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| 內容簡介： |
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新一轮的电力体制改革是以市场化为导向，聚焦还原电力产品的商品属性，将有序放开输配环节以外的竞争性环节电价，有序向社会资本放开配售电业务。在售电环节，市场的竞争性和产品的同质性矛盾，要求售电企业必须重视产品品牌化和服务差异化建设。对电网企业而言，要想在售电侧市场放开的过程中获得先发优势，就必须重视并解决这一问题。本书是对电网企业营销业务模式转型的有效尝试，包含4章，第1章是概述，探讨电网企业所处的外部环境，能源消费者需求的变化，分析电网企业营销业务转型的方向；第2章探讨电网企业营销业务转型的方法和思路；第3章是对电网企业营销业务模式转型设计的探索与实践，从管理模式和业务模式两个阶段来梳理营销业务模式转型的思路；第4章则为电网企业的营销业务模式转型进行总结和展望。
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| 關於作者： |
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本书由广州供电局有限公司组织局内的相关专家编写，具体参与人员有：徐兵，市场部主任，电力系统专业；孟翔，市场部副主任，电力系统专业；周纯，科长，计算机专业；周玖，科长，电力系统专业；张静，科长，电力系统专业；江迪，主管，电力系统专业；殷秀颜，副主管，电力系统专业；邓广昌，主管，电力系统专业；潘炜，专责，电力系统专业；齐丹丹，专责，计算机专业；何小宇，专责，电力系统专业。
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| 目錄：
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前言第1 章 概述 11.1 电力市场的重塑 21.1.1 政治环境的变化 31.1.2 经济环境的变化 101.1.3 技术环境的变化 121.1.4 对电网企业的影响 191.2 能源消费者需求的转变 211.2.1 能源消费者的新特征 211.2.2 能源消费者的新要求 271.2.3 数字化能源消费者的特点 281.3 电网企业综合能力的培育 291.3.1 四大核心能力 301.3.2 四大营销能力 35第2 章 电网企业营销业务模式转型设计方法与思路 372.1 电网企业营销业务模式转型设计方法 382.1.1 坚持以客户为中心 392.1.2 努力融合互联网 402.1.3 推动营销业务转型 412.2 营销业务模式转型设计思路 442.2.1 营销管理模式设计 452.2.2 营销业务模式设计 47第3 章 电网企业营销业务模式转型设计探索与实践 513.1 营销管理模式设计 523.1.1 营销业务全景图 533.1.2 营销业务价值链 653.1.3 价值目标 893.1.4 客户价值取向 943.2 营销业务模式设计 1003.2.1 业务定义和定位 1003.2.2 分群客户营销服务工作标准矩阵 1053.2.3 差异化服务策略 1153.2.4 业务流程优化 1193.2.5 系统设计要求 128第4 章 总结与展望 1334.1 总结 1344.2 展望 137参考文献 140
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| 內容試閱：
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电力资源作为国家的战略资源，对保证国家安全、维护国民经济稳定运行、保障社会体制机制有效运转起到了至关重要的作用。如何安全、充分、高效地保证整个社会的电力供应，一直是世界各国政府不断探索和实践的重要课题。中国的电力体制改革起源于20 世纪80 年代中期，国家对长期以来由中央统一出资的电力投资体制进行改革，电力工业实施谁投资、谁受益政策，极大地调动了社会各方出资办电的积极性。第二轮的电力体制改革发生在20 世纪末到21 世纪初，主要是进行政企分开和公司化改组，1997 年成立国家电力公司，作为独立的企业法人实体对中央出资的发电、输电、变电、配电、供电等资产实施一体化管理。1998 年电力工业部撤消，电力行政管理权移交国家经济贸易委员会及地方政府，电力工业的行政管理体制和电网企业的管理体制开始确立。第三轮的电力体制改革发生在21 世纪初，这个阶段主要是集中解决厂网分离和主辅分离的问题。2002 年初，国家电力公司重组成立国家电网公司、中国南方电网有限责任公司、五大发电集团公司和四大辅业集团公司。2003 年，国家电力监管委员会成立，颁布《电力监管条例》，国务院批准国家发展和改革委员会的《电价改革方案》，逐步推行发、输、配、售电价形成机制和电价管理原则。新一轮的电力体制改革以2015 年3 月，中共中央和国务院下发的《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》为标志，本轮电力体制改革以市场化为导向，遵循放开两头、监管中间的原则，向社会资本放开售电业务和新增配电业务，多途径培育售电侧市场竞争主体，形成有效竞争的市场结构和市场体系，促进能源资源优化配置，提高能源利用效率和清洁能源消纳水平，提高供电安全可靠性。电力产品因为同质化的规模经济效益属性，使得电力行业具有自然垄断的特点，但由于电力来源和电力使用的分散性，又使其在某些环节上存在竞争的特质。新一轮的电力体制改革是以市场化为导向，聚焦还原电力产品的商品属性，将有序放开输配环节以外的竞争性环节电价，有序向社会资本放开配售电业务。在售电环节，市场的竞争性和产品的同质性矛盾，要求售电企业必须重视产品品牌化和服务差异化建设。对电网企业而言，要想在售电侧市场放开的过程中获得先发优势，就必须重视并解决这一问题。品牌化的核心是消费者的诉求契合，服务差异化的锚点是消费者需求分析，因此电网企业业务模式转型的关键在于把握消费者。随着人民生活水平的提高，消费者的能源消费更加具有个性化和多样化的特征，消费者更加重视消费质量的提升，这些新的行为特点都对电网企业的营销业务提出了更高的要求。互联网的飞速发展更是带动了消费者和企业互动的热潮，消费者更加愿意参与到企业价值创造的实践中，在互动中实现自我价值的提升和消费需求的表达，这就要求电网企业必须根据消费者的消费习惯，利用互联网思维来进行自我改造和优化，在进行营销技术创新的同时，也要进行商业模式的重构和创新，从而最大限度地在为消费者创造价值的同时实现企业的价值增值。在传统电力体制下，电网企业垄断了电力的输配和销售，其营销业务模式是基于卖方市场发展起来的，基本以需求满足为导向，营销业务服从并服务于电力生产部门，营销观念停留在产品阶段。随着管制的放开，售电侧的竞争势必加剧，消费者具有了充分的话语权和选择权，对电力产品和服务也会更加挑剔，市场的竞争由成本控制转向价值创造，竞争核心聚焦于对消费者需求的理解和满足，营销部门成为企业战略的核心部门。在传统营销业务模式下，电网企业的关注点集中在企业内部成本的控制，而非消费者需求的发掘和引导，缺乏灵活多变的营销机制，无法对消费者的需求做出快速反应，导致其无法适应电力体制改革新形势的要求。为了适应新时期新环境的要求，电网企业必须结合时代背景，探索新的业务模式，进行业务转型。本轮电力体制改革是结构性的、全局性的，对营销业务有着深刻的、持续的影响，因此业务模式转型的尝试必须结合电网企业的现状，以市场化为导向逐步推进，在有效支撑当下营销业务的同时，能够引导营销业务发展的新趋势。本书内容是对电网企业营销业务模式转型的有效尝试，在综合分析了目前电网企业面对的外部环境后，尝试进行营销业务模式转型的探索与设计。营销业务模式转型可以分为两个阶段：一是进行管理模式设计，明确营销业务全景图、营销价值链、营销价值目标和客户价值取向，明确营销业务设计的宏观方向；二是进行业务模式设计，明确业务的定义和定位、建立分群客户营销服务工作标准矩阵，对接细分客户与不同服务标准，形成差异化服务策略，最后通过业务流程优化和系统设计，将营销业务模式转型的成果落实到日常的营销实践中来。本书指出，营销业务模式转型的关键是重视对消费者的细分和差异化服务，通过不断地客户细分，深刻认识客户需求，准确评估客户在公司价值体系中的定位，从而设计出有针对性的差异化服务策略，在满足消费者需求的同时，也实现企业利润的增长。本书主要面向电网企业的营销工作者，探讨在市场化电力体制改革的背景下，电网营销业务应该如何实现业务转型。本书具有以下三个方面的特点：首先，本书对营销业务转型提供了系统性的分析方法。从电网企业运营的宏观环境出发，立足于公司战略和价值目标，全面梳理了营销业务蓝图，并最终对接营销业务系统，是对市场化背景下电网营销业务的系统重构。其次，本书对市场化背景下营销业务转型的思路设计更加具备前瞻性。在市场化背景下，服务差异化是企业获取竞争优势的关键，本书以差异化为转型思路，重视对客户进行分群管理，将消费者需求特征和企业价值定位有效结合，适应了未来市场化竞争的需求。最后，本书的营销业务转型方法更加具有实操性。在市场化背景下，电力体制改革需要步步推进，稳扎稳打，本书提出的营销业务转型思路依托现有业务，重视在现有业务的基础上进行创新和完善，更加适应目前电网企业运营的实际情况。本书共分4 章，第1 章是绪论，探讨电网企业所处的外部环境，能源消费者需求的变化，分析电网企业营销业务转型的方向；第2 章探讨电网企业营销业务转型的方法和思路；第3 章是对电网企业营销业务模式转型设计的探索与实践，从管理模式和业务模式两个阶段来梳理营销业务模式转型的思路；第4 章对电网企业的营销业务模式转型进行总结和展望。由于编者水平有限，书中难免存在疏漏或不足之处，恳请读者批评指正。编 者2017 年9 月
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