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| 編輯推薦： |
任正非论华为的价值分享
华为的价值循环平台是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。这个平台的方向和业务目标是要捆绑住内、外的资源。对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出；对外价值链，是捆绑组合一切的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。
要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。
粘结人与组织的胶水本质就是哲学。前面三十年我提着这桶胶水，浇在大家脑袋上，把十八万员工团结起来了。现在我又提着这胶水，把全世界的科学家紧密连接成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，形成一个集群，这个战斗力是很强的，这个就是分享的哲学！
华为要简化KPI、PPT汇报，只要符合内、外合规，符合财务管理、资金管理、供应链仓库管理的流程，货物卖了出去，我们
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| 內容簡介： |
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华为的“获取分享制”，是指任何部门与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。在“获取分享制”的激励和牵引之下，华为摆脱了自上而下进行业绩评价和利益分配的模式，避免了各单位或个人“以领导为中心”，迎合领导来获取利益的风气。华为的获取分享制涵盖了目标管理、价值创造、行为管理、绩效责任落实、价值评价，以及价值分配等关键内容模块。在这一绩效管理制度牵引下，华为人主动担责，从“要我干”转变为“我要干”，使得人人成为了奋斗者。激励人才，激发人才潜力，这也是绩效管理的核心功能，值得众多企业经营者和管理者学习。
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| 關於作者： |
丁伟华
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。
陈金心
高级人力资源管理师，高级培训师，19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家,湖南省企业培训师协会特聘讲师，现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型公司担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。
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| 目錄：
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第1章 激发个体创造力 1
1.1华为高速成长的背后 2
1.1.1企业家最大的自私是无私 2
1.1.2华为与知识分子共创、共享 4
1.1.3用价值分配牵引价值创造 5
1.2有欲而刚：管理就是管欲望 7
1.2.1任正非：人性管理大师 7
1.2.2变革从尊重人性需求开始 9
1.2.3奋斗的背后是希望和快乐 12
1.3个体奋斗与组织成功的关系 13
1.3.1越与员工分享，公司越成功 13
1.3.2个体价值的实现依赖于组织 14
1.3.3拼命奋斗是成功者普遍的现象 16
1.4以奋斗者为本的物质激励 18
1.4.1 高工资是第一推动力 18
1.4.2 由“授予制”转为“获取分享制”20
1.4.3 以奋斗者为本的“三高”机制 23
1.5 拉开差距，激活个体 24
1.5.1 由部门领导定工资到按贡献定待遇 24
1.5.2 按价值贡献，拉开人才之间的差距 28
1.6 获取分享制的管理思考 30
1.6.1 华为自下而上的获取分享 30
1.6.2 华为获取分享背后的对偶悖论 31
第2章 构建企业价值链 33
2.1 围绕公司的愿景和使命 34
2.1.1 个体与公司的发展命运捆绑在一起 34
2.1.2 用价值观凝聚个体共同奋斗 35
2.2 推行高绩效导向的企业文化 36
2.2.1 人力资本优先于财务资本增长 37
2.2.2 企业的机制是利益机制 38
2.2.3 用精神文明约束物质文明 40
2.3 打造价值创造、评价和分配体系 41
2.3.1 基于人力资源的价值链管理模式 41
2.3.2 让价值评价无处不在、无时不在 43
2.3.3 借助“利润耗散”强化价值分配 44
2.4 以客户为中心，实现商业成功 46
2.4.1 替客户创造价值，帮助客户成长 46
2.4.2 组织绩效产出，从客户的问题切入 48
2.4.3 树立“工程商人”思维，实现个人绩效 50
2.5以结果为导向，导向冲锋 51
2.5.1从创造价值的角度来考核评价 51
2.5.2组织目标的实现，是价值分配的前提 52
2.5.3全面推行干部考核与员工计量工作制 54
2.6以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏 56
2.6.1干部晋升全凭贡献 56
2.6.2及时表彰、奖励和补助优秀的奋斗者 57
2.6.3员工报酬和待遇要像业务一样聚焦 60
2.7通过机会牵引，推动企业持续发展 62
2.7.1机会牵引人才，让人才脱颖而出 62
2.7.2人才牵引技术，技术牵引产品 65
2.7.3产品牵引出更多机会 66
第3章 以组织绩效为导引 68
3.1组织经营活动需要有效的管理 69
3.1.1依靠优良管理实现绩效组织的高绩效 69
3.1.2组织管理：做具体业务管理，而非原则管理 71
3.1.3组织的经营决策要对准市场机会展开 73
3.2明确企业战略，打造有价值的组织 75
3.2.1清晰的方向：使命、愿景和战略 75
3.2.2持续洞察市场，识别新的战略机会 77
3.2.3明确未来和当下的战略目标 78
3.3用高绩效牵引组织做出正确行动 79
3.3.1抓住关键成功要素，实施业务设计 80
3.3.2用文化与氛围贯彻组织执行力 83
3.3.3 用正确的作战方法贯彻组织战略 84
3.4 基于价值和回报考量业务设计 85
3.4.1 优先选择高价值的客户和市场 86
3.4.2 业务活动要以利润为中心 88
3.4.3 开放周边，共同创造、共同分享 90
3.5 围绕管理团队展开组织绩效管理 91
3.5.1 战略重点工作的执行要监控到位 91
3.5.2 根据绩效评估结果，激励组织创造价值 93
3.6 个人绩效，落地战略目标 95
3.6.1 个人绩效要匹配组织绩效 96
3.6.2 做好过程督导，保障组织绩效 97
3.6.3 绩效结果要贡献于组织的战略目标 99
第4章 构建能力评价体系 101
4.1 认同和贯彻华为价值观 102
4.1.1 用华为价值观引导奋斗方向 102
4.1.2 以践诺言，贯彻公司的价值观 104
4.1.3 遵守商业行为底线，不贪污、不腐败 106
4.2 构建人才能力管理机制 108
4.2.1 用人观：“萝卜”与“坑”108
4.2.2 构建任职资格体系 110
4.3 职位分析与岗位评估 112
4.3.1 从职位分析到职类划分 112
4.3.2 实施职位评估，输出职位等级 114
4.3.3 优化岗位配置模型，匹配任职资格 116
4.4基于任职资格考察人才能力 117
4.4.1从官本位到引入任职资格体系 117
4.4.2人才管理，一律看本人的实际才能 118
4.4.3持续优化科学管理方法和评价体系 119
4.5用关键事件考核干部 120
4.5.1按承担责任、能力、贡献来考核干部 121
4.5.2构建关键事件过程行为评价制度 123
4.5.3干部是公司资源，自上而下统一管理 123
4.6采用“作战记录”完善能力评价 125
4.6.1能力评价也要看“军功”126
4.6.2扛过枪、受过伤、打过仗也是贡献 128
4.6.3作战记录与任职资格并行 130
第5章 构建业绩评价体系 132
5.1效率优先，兼顾公平 133
5.1.1华为奉行效率优先，兼顾公平的原则 133
5.1.2根据层级与职能分层考核 134
5.1.3绝对的公平是没有的，但机会均等 136
5.2以责任结果为导向的考核机制 138
5.2.1用成果贡献作为价值的衡量标准 138
5.2.2不能为客户创造价值的劳动
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| 內容試閱：
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华为的管理建设工作经过近 30年的对外学习和内部实践优化，已然
总结归纳出了一套适合于自己发展的管理体系。其中，国内企业最感兴趣
的就是华为的奋斗者文化，以及支撑奋斗者文化的价值链管理体系。华为
人的奋斗行为与价值管理之间互为强化的关系是如何体系化设计的，这也
是许多企业经营者和管理者都想弄明白的地方。
回到华为的管理场景中，在讨论华为人力资源管理时，薪酬包管控、获
取分享制等概念正以越来越高的频率出现；当华为员工被问到如何保障自己的收益时，“成为卓越的奋斗者”“用价值创造获取价值回报”成为大家共同认可的准则。以获取分享制为依据的管理建设正驱动着华为经营活动的方方面面，涵盖了价值创造活动、价值评价体系、薪酬制度和薪酬待遇，人才培养战略等，华为员工的行为无一不受此影响。虽然如此，但当我向前华为同事询问时，我发现华为人自身对获取分享制的理解还不够全面，在纲要性的指导文件下，大家知道了如何做好工作，却很少去深究如此做的管理逻辑。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”是其中的原因之一，更深层的原因还
是缺少顶层设计思维，是“不在其位，不谋其政”的思维惯性的结果。
当我和机械工业出版社的老师探讨这一课题的时候，也陷入了迷茫，
并开始重新审视自己所了解到的价值链管理。通过多方沟通、大量阅读华
为资料并整理，才对华为奋斗者的价值链管理有了较为清晰的认识——写
作此书对我来说也是一个自我建设的过程。
在介绍本书架构前，我需要强调一个观点：获取分享制不是一个独立的制度或理念，它的基本含义是指使任何组织或个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩。作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益，这即是华为的获取分享制的核心。从实质上说，获取分享制是与华为的制度和理念融为一体的，只有将这些制度和理念结合在一起，获取分享制才能发挥其应有的作用。
比如，华为以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的核心价值观，为获取分享制的落地提供了土壤；华为重视人才资本的人才发展理念，为获取分享制的设计指明了方向……这意味着，当获取分享制从华为移植到另一家企业使用时，必须多维度考虑不同企业的行业特点、企业文化、经营模式、发展阶段等，做到有选择地参考。尽管制度和制度背景不能照搬照抄，但读者朋友还是可以通过本书汲取充分的营养，渗透于其中的精辟思路是值得借鉴的。
本书第 1章俯瞰式地概括了华为获取分享制的管理思考，带领读者了解华为获取分享制背后的管理建设目的。第 2章以华为整个价值链体系作为介绍对象，总括性地介绍了华为是如何以价值链为载体，实现获取分享制的。第 3~5章，将第 2章的内容进行了深层次解剖，分别从华为组织绩效、能力评价体系和业绩评价体系三个方面，对获取分享制的内涵展开介绍和分析。第 6章从实践的角度，对第 3~5章的内容进行了补充。第 7~9章结合获取分享制与华为人才管理的方法，多角度探讨了采用获取分享制下的华为是如何实现人才牵引与发展的。
在写作本书的过程中，笔者得到了诸多管理学专家、高校教师、一线管理者以及华为老同事的大力支持和帮助，在此表示感谢。最后，还需要特别感谢与我一起创作此书的陈金心老师，我们一起碰撞交流，通过对各个主题不同角度的理解，在假设和求证中完成了更深层次的思考。
衷心希望本书能够对读者朋友们有所启发，并能够提供切实有效的帮助。最后，因为笔者实践经验有限，书中可能存在需要进一步推敲的观点和见解，若您有更加到位的建议，恳请不吝指正。
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