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| 編輯推薦： |
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1. 行动学习：解决真实问题、发展个人的领导力以及提升团队的凝聚力。2. 引导技术：灵活运用世界咖啡、团队共创、焦点讨论以及头脑风暴技术。3. 混合式学习：将E-learning、面授、行动学习、引导师等引入培训项目。4. 游戏化学习：用游戏的思维进行培训设计。5. 情境化学习：开发身临其境的课程项目，更容易引起学员共鸣。
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| 內容簡介： |
《培训设计艺术》让读者以培训学习部门负责人的视角来看待培训工作。作者结合销售的方法，用
做客户的思路来做培训，不仅介绍了制订学习类解决方案的方式方法，还对非学习
类解决方案绩效改进做了说明。在重点论述了游戏化的培训项目设计、情境化的课程开
发、培训项目的管理之后，作者详细分享了行动学习以及引导技术的方法。《培训设计艺术》是作者多年
工作以及培训学习项目的经验总结，其中包含大量的真实案例、模板、工具和方法。
其主要的亮点是来源于一线实践，接地气。内容上的特点有：*，作者将自己在销
售技术、互联网培训、游戏培训等方面的众多经历融入培训管理的工作之中，真正做到了
跨界融合与跨界思考；第二，培训项目的整体设计一直是老大难问题，作者将自己多
年的项目经验结合游戏化做了充分的说明，读者可以直接借鉴；第三，敏捷化的情境课程
开发方法能有效提高培训业绩；第四，混合学习和行动学习正在逐渐普及的过程中，作者
将这两部分的经验总结出来，希望能对大家有所帮助！
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| 關於作者： |
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王海波，北京大学法律专业毕业，北京师范大学心理学在职研究生，现任方正国际软件有限公司副总裁，主管人力资源部、运营采购部等部门，拥有近20年的人力资源从业经历，具有丰富的管理、实践经验。满昆仑，人力资源管理专业硕士，美国ATD协会认证咨询师、培训师，美国肯布兰佳公司领导力课程认证讲师，历任培训专员、培训主管、培训经理、培训总监等职位，专注于培训领域相关工作。
|
| 目錄：
|
第1章
确定业务部门及培训部门目标
1.1 确定业务部门目标 3
1.1.1
从不同侧面了解业务并确定优先级别 3
1.1.2
建立关系，尽早确认业务部门对学习项目的态度 6
1.2 确定培训部门目标 8
1.2.1
培训部门的三个业务模型 8
1.2.2
培训部门的三个资金模型 11
1.2.3
战略计划对培训部门的重要性 12
1.2.4
培训业务计划的主要组成部分 14
第2章
建立框架
2.1 满足客户和利益相关人的需求 18
2.1.1
确认客户的赞同程度 18
2.1.2
与关键负责人进行协商 21
2.1.3
创建培训部门的独特价值 21
2.2 有效管理学习部门员工 22
2.2.1
成为虚拟团队教练 22
2.2.2
确立学习部门的价值 24
2.3 建立与专家的联系 25
2.3.1
培养学习专家 25
2.3.2
与业务部门专家的合作 26
2.4 培训部门与人力资源部关联 30
2.5 明确策略，寻求高层支持培训项目 31
2.5.1
向高管明确汇报财务情况 31
2.5.2
向高管汇报的小窍门 32
2.5.3
邀请领导们参与学习 33
第3章
供给侧改革绩效改进
3.1 何为绩效改进HPI 36
3.2
HPI思维模式 38
3.2.1
HPI的六大影响维度 39
3.2.2
HPI以绩效结果为导向 42
3.2.3
系统化地看待组织绩效问题 43
3.3
HPI流程 45
3.3.1
HPI模型 45
3.3.2
HPI实施步骤 46
3.3.3
ROI评估 51
第4章
项目设计向游戏学习
4.1 设计用户体验 57
4.1.1
以学员为中心的设计 58
4.1.2
让学员感觉有意义 61
4.2 启动项目宣传 62
4.2.1
每款爆品都有一个神奇的名字 63
4.2.2
展示学员参加的理由 64
4.2.3
证明学习项目的价值 65
4.2.4
精彩的文案不可或缺 66
4.3 统筹学习资源 67
4.3.1
必不可少的测评 67
4.3.2
精彩的课程呈现 69
4.3.3
重要的内训师培养 71
4.4 推动落地转化 72
4.4.1
学习社群的管理 73
4.4.2
团队任务推动转化 74
4.4.3
学员上级的参与和监督 74
第5章
课程开发情境为王
5.1 开眼看世界版权课带给我们的启示 78
5.2 由ADDIE转向情境化 80
5.2.1 ADDIE课程开发模型的特点 80
5.2.2
ADDIE的挑战与转型 81
5.2.3
情境课程开发的特点 82
5.3 聚焦情境
84
5.3.1
收集基本情境先保证数量，不要有遗漏 85
5.3.2
对某个情境进行再探索 87
5.3.3
循环之前的过程，确定所要开发的情境数量 88
5.3.4
根据所选定的情境确定输入、输出，并编写案例 88
5.4 知识萃取
89
5.4.1
知识萃取方法及模型简介 90
5.4.2
STAR模型还原专家真实案例 91
5.4.3
知识提炼 93
5.5 开发课件
94
第6章
培训项目管理
6.1 培训项目管理 101
6.1.1
项目资源管理 102
6.1.2
项目生命周期管理 104
6.2 评估培训项目 107
6.2.1
评估当前解决方案 107
6.2.2
培训项目4级评估
109
6.3 供应商管理 110
第7章
混合式学习哪里不会点哪里
7.1 界定
115
7.1.1
混合式学习的界定与挑战 116
7.1.2
混合式学习的优点 118
7.2 设计移动学习 119
7.2.1
移动学习的作用领域与应用场景 120
7.2.2
移动学习设计的四大原则 121
7.2.3
视频制作软件 122
7.3 混合式学习的规划与实施 124
7.3.1
在线移动学习与面授的有机结合 125
7.3.2
混合式学习的要素 125
7.4 混合式学习实施案例 126
第8章
行动学习成果转化的超级利器
8.1 行动学习的困惑 132
8.2 什么是行动学习 133
8.2.1
行动学习的学习公式 134
8.2.2
一鱼三吃的行动学习 136
8.2.3
行动学习的假设 137
8.2.4
行动学习与引导技术的不同 138
8.3 行动学习工作坊 139
8.3.1
工作坊的六要素 139
8.3.2
工作坊的流程与实践要点 140
8.4 行动学习项目 145
8.4.1
发起行动学习项目 145
8.4.2
行动学习项目实践 146
第9章
引导技术
9.1 世界咖啡
158
9.1.1
世界咖啡的设计原则 159
9.1.2
世界咖啡的细节要求 160
9.1.3
世界咖啡的实施流程 161
9.1.4
世界咖啡的实践 161
9.2 团队共创
163
9.2.1
团队共创的流程 163
9.2.2
团队共创的实践 165
9.3
ORID 166
9.3.1
ORID的流程 167
9.3.2
ORID在课程回顾的应用实践 168
9.3.3
ORID在团队回顾的应用实践 169
9.4 头脑风暴
170
9.4.1
头脑风暴的四大规则 171
9.4.2
头脑风暴的注意事项 171
9.4.3
书写式头脑风暴 172
第10章
成为培训咨询师
10.1
培训咨询技能导论 174
10.1.1
评估自身的培训咨询技能 176
10.1.2
培养培训咨询的技能 179
10.1.3
制订将来的发展计划 179
10.2
定义与共识 180
10.2.1
咨询模型比较 180
10.2.2
培训咨询师的角色 183
10.2.3
建立咨询信誉 184
10.2.4
识别有效的问题 185
10.2.5
就预期达成共识 186
10.3
发现和分析 189
10.3.1
数据收集 189
10.3.2
执行有效的访谈 192
10.3.4
数据分析 193
10.4
呈现和决定 194
10.4.1
陈述问题 194
10.4.2
反馈的基本设计特征 196
10.4.3
敏感信息 198
10.4.4
阻力 198
10.4.5
协调一致 199
10.5
设计和实施平台战略 200
10.5.1
规划改进的团队方法众包、参与感 200
10.5.2
实施目标 201
10.5.3
咨询师技巧 202
10.6
完成与回顾 202
10.6.1
提前结束项目 203
10.6.2
评估项目收尾 203
10.6.3
项目结束天下无不散之筵席 205
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| 內容試閱：
|
序
美国《财富》杂志指出：未来最成功的公司，将是那些基于学习型
组织的公司。越来越多的成功组织的实践证明，快速持续的学习能力将
成为支撑组织未来发展并使其获得及保持竞争优势的核心能力之一。为了
获得这种核心能力，很多企业将人才发展与培养作为人力资源战略管理的
重中之重，将人才发展作为产业发展之基、创新之要、竞争之本。随着知
识爆炸和快速迭代，终身学习也成为个人的一种习惯和常态。培训作为人
才培养和发展的手段之一，为这种新常态提供了支撑，在人才培养中发挥
的战略价值也日益凸显。
时至今日，培训已经发生了重大变化，面临的挑战也越来越大。首
先，随着VUCA时代的正式来临，业务本身的不确定性延伸到了人才能力
的不确定性，进而延伸到培养的不确定性。人才培养本身是一个长期的过
程，在这个过程中如何应对业务需求的不确定性，是培训工作面临的挑战
之一。
与此同时，出发点的不同也是一个重大变化。随着人才培养和发展的
需要，这些年培训在各个企业都生根发芽了，培训从业者应该已经逐步度
过了课程贩子的阶段，但是我们到底有没有把业务当作客户，还是只
是喊一喊我们要去解决业务的痛点？我见过太多的培训机构喊着要
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