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| 內容簡介： |
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自从2002年国务院机场下放、属地管理以来，各省、直辖市基本上都成立了机场集团，并对中国式机场集团的融资模式和治理结构进行了大量卓有成效的探索。本书在对国内多家机场集团众多实践案例的基础上，开展了中国式机场集团的融资模式与公司治理的课题研究，提出了机场集团治理结构优化和现代企业制度建设的有关解决方案。本书共分8章，包括：第1章，机场的经济属性和利益循环；第2章，机场的公益性与融资方案；第3章，股份公司融资平台的搭建；第4章，临空产业链的拓展；第5章，固定资产投资的管控；第6章，经营性效益的*化；第7章，融资方案与公司治理的设计；第8章，结语。
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| 關於作者： |
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刘武君，工学博士，教授级高级工程师。1984年毕业于清华大学建筑系，国家注册城市规划师、国家注册咨询工程师（投资）。现任上海机场（集团）有限公司总工程师、上海机场建设指挥部总工程师。兼任清华大学、同济大学、中国民航大学、中国民航管理干部学院、湖北工业大学等教授。曾任上海申通集团有限公司总工程师、上海磁浮交通发展有限公司总工程师、国家磁浮交通工程技术研究中心副主任、上海虹桥综合交通枢纽工程建设指挥部总工程师等职。刘武君先生是我国重大基础设施建设、规划、管理方面的专家。
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| 目錄：
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第1章机场的经济属性和利益循环1
1．1机场的基本经济属性2
1．1．1机场的准公共产品属性2
1．1．2机场的自然垄断属性5
1．1．3机场的基础设施属性5
1．2机场项目的融资与规划设计6
1．2．1机场集团的发展战略规划7
1．2．2机场的总体规划与控制性详细规划10
1．2．3机场周边的产业发展规划12
1．3交通基础设施的利益循环与机场集团的融资平台13
1.4小结16
第2章机场集团的公益性和融资方案17
2．1集团公司的定位19
2．2机场规划用地的划拨20
2．3机场地区管理条例23
2．4项目资金和政策支持24
2．5国有资产的杠杆作用25
2.6小结30
第3章股份公司融资平台的搭建31
3．1我国机场公司的资产管理现状32
3．2机场设施的区分34
3．3机场集团的资本运作平台40
3．4公司治理结构的变革42
3.5小结45
第4章临空产业链的拓展47
4．1临空产业的开发主体49
4．1．1建立临空产业的平台型开发公司49
4．1．2公私合资合作型项目公司51
4．1．3项目公司资本结构的策划54
4．2综合交通枢纽与商务园区的开发54
4．3货运物流园区的开发57
4．4航空产业园区的开发60
4．5生产生活服务设施的开发63
4．6四大产业链的交叉点会展设施68
4．7市政基础设施的融资72
4．8从买进卖出走向资本运作73
4.9小结75
第5章固定资产投资的管控77
5．1机场运营成本与固定资产规模79
5．2管控固定资产的投资81
5．2．1无效资产的最小化82
5．2．2功能性设施的投资管控85
5．2．3经营性设施的投资管控89
5．3设计管理与投资管控91
5.4小结95第6章经营性效益的最大化97
6．1建设充足的经营性资产98
6．2追求最大经营收益104
6．3预留充足的发展空间107
6.4小结116
第7章融资方案与公司治理的设计117
7．1投资多元化118
7．2融资与企业改革121
7．3机场工程的融资方案与治理结构126
7．4机场集团的治理结构129
7.5小结131
第8章结语133
8．1造一艘航母，还是建一支舰队134
8．2投资管控永远都是成败的关键137
8．3做大做强经营性资产才是成功之道139
8．4多元融资是公司健康发展的起点140
8．5融资方案决定公司治理模式141
附录上海市民用机场地区管理条例143
图表索引155
案例索引158
参考文献160
后记163
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| 內容試閱：
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自从2002年国务院机场下放、属地管理以来，各省、自治区、直辖市基本上都成立了机场集团，并对中国式机场集团的融资模式和治理结构进行了大量卓有成效的探索。我们通过向几家机场集团提供融资策划和组织策划，学习了他们的理念与探索性实践，掌握了许多相关资料。2016年，我们又进一步归纳总结了大家所做的各种探索，并在众多实践案例的基础上，开展了中国式机场集团的融资模式与公司治理的课题研究，提出了机场集团治理结构优化和现代企业制度建设的有关解决方案。这些研究成果我已经在清华大学、同济大学、中国民航管理干部学院和几个机场的内部培训授课中使用过了。这次把这些讲义整理，并发表出来是为了求得方家批评指正。希望此书的出版，能为大家提供一些新资料、新思路、新概念、新方法；并力争在国际上为中国式机场集团的融资模式和公司治理制度正名。这应该也算是对中国特色社会主义道路的诠释之一吧！
事实上，对于民航运输机场的定位一直存在着不同的认识。机场到底是公益性设施还是经营性设施，这样最基本的问题也还在争论和研讨之中。但是这并没有影响我们前进的步伐，甚至也没有影响机场公司上市。回头想想，这真的很了不起，真是一个伟大的时代！一个催人奋进、创新的时代！在这个时代里，我们民航人在一个完全开放的甚至是相互对立的思想环境中，相互合作，完成了一系列伟大的开创性实践。我们不仅组建了一大批治理模式各不相同的新型机场集团，而且还创建了区域性的西部机场集团和跨行政区划的首都机场集团，以及突破行政逻辑和行业界限的厦门翔业集团。我们在过去的这短短10多年间完成了一次大规模的制度创新，这在世界范围内也是非常罕见、非常引人注目的，已经获得了很多的点赞和误解。
其实，世界上的许多事情是没有必要统一认识的，有时候统一的认识还会成为创新的阻碍。因此，对于机场，特别是大型枢纽机场这样一个超大型、超复杂的设施群来说，没有定义、没有定位，何尝不是一件好事。如果我们一定想要用一句话、几个单词来定义它或给它定位，恐怕注定就是徒劳无功的！
机场是一个复杂的城市综合体，是一个微缩的城市。一个大型枢纽机场几乎包含了所有城市设施（除了法院和殡仪馆），其用地规模往往也与一个中小城市相当。例如浦东国际机场的规划用地就在50km2以上，比上海市中心过去的黄浦、静安、卢湾三区加起来还要大得多。而运营管理这些大中型机场的却是一个叫做机场集团的企业。它既不是一个一般性的企业，也不是一级政府，但它又同时兼具两者的职能。
机场集团不同于航空公司集团，航空公司集团旗下的分、子公司基本上都是同构的，东航武汉公司和东航重庆公司在公司治理的方方面面都是一样的或相似的。而机场集团旗下的各分、子公司则是完全不一样的，它的航站楼管理公司、商贸公司、航空服务公司、机电公司、通信信息公司、地产公司、货站公司等不仅从事的业务不一样，其经营方式、市场环境、融资模式、治理结构等也是完全不一样的。正是这些机场功能的多样性和设施设备的复杂性，从根本上提出了机场多元化融资的要求。它们会找到最适合自己的合作者、合伙人，建立起各自完全不同的公司治理结构。
投资的多元化不仅带来了公司治理的多样化，还会带来管理的社会化和经营的市场化。从公司高管到基层员工的招聘，从运营管理到设施设备保障，甚至应急救援和旅客服务等，都应该向社会和市场开放，实施契约化服务。对于所有经营性项目都应该通过市场竞争转交给市场主体来经营管理，完全由市场来决定其成败与存亡。本书正是基于上述认识，对机场集团特有的公益性职能、以自然垄断为基础的服务性功能和以市场竞争为背景的公司本能进行了剖析，并对其融资模式和治理结构做了一些具体的研究和探索。我们的结论是机场集团的公益性特征决定了它有资格，也应该从政府那里得到公共资金的资助；机场在旅客服务链上的自然垄断特征，决定了它可以出让部分经营权或所有权，从社会上得到一笔资金；机场集团在航空产业链上的龙头地位使它应该也可以从（证券）市场上融资，并且还能在临空产业链上通过市场竞争获利。
同时，机场作为基础设施还具有投资超前、生命周期长、规模经济性、边际成本低、资本沉淀大等特征。这就要求机场集团必须特别注意控制功能性设施的投资规模、争取经营性设施的最大效益，最终达到机场集团整体上可持续发展的目标。
那么，一个好的机场集团应该是一个什么样子呢？本书的结论用一句话来说，就是它必须具备：良好的运营管理体制、优秀的软硬件平台和可持续发展的财政支撑。这三个方面都直接取决于机场集团的融资模式与公司治理结构。原因包括三个方面：
一，良好的运营管理体制本身就是公司治理结构的一部分，它需要根据不同资产的功能定位对公司的治理结构进行精准的顶层设计。
二，机场的软硬件平台是否优秀完全是由机场的经营管理团队决定的，而经营管理团队是由出资方决定的。因此，融资方式和运营模式的决策和优化，对于机场集团来说就是一份不可外包的长期作业。
三，机场集团公司财务状况是否可持续发展，其实是机场软硬件平台和运营管理是否成功的结果。
随着课题研究的深入，我们更加明白我们的认识还处于非常幼稚的阶段，许多观念都会遇到一些专家、学者和领导的不同意见。但我们更认为正是这种不同观点在相互冲撞与和谐共存，才给我们带来了今天的百花齐放，才给我们带来了过去20多年来民航事业的繁荣兴旺。因此，我们向各位读者保证：我们一定会在各位的批评与指导中，不断地完善我们关于中国式机场集团的融资模式与公司治理的理论研究，并不断地充实我们的实践活动。
谢谢大家！
2017年10月1日
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