》条例226
果树理论，策略分析4维法238
经营分析会，你做对了吗？250
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| 內容試閱：
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每家企业都有自己的年度经营目标。年初设定经营目标时，大家都信心百倍；可到年底总结的时候，却经常发现目标并没有如期达成。在长期为国内成长型企业提供管理咨询和培训的过程中，我总结发现企业达成经营目标面临着以下六大项障碍。方向不明：不清楚业绩增长点。不同企业的业绩驱动力是不一样的。以锂电池公司为例。经营目标包含市场份额目标、主营收入目标、利润目标、资产周转率等。在运营过程中，企业不能把实现利润目标过多地寄希望于下游客户，因为客户支付的价格相对固定或者吸引力不明显。而如果过度依赖上游客户，公司命运就会相对被动。企业应该严把采购预算关，在无法改管理其实并不难.indd 1 2018528 17：29：202变电池售价的情况下，如果能使采购成本下降，也就等于取得了利润。动力不足：寻找不到有效的激励机制。以研发、生产与销售农用车辆的企业为例。该行业销售增长非常缓慢，业绩也相对惨淡，从业者纷纷抱怨行业萧条。其实，公司可以通过老客户来发现新商机，因为老客户有可能会买第二台车，也有可能推荐他的朋友购买。企业需要建立对售后服务人员的激励机制，激发员工的工作动力，提升员工的服务意识和能力。权责不清：责、权、利、能没有一体化。某企业的销售部长主管产品销售，公司对他除了考核销售增长外，还要考核产品的毛利润。但是对于哪些地方需要促销、哪些地方需要捆绑式促销并支付赠品等具体销售措施，销售部长并没有决策权；甚至对哪些地方不需要促销，他也没有否决权。公司责、权、利、能并没有一体化，使得这位销售部长即便再有能力，在实现业绩目标时也束手无策。考核不准：工作任务无法量化导致考核结果无法链接薪酬及晋升。有些企业采取定性的考核指标，可能会造成考核得81分和89 分的员工工资是一样的。而实际上，这8 分之差付出的努力却不一样。所以很多企业采取的考核方式，不管理其实并不难.indd 2 2018528 17：29：203前 言但对绩效改善无济于事，反过来也许因为分配不公平伤了员工的心。我建议采取量化的考核方式，方便企业更科学化、规范化地管理，从而提升员工的工作积极性，提升运营质量。方法不多：不是设定的目标太大，而是完成任务的方法太少。某企业参考行业平均增长率，也按照三倍的方式来设定增长目标。但目标设定后，企业管理者并没有召开相关的经营会议，向相关部门传达完成经营目标的方法。年底时，不但经营目标没有达成，甚至还出现了较上年下滑的现象。当企业设定目标的时候，应该结合企业情况，设定符合实际且可行的目标，并安排专门的时间来探讨目标达成的方法。如果用120%的方法来执行100%的任务，结果肯定更好，而用80%的方法去执行100%的任务的话，结果肯定会糟糕。辅导不够：重考核，轻辅导，以致不能够解决管理上的问题。企业在做绩效管理时，不仅要重视考核，更要重视改进。以某建筑工程企业为例，该企业对工程完成的进度、质量和成本控制都有严格的定量考核指标，可是后勤部门的考核却没有与完成的进度、质量和成本控制定量挂钩，仅是采取态度方面的考核，包含自评和领导评估两项。比管理其实并不难.indd 3 2018528 17：29：204如责任心的考核，员工自评19 分，而领导的评估分是10分，领导也没有与员工沟通是哪里扣了分数及员工该如何改进。这样缺乏绩效面谈和绩效辅导环节的考核方式会让员工感到很沮丧，从而更消极地对待工作。以上6 个方面是企业在达成目标过程中通常存在的问题。本书本着面对事实，解决问题的理念，把解决企业管理问题的原理、方法和工具有机结合，借助案例讲述，为企业经营管理者提供可供参考的案例。
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