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| 編輯推薦： |
任正非论华为的干部管理
这九条不是凭空从哪本书上抄来的，也不是从海外学来的，而是从华为干部的身上归纳总结出来的，应该成为教育培养员工、引导干部进行自我学*结的好方法。
对人的评价靠“蒙一蒙”“估一估”，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大的阻力，会挫伤员工的积极性，同时却保护了一些落后的员工。所以，要坚决推行干部任职资格体系。
我们强调实践是检验真理的标准，我们从实践中选拔干部，我不是听你说怎么样，而是把你过去做过的事拿来评价。如果评价以后确定你既有领导风范，又有团队管理能力，能够担任这个职务，才选拔你当干部。
各级领导干部不但要学会做人，也要学会做事——踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。
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| 內容簡介： |
华为公司曾对几十位有着卓越绩效表现的中高级干部进行访谈，对他们各方面的工作进行归纳总结，找出他们身上具备的优良素质以及成功的原因，终总结了成功干部所需要的九条能力。这九条能力也成为华为推进干部能力建设的基本框架，并完善成为了华为领导力素质模型。
华为领导力素质模型，涵盖了发展客户能力、发展组织能力以及发展个人能力三个核心模块，发展客户能力包括客户开发以及伙伴关系的建立；发展组织能力涵盖团队管理、流程建设以及跨部门合作；发展个人能力包含掌控人际关系、践行组织承诺、成就导向以及战略发展。三个核心模块下的九条构成了华为干部能力建设的整体。时至今日，这九条能力仍然是华为干部群体的基本能力要求，并作为干部选拔以及培养方法沿用至今。《训战出英雄：华为干部管理九条》全面总结了华为干部管理的精华思想和实践，可以为企业中高层管理者进行干部选拔、任用和管理提供有益参考。
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| 關於作者： |
丁伟华
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。
孙雨佳
人力资源管理顾问、高级人力资源管理师、人力资源经济师，长期担任大型央企的企业大学校长、集团公司的人力资源部部长等职。拥有15年外资、央企、民营企业人力资源管理实战经验，在高端人才引进与招聘渠道开发、关键人才的选拔与培养、职业素养与领导力提升、企业大学筹建与运作、企业培训体系构建、 企业内部讲师培养等方面具有丰富的培训和咨询辅导经验。
田野丁伟华
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。
孙雨佳
人力资源管理顾问、高级人力资源管理师、人力资源经济师，长期担任大型央企的企业大学校长、集团公司的人力资源部部长等职。拥有15年外资、央企、民营企业人力资源管理实战经验，在高端人才引进与招聘渠道开发、关键人才的选拔与培养、职业素养与领导力提升、企业大学筹建与运作、企业培训体系构建、 企业内部讲师培养等方面具有丰富的培训和咨询辅导经验。
田野
职业培训师、管理咨询顾问，曾任职中国500强晟通集团，先后担任一线业务员、营销副总、铝产品事业部人资部长、高级内训师等职。深入了解公司战略、管理、营销、生产、人力资源等模块，以及如何进行前后端拉通，并构建相应的组织模式和管理体系。
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| 目錄：
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第1章 客户需求开发 1
1.1准确理解和响应客户的需求 2
贴近客户，与客户保持良好的沟通 3
避免以自我为中心，从对方角度理解客户需求 5
针对客户需求，提供准确、清晰的解决方案 6
1.2主动发现和满足客户未表达的需求 8
把客户当作自己，想象对方需要什么 9
倾听客户的声音，合理管理客户的需求 10
发现客户的真实需求，提供创新性解决方案 12
1.3挖掘和满足客户的潜在需求 14
要有提供给客户更好未来的洞察力 15
与客户深入交流，挖掘客户的潜在需求 17
针对客户的痛点不断改善产品和服务 19
1.4比客户想得更多一些，提供创造性的服务 20
为客户着想，达成互惠互利合作关系 22
优化服务，给客户极致的体验 24
提供创造性方案，促进业务成功 26
第2章 建立伙伴关系 29
2.1 保持开放心态，主动去连接 30
和客户建立“不打领带的关系”31
主动拜访客户，赢得合作机会 33
想客户所想，急客户所急，用心去服务 35
2.2 寻求互利合作点，展开对话沟通 37
围绕提升盈利的基本诉求展开对话 38
在持续的澄清中，看到合作机会 41
以被集成心态找到商业模式平衡点 42
2.3 彼此信任，确立伙伴关系 45
在突发事件中拉近与客户的距离 46
更独立地管理客户高层关系 48
友商的问题，也要力保全部解决 50
2.4 在战略发展上达成共赢伙伴关系 52
少栽刺多种花，学会与友商合作 53
赚小钱不赚大钱，让利给客户 55
做厚供应商，不做“黑寡妇”57
第3章 带出卓越团队 59
3.1 明确工作任务，落实工作责任 60
了解每个人的能力后分配任务 61
鼓励团队成员勇于承担工作责任 63
3.2确立绩效目标，强化行为引导 64
任何时候都要以团队利益和效益为重 64
召开目标解读会，落实绩效目标 66
力出一孔，及时激励，为成员“加满油”68
3.3有效授权，激活团队成员的主观能动性 70
积极授权，让团队成员能干、敢干 71
授权后，对工作过程必须沟通、指导和监控 72
3.4发挥自我影响力，鼓舞士气，不断进取 73
以身作则，充分发挥榜样的力量 75
实现从做事到管人的转变，带领团队往前走 77
干部在工作上，除了胜利，没有其他目的 78
第4章 组织流程建设 81
4.1准确理解和执行组织流程，发现待改善之处 82
遵从已有的流程快速通过 83
平衡流程环节的运作，避免忙闲不均 84
在现有的流程体系上谋求改进 86
4.2教导团队成员，使其适应流程化运作 88
通过沟通帮助团队成员适应流程 89
做好流程中的一颗螺丝钉 90
4.3强化业务导向，为动态化组织匹配人员 92
从专业技能和综合能力角度选拔人才 93
欣赏个体差异，用人所长、容人所短 94
要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想 96
4.4推进组织与流程改革，提升组织效能 97
充分认识流程之“美”在何处 99
在实战中完成流程梳理与集成 100
流程和组织的适配是一个没有终点的旅程 102
第5章 跨部门合作 104
5.1 尊重他人，积极响应与反馈 105
主动搭建跨文化桥梁，促进团队融合 106
打破部门间的壁垒，协同作战 108
5.2 面对合作冲突，放低姿态，做出妥协 109
谦虚地服务上下游，不计较部门得失 110
解决问题，而不是发牢骚 112
以成果为导向思维 ,去组织工作 114
5.3 为合作寻找共赢方案，积极引导大家达成共识 115
用开放的心态去了解周边流程 116
兼容并包，允许彼此之间有益的争论 118
工作中与他人保持良好的互动沟通 120
5.4 以整体利益最大化为准则构建合作关系 122
不惧困难，要勇敢地站出来 123
在拉通、集成和协同上发力 125
第6章 掌控人际关系 128
6.1 识别情绪，理解情绪背后的内容 129
领导干部要多给团队成员关爱 130
以人为本，认可团队成员做出的贡献 131
真正理解团队成员，营造良好工作氛围 133
6.2培养自我控制力，始终保持理性和清醒 134
不要以征服者的姿态对待下属 136
下属有权提出建议或质疑 138
以理性的行为处理客户的指责 139
6.3懂得换位思考，理解和响应他人的情感 140
领导干部要了解下属眼中的自己 141
关注下属的成长，满足其期望和要求 143
深入一线，倾听员工心声，化解员工抱怨 145
6.4发现深层问题，化解冲突，构建和谐关系 147
了解他人真实需求，消除矛盾 147
引导不同类型的团队成员携手合作 149
弄清症结，与客户沟通解决问题 150
第7章 践行组织承诺 153
7.1学习和理解企业文化，融入华为 154
为共同的最佳利益主动行动 155
快速转身，成为组织可以信赖的人 156
肩负起传递企业文化和价值观的使命 158
7.2以公司为骄傲，主动担当公司代言人 159
打消外界对华为的疑问和误解 161
在客户面前展现华为人的专业 163
提供无法替代的华为专属服务 165
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| 內容試閱：
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前 言为了更好地培养管理人才，华为公司曾对几十位有着卓越绩效表现的中高层干部进行访谈，对他们各方面的工作经验进行归纳总结，找出他们所具备的优良素质以及成功的原因，最终总结了成功干部需要的九种能力。这九种能力也成为华为推进干部能力建设的基本框架。正如任正非在内部会议上所强调的：“这九条不是凭空从哪本书上抄来的，也不是从海外学来的，而是从我们华为的干部身上归纳总结出来的，应该成为教育、培养员工以及引导干部进行自我学习总结的好方法。”
这是华为干部九条得以形成的历史背景和源头。虽然华为在后来的发展过程中经过了各种管理变革和对干部能力要求的迭代，但这九种能力，仍然是华为对干部的基本能力要求。如今，华为已经发展成为一家拥有 17万名员工的世界领先企业，华为对干部的培养和训战方法也更加丰富和多元。对众多想学习华为如何进行干部培养的企业来说，深入了解和灵活借鉴华为公司对干部的基本能力要求，是提升管理者能力的最有效的途径。
本人曾在华为公司工作了 14年，先后在中国、西非、南非等地区工作，担任过各代表处／地区部销售业务经理、人力资源经理等职。长期的一线管理工作使我对华为在管理者能力建设方面的系统方法有着深刻的体会。本人也曾参与多个代表处的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划等内部改善和变革工作。这是我们得以撰写本书的认知基础。
干部能力建设以及具体的管理方法，理应随着企业内外部环境的变化而变化。华为如此，其他企业也应如此。所以我们在写作此书的过程中，加入了企业在当下环境中应有的思考，并借鉴了许多管理案例，旨在说明管理者如何与时俱进地提升自己的管理水平和业务能力。
为了让读者朋友更清晰、全面地了解华为干部九条，笔者从客户需求开发、伙伴关系的建立、团队管理、组织流程建设、跨部门合作、掌控人际关系、践行组织承诺、成就导向及战略发展等方面进行了系统、深入的解读。除了展示华为固有的管理逻辑和举措外，也有我多年来在华为的工作经验和管理心得。
本书立足于华为公司的实际情况，以我们了解到的或参与的华为发展过程中的案例、华为人的经验等内容将华为干部九条简单、明确地阐述出来。同时在写作的过程中，注意贴近企业当下的现实情况，注重将管理理论与真实事件相结合，以便于读者更好地消化华为的管理经验，并运用到自身的工作之中。
最后，衷心希望本书能够给致力于提升企业管理成效、谋求长久发展的企业经营者和管理者提供切实有效的帮助。由于能力所限，本书的论述难免有不足之处，还希望读者朋友提出宝贵的意见和建议。
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