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| 編輯推薦： |
1. 把下属培养成自己是众多管理者希望达成的人才培养目标。它立足于管理者对类自我人才的需求，指明了在管理过程中培养下属更像自己的方法，进而达到提升管理绩效，为自我发展奠定人才与时间、精力基础的目的。本书定位于团队管理却又独辟蹊径，角度更新颖，内容更专业。
2．本书立足团队能力的提升、得力干将的培养，为读者阐述了一个全新的人才培养视角：如何在展示个人管理能力的基础上，让下属与自己在工作态度与工作方法上保持一致，培养出三观一致的人才。作者以科学的团队培训方法、专业的个人提升工具，向读者提供了全新的下属培育之道。
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| 內容簡介： |
彼得德鲁克曾说：管理者想要对组织有所贡献，关键在于不要被无效工作所困。如何解决这一问题？本书给出观点：只有将下属培养成你，让下属与你在三观上保持一致，你才有可能实现管理上的飞跃与晋级。这也正是被称为管理团队的传、帮、带效应。
本书围绕如何按管理者期望的方向培养下属这一核心主旨出发，从管理者人格魅力、人才甄选之道、影响力塑造、指令传达、工作评价、经验复盘等多方面入手，高效复制优秀人才，培养出与自己在工作思维、工作态度、工作方法乃至价值观上保持一致的下属，创建起真正的精英驱动型团队，从而解放自己，精进至更高层级。本书适合企业中高层及团队管理人士阅读使用。
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| 關於作者： |
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曾颖，复旦大学工商管理硕士，北京中科院教育与发展心理学在职研究生。曾在高校任教多年，拥有国家高校教师资格证、国家高级对外汉语教师资格证、国家高级人力资源管理师资格证、国家人才测评师资格证，获得美国双向养育导师等教育及人才服务专业领域认证。历任上海汉知堂商务咨询有限公司运营总监、新环球国际教育集团副总经理、明日东方教育集团副总裁，现为上海菱通集团高级副总裁，并兼任上海青年创业创新学院副院长、复旦大学创业与创业投资研究中心研究员。擅长企业整体商业模式设计和人力资源战略规划，服务于众多创业及转型企业。
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| 目錄：
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第一章 定位：你是下属仿效的典范
了解自己从来不是一件简单的事，对管理者而言，这件事的难度又有所增大：若你期望将下属培养成另一个自己，你就必须更透彻地了解自己。如此，你才知道在管理过程中要规避什么、压抑什么、放大哪些行为，进而将自己塑造成可供下属复制与学习的典范。
1．人才为什么和你对着干
2．卓有成效的管理者会先管理人格
3．DISC与管理个性
4．影响领导力的五大个性维度
5．立足本职提升领导力
6．人人都有管理盲点
7．依据权力强化影响力
第二章 选用：我的团队我的团
想做好管理，你得知道自己要什么：如果希望团队效率提升，那么，你必须明确团队内的人才匹配要呈现出怎样的状态，你与下属才能在各司其职的基础上使得聚合优势最大化。
1．管理者的人才甄选之道
2．从聘任开始，选出你真正想要的人才
3．选择与你价值观相似的人
4．下属不需要最好，但需要合拍
5．甄选对团队最有帮助的人才
6．辨识拥有专注力 好奇心的聪明人
7．应该纳入智囊团的四类人才
第三章 气场：下属为什么要追随你
想将下属培养成你，你就必须思考这样一个问题：下属为什么要追随你？管理者若想拥有足够的影响力，让自己的权限发挥最大作用，必须从专业背景、管理能力、个人魅力等方面入手，塑造出独属自己的气场影响力，为下属树立起看得到、可模仿的标杆。
1．管理者三律：理性，理性，再理性
2．多维度展示困境引导力
3．高情商=高魅力
4．专业才能让下属心服口服
5．做一个有肩膀的管理者
6．用听与说找到不满的根源
7．让你的每句话都产生动力
第四章 指令：克隆你的高效执行力
培养下属，要求什么、反对什么，用指令来说话。指令是让下属按照你期望的方向完成工作或继续某一行为的关键。很多管理者之所以无法培养出自己期望的下属，受困于团队执行力低下，就是因为没有做好这一项工作。
1．无能管理者喊加油，优秀管理者下指令
2．具体指令：把指令拆解成可操作的能力
3．简化指令：用共同语言来传达信息
4．确认指令：制作授权工作清单
5．实践指令：WBS实现团队条理化
6．引导指令：教下属找出影响结果的目标行为
7．精准指令：提醒下属哪些动作绝不能省
第五章 评价：引导下属成为另一个你
管理学大师彼得德鲁克曾提出：正确的评价可以让你的队伍知道你要的是什么。这便涉及评价的技巧：你认可的优秀下属什么样？你认可的行为有哪些？围绕你认可的一切事项进行有理有据的评价，将你不认可的引至你赞赏的方向，下属便有更多机会变成你。
1．两个关键：要求与命名
2．依据成长要素，正视重要工作的评价
3．依据对目标造成的影响，衡量下属行为
4．夯实表格基础，及时、如实地告知考核结果
5．不赞赏动机，只赞赏行为
6．有原则有技巧，一对一沟通更高效
7．呈现评价与行为的关联，培养下属各负其责
第六章 复盘：把你的经验转化为下属的能力
传递经验是管理者的重要职责。只有将团队与自己的经验复盘，并进一步演变成可在团队内推广、实践的模式，你才能让下属透过平凡的日常工作，汲取迅速成长所需的营养，进而变身为你期望的人才。
1．将值得复盘的内容在团队内展开研讨
2．让过往经验变身团队认知
3．倾听不同角度的声音
4．用情境引导区别经验传递
5．借培训形成人才成长系统
6．将经验设计成团队内推广的模式
第七章 精进：如何成为更优秀的自己
当你用尽心血将下属培养成另一个自己后，你便从日常琐事中脱离出来，得到了精力与时间上的解放。如何将这些得之不易的宝贵资源用在自我精进上？很显然，关注自我成长、让自己不断向上才是最主要的方向。
1．得力下属不是你的威胁
2．构建卓越领导力地图
3．平庸领导忙小事，卓越领导管大事
4．你应该专注于最重要的事
5．关注大画面，提升你的老板思维
6．合作性创新，挖掘自我与团队的无限潜力
7．与下属共建成长愿景
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| 內容試閱：
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比尔盖茨曾经说过：优秀的管理者从来不会给我留下忙碌的印象。彼得德鲁克也提到：管理者想要对组织有所贡献，关键在于不要被无效工作所困。
现实中许多管理者投入大量的时间与精力，从事的可能是低效工作甚至无效工作。比如，管理者花费很多时间查找资料，填制表格，甚至修改一份材料的逻辑和错别字这些工作本身并不是低效或无效的，但当它变成了管理者的日常工作时，管理在这里所体现的价值便一文不值。
正如彼得德鲁克说过的另一句话：或许他本身具有出色的才干，但实际却是在浪费自己的知识、能力、时间与手中的职权，将原本可能达成的、对组织与个人更有意义的有效工作撇开了。
在我的咨询和培训经历中，大部分管理者都明白应该做最重要的事，但他们却苦于身边没有得力的下属，只能身体力行。因为如果不亲自操作，极有可能导致一连串的蝴蝶效应：
资料未查找恰当，团队极有可能在竞标、招商过程中败北；
表格出现纰漏，工作上的流程细节等会受到影响；
材料存在逻辑错误，错别字百出，会让客户产生不专业的印象，失去客户；
如何解决这些问题？我一直坚持一个观点：只有将下属培养成你，让下属与你在三观上保持一致，你才有可能实现管理上的飞跃与晋级。这也正是被称为管理团队的传、帮、带效应。如何培养出得力的下属？这个问题考验着管理者的智慧。
马云曾多次在阿里巴巴内部谈起借假修真：所谓的假即结果导向、过程指标这些可量化的东西，真则是人才与组织的全面发展与提升。在他看来，假是手段，是培养与复制的方法，目的是通过管理者的有效指导，让下属在学习管理者已有经验的同时，修炼出属于自己的真本事。
这种管理思维在经过不断的运用与创新后，早已深受管理者的关注与认可。滴滴出行的天使投资人王刚在谈及领导力模型时便指出：企业发展有多个阶段，领导力的关键也往往随之变化，但有一条永恒不变，那就是最核心的法则把下属培养成你。
不管是马云，还是王刚，他们所谈及的正是所有管理者一直渴望实现的最高管理境界：在每一次委托工作、每一次交付任务时，你都能够拿自己当镜子，从下属身上照出自己的某种特质。
打鸡血式的激励式管理，无法作为一个企业的管理根基，相比之下，如何唤醒管理者的带人意识，进而通过复制管理者的优秀个体经验，帮助下属快速成长，才是决定管理者能否带领团队走得更高、看得更远的关键。
美国文明之父拉尔夫沃尔多爱默生有言：方法可能有百万，但管用的根本只有几个。掌握了根本的人，可以成功地选择自己的方法；而忽视根本只顾去尝试各种方法的人，注定会遇到麻烦。如果你追求的是在提升管理效率的同时，高效复制优秀人才，培养出与自己在工作思维、工作态度、工作方法乃至价值观上保持一致的下属，创建起真正的精英驱动型团队，从而解放自己，精进至更高层级，那么关注与学习把下属培养成你的课题吧，它最终会引领你通往高效管理的坦途。
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