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| 內容簡介： |
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21世纪的商业世界改变的不仅仅是游戏规则，其中每个人的角色也在发生着改变。在互联网时代，消费者可以创造和参与商业交易的过程。企业的核心竞争力的价值概念也随之发生了变化，产品的价值不再由产品的生产者来定义，必须与消费者共同创造，通过消费者的亲身体验来实现价值。未来，企业胜出的途径就是建立新的战略体系，尽可能地利用全球化带来的机遇，打造与消费者共同创造价值的核心竞争力。
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| 目錄：
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目 录
丛书赞誉
出版说明
总序 席酉民
前言
第1章 共同创造价值 1
消费者角色的转变 3
消费者与公司的交互作用：价值创造的事实 6
共同创造价值 10
发现新实践 18
第2章 共创价值的组成因素 20
价值共创中消费者与企业的互动：桑姆塞特公司案例 21
共创价值的组成因素 26
四因素组合 36
共创价值的新动力 38
第3章 共创体验 40
共创体验作为价值的基础：以纳普斯特程序为例 41
企业思维与消费者思维 43
消费者与企业互动的选择因素 47
传统交换与共创体验 58
第4章 体验创新 61
体验环境：乐高智力风暴系列产品案例 62
创新体验环境 65
新技术的能力：体验的推动者 67
将体验推动因素与体验环境相融合 72
环境创新的杠杆 73
体验创新的新前沿 81
转移到体验创新 85
第5章 个性化体验 89
个性化共创体验 90
体验个性化：以通用汽车公司的安吉星为例 99
共创独特价值：专业学习案例 102
转向体验个性化 104
揭示共创体验的现象 107
第6章 体验网 109
建立体验网：约翰迪尔公司案例 110
体验的社会和技术推动因素 115
为支持异质性体验来创造社会和技术基础设施 119
快速资源再配置 126
获取能力的途径 129
体验质量管理 134
转向体验网：关键观念和挑战 135
第7章 市场作为论坛 138
市场的概念 139
进化中的消费者社区 143
互动的异质性 146
共塑期望：企业发展的阶段 149
共塑体验 153
体验是品牌 154
向市场作为论坛转移 156
第8章 战略资本 159
核心竞争点的转变 160
创新关键点的转变 167
新的竞争空间 171
建造新的战略资本 173
第9章 经理作为消费者 179
创造一个实时体验质量管理的设施：以急诊室为例 180
经理作为消费者的必备条件 184
建设管理环境 185
承认管理的异构性 189
管理环境的能力 192
共同发展：经理与消费者体验共同发展 196
第10章 快速知识创造 199
知识环境的概念 200
知识环境的力量：巴克曼实验室案例 202
建造一个知识环境 204
促成一个全球知识环境：英国石油公司案例 213
创造知识环境的阻碍 216
管理的挑战 217
建造知识环境的基础设施 219
第11章 战略作为探索的过程 225
资源的观念转变 226
合作和战略 228
共创中的合作 231
合作的风险和成本 233
为合作和竞争创造能力 235
第12章 为未来构建新的能力 240
产品设计和开发 241
定价、财务和计价 243
渠道管理 244
品牌和品牌管理 245
客户关系管理 249
生产、物流和供应链管理 250
信息技术 251
信息技术作为战略能力：以通用电气医疗集团为例 256
成为以体验为中心的企业：管理的挑战 258
内部管理困境 260
构建管理能力：创造一个协议和制度的系统 265
建立新的企业管理理论 270
个人：事件的核心 273
参考文献 275
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| 內容試閱：
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前 言一名非传统的战略研究员和一名不拘一格的市场营销学学者六年非同寻常的合作造就了本书。那时，我们俩都在探寻20世纪90年代末经济变革的意义所在。机缘巧合让我们走到了一起。在第一次见面的时候，我们就一直对经济变革的根本原因进行讨论。一开始我们就达成了一致—一直以来对经济巨变和经济过度繁荣的恐惧，都是不合理的。
在1999年和2000年，我们其中一人两度教授了一门名为“战略中的新兴问题”的MBA课程。这门课程的基本理论前提很简单，就是：那些老式知名企业（我们称它们为A型企业）不会消失。充满活力的新型网络公司（我们称它们为B型企业）未必会存活下来。一种新型企业（我们称它们为C型企业）将会出现，预示着A型企业和B型企业的演变发展。这一变化微妙而深刻。网络公司并不会轻易地打败那些历史悠久的公司，反之亦然。我们俩都认为这一现象值得进行更加积极和深入的调查研究。因此，我们开始了密切合作研究的共同征程。
我们得出了一些早期结论。这的确不是一种表面现象。这种现象超越了贫与富，超越了发达国家与发展中国家，也超越了私有与公有的界限。它是对企业和家庭之间差别的质疑。这种现象似乎具有普遍性，促使政府的转变和产业的变革。几乎在所有案例中都可以看到一个趋势，就是要重新权衡个人与机构带来的影响。这里所说的机构包括立法机构、医院、大学和公司。更重要的是，个人可以主动参与到所有这些机构生产价值的过程中，犹如一个人将现代文明的效率和英国人怀念的“定制”世界完美结合起来。消费者和公司密切参与到共同创造价值的过程中，这一价值对个体消费者来说是独特性，对公司来说即是可持续性。
在本书中，我们采取了关联性方法来理解这一新兴现象。我们的任务是放大各种类型的机构、产业和国家中的“微弱信号”，呈现给读者一种新的价值创造的参考依据。那么问题是：我们如何才能不以过度的人力成本为代价，从A型企业发展到B型企业，再到C型企业呢？如果你想得到的是一份基于当前商业风尚的清单和戒律，那么你在本书中可能找不到答案。如果你想了解的是我们所知的产业体系是如何进化发展的，就它将如何改变未来的竞争方式形成连贯的见解，那么本书就是你需要的。
虽然我们建议的并不是一场革命，但是我们确实看到了与传统方式不同的感知、思考和做事的方式。比如，在A型企业和B型企业的传统领域中，几乎所有工作都是以企业本身为中心的。按照惯例，我们会将企业按照“企业对企业”（B2B）和“企业对消费者”（B2C）进行划分，毫无疑问地将企业放在首位，将企业放在经济的中心。本书对这些传统观念提出质疑。假如经济的中心不是企业，而是个体消费者（不论是在企业中还是在一个家庭中），情况又会如何？我们是否可以将经济活动归纳为“消费者对企业对消费者”（C2B2C）的电子商务模式？因此，我们对传统的价值概念及其产物提出质疑，即企业创造并与消费者交换价值。我们相信，消费者和企业的共同努力（企业的扩展网络和消费者群体）会越来越多地通过个性化体验共同创造出价值，而这一个性化体验对每一位消费者来说都是独一无二的。这一命题对我们产业系统的基本假定提出质疑，包括对价值本身的假定，对价值创造过程以及企业与消费者之间关系的本质的假定。在这一新模型中，企业和消费者在交互点上共同创造价值。企业不能继续单方面地思考和行动。
本书为价值创造和创新揭示了史无前例的机遇，但是要辨别出这些机遇，我们必须以一种新的视角来看世界，并且深刻理解现有的价值创造体系。哪些旧观念是必须抛弃的？又需要哪些新的观点来理解这个发展进化中的产业系统？在本书中，我们会给出新的视角，并将它们与旧视角进行比较，以此作为我们的出发点。
本书的目的很明确：在商业领袖寻找新的战略性资本的过程中给予引导，帮助他们突破那些根深蒂固的方法，发现新方法。要想进入新的“机遇地带”，我们就必须认识到自身知识的局限性，找到自己的“舒适地带”。
在本书中，我们使用了很多案例，这些案例并不是典范做法，而是我们用来表达观点和核心思想的道具。我们要努力发现下一类新做法，任何单一的案例都不能作为整个结构的例证。我们既不指定“一个最完美的方式”，也不会神化任何一个公司作为未来的模范。我们找出了机构和个人可以开发与共同塑造的一系列不同方式，使阅读本书的每个人都能够应对并抓住机会。
本书不仅仅邀请你以不同的方式来思考，它更是一次响亮的行动号召—共创一个充满各种可能的新世界。虽然现在我们的关注点主要放在对经理人的影响上，但是我们相信最终所有人都会有不同的表现，不仅仅是作为商业领袖，而且是作为消费者、员工、投资人和世界公民。因此要重新权衡个人与机构带来的影响。等待我们的是一个强迫自己突破“舒适地带”，穿越“陌生地带”的过程，这个过程虽然漫长却振奋人心。
我们希望读者朋友在阅读每一章的时候，都可以提出自己的问题。可以想象，不久之后会出现一本有足够的嵌入式技术，内容可以随着你一起发展进化的书。如果你愿意，可以称它为“互动式图书”。你可以按照自己希望的方式与它互动并共创个人体验。但是就目前的情况而言，你可以在本书每页的空白处和每一章章末写下自己的问题，阅读的时候定期回顾，这样你就可以从本书中提取更多的价值，并且与我们一起共同创造价值。
如果没有同事和经理人的帮助，我们是不可能完成本书的创作的。我们和他们进行了大量交流。要特别感谢阅读过本书早期稿件的朋友们，他们提出了很多建议。我们的同事Gordon Hewitt、M. S. Krishnan、Gautum Ahuja、Richard Bagozzi、Vikram Nanda，以及Anuradha Nagaraja在整个过程中给予我们详细的反馈意见和支持。
一些经理人向我们提供了他们的视角，给予我们充分的支持：Larry Keeley（Doblin Group）、Jan Oosterveld（飞利浦公司）、C. V. Nataraj（联合利华）、Roy Dunba（礼来制药）、Vince Barabba（通用汽车公司）、Herbert Schmitz（之前任职于宝洁欧洲）、Ron Bendersky（密歇根大学商学院高层经理培训项目）、Debra Dunn（惠普公司）、Neerja Raman（惠普成像实验室）、Scott Fingerhut和Stefano Malnati（曾任职于PRAJA）、S. Ramachander（ACME）、V. Sriram（印度铁路公司），以及Jorge Lopez、Tim Enwall、Lauren Shu和Steve Bell（GartnerG2）。
在与下面这些人的互动中，我们也受益匪浅。他们是Diane Coutu和David Champion（《哈佛商业评论》）、Bob Evans和Stephanie Stahl（《信息周刊》）、Brian Gillooly（《优化》）以及Ann Graham（《策略与商业》）。
博士生Kerimcan Ozcan与我们密切合作，参与学术讨论，在本书的创作过程中做出了特别贡献。我们还要感谢Venkatesh Rajah和Sukumar Ramanathan，他们在我们的早期研究中提出了建议。
400多名就读MBA的学生阅读了本书的早期稿件，并向我们提供了详细的评论意见。对此，我们向他们表示衷心感谢。特别要感谢Kunal Mehra，感谢他不厌其烦地、持续地给予我们反馈意见。从大家深思熟虑的建议中我们受益良深。
我们的成果是建立在其他几位学者和作家的研究成果之上的。彼得·德鲁克总是能够在历史的背景中看待发展，这给了我们很大的启发。我们还从以下作者的作品中获益。他们是Wroe Alderson、John Seely Brown、Frances Cairncross、Manuel Castells、Clayton Christensen、Jim Collins、Thomas Davenport、Stan Davis、Chris Meyer、Michael Dertouzos、Yves Doz、Kathleen Eisenhardt、Philip Evans、Thomas Wurster、Richard Foster、Sumantra Goshal、Andrew Grove、Stephan Haeckel、John Hagel Ⅲ、Gary Hamel、Charles Handy、F. A. von Hayek、Tom Kelley，等等。我们从他人的智慧中受益良多，本书是我们智慧的集合,展示了我们的见地。
优秀的编辑是书籍的共同创造者。本书的编辑柯尔斯滕·桑德伯格不厌其烦地劝导我们改善论述。卡尔·韦伯的帮助使本书中的论证在不需要简化的前提下更加简单易懂。他们的付出使一个复杂的论证变得清晰。对于他们一直以来给予的帮助，我们深表谢意。
还要感谢Susan Catterall、Sharon Rice、Jennifer Waring以及哈佛商学院出版社的生产与市场团队的全体成员。
最后，还要感谢我们的太太—嘉亚特里和宾度。她们对我们的研究及其重要性深信不疑。为了保证我们有足够的时间和空间进行研究与写作，她们几乎承担了教育子女的全部重任。我们的孩子们—迪帕、穆拉利和拉利莎，一直以来都是我们灵感的来源，激励我们不断向前。
感谢所有在本书创作过程中给予我们帮助的人。
C. K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）文卡特·拉马斯瓦米（Venkat Ramaswamy）
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