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| 編輯推薦： |
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从传统的零售电商的潜心者到互联网产业大生态的构建者，苏宁人走出了一条属于自己的苏宁模式。探索苏宁模式，是新零售下的时代命题与商业课题，对中国零售业未来发展有重要的意义。
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| 內容簡介： |
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苏宁的变革不仅仅是战略和商业模式的变革，更是组织和人力资源管理系统的变革。从被动地适应互联网到主动地拥抱互联网，苏宁正从专业的零售商到综合的连锁零售商再到互联网零售商进行转型升级。日趋完善的金融、物流和零售体系，让苏宁不再是简单的线上或线下的零售商，而是一个产业生态高度发达的商业帝国。
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| 關於作者： |
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林志贤《企业家日报》《中国经营报》《企业管理》杂志特约撰稿人，财经类图书出版策划人。多年来，林志贤一直致力于海尔企业转型研究，并专注于中外企业管理研究和论著，在中国文化与企业管理研究方面有较深造诣，曾深度调研新希望、联想、苹果等中外集团公司。已出版《新海尔模式》等经营管理类和企业传记类著作。
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| 目錄：
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目录第一章互联网时代的创新者 1
随着京东、淘宝等电商平台的崛起，作为传统家电连锁巨头，苏宁面临根基松动的局面。面对市场环境不断变化，苏宁开始向互联网零售业务转型，进行组织管理变革。但是，一个体量庞大的家电连锁零售企业转型，牵一发而动全身，既要保持原有的竞争优势，又要形成新的核心竞争力，苏宁如何进行组织变革？
第一节转型：让大象跳舞 3第二节从千店一面到千店千面 9
第三节微创新：聚沙成塔 14第四节组织架构再次进行大调整 18
第五节脱胎换骨，初见成效 21第六节互联网 信仰：全面融入互联网 25
第二章一体两翼互联网路线图 31
苏宁正在积极实践云商模式，围绕一体两翼以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做电商 店商 零售服务商。苏宁正沿着自己设定的互联网路线图，逐步从传统企业转型为互联网企业。
第一节互联网一体两翼路线图释全貌 33
第二节一体两翼三云四端促商业零售变革 37
第三节O2O模式，门店到商圈 双线同价 42
第三章进行组织再造 47
苏宁进行的组织再造，即通过建立一个全新的组织结构和一整套制度体系来实现连锁中国的目标。组织变革牵一发而动全身，障碍和阻力之大难以想象。而张近东对于苏宁组织再造之路的看法是：苏宁的组织变革一路下来，没有对错之分，只有合适与否，对有效管理的追求没有止境，组织再造和创新就是永恒的。
第一节组织变革之路 49
第二节单渠道全渠道的组织变革 57
第三节三级组织结构，以大规模连锁战略为导向 61
第四节服务网络管理体系，一个中心、两个同心圆 64
第五节组织运作四化管理 69
第六节持续提升的四清运动 80
第七节构建真正的中国沃尔玛 88
第八节苏宁组织变革的启发 92
第四章独特的人才战略观 97
任何企业要实现可持续发展的目标，必须要有一套不断创新的人才开发制度，这样才能为员工提供稳定的工作环境，为企业发展奠定良好的人才基础。基于这样的人才理念，苏宁勇于突破，大胆创新，并用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才，形成了独特的人才制度创新模式。
第一节乐业敬业，提升专业，追求事业 99
第二节1200工程，人才培养新模式 103
第三节实施1200店长工程 107
第四节不用职业经理人 110
第五节股权激励，人才战略布局 114
第六节O2O人才创新战略提速 118
第五章落地商业模式，为顾客创造更大价值 121
苏宁用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。这20年里，苏宁正是通过一次次成功的营销创新，不仅赢得了客户的满意，推动了企业成长；而且改变了行业的发展格局与模式，引领和推动了整个中国家电行业快速健康地成长。
第一节服务是苏宁的唯一产品 123第二节开创家电零售连锁模式 128第三节建立全产业链协同竞争模式 135
第四节颠覆性大变革，引领零售业自营模式 140第五节服务好供应商，服务好消费者 144
第六章面对行业并购，淡定从容 149
2008最佳商业模式的冠军得主不温不火的苏宁为何会突然发力，战胜了风风火火的国美？面对行业大并购的诱惑，苏宁为何依然能保持淡定从容？
第一节旗舰店是增长领头羊 151
第二节前台傻瓜化 156
第三节5315实现物流同步化 159
第四节B2B供应链与厂商直联 162
第五节ERP系统在家电连锁中的应用 167
第七章苏宁新文化，打造新苏宁 173
在企业文化不断泛化的今天，苏宁企业文化的独特魅力和成功演绎的方式，应该是每一个传统企业学习的成功案例。事实上，苏宁的企业文化作为优秀个案，其研究价值也引起了众多企业文化研究专家们的高度关注。
第一节打造中国最优秀的连锁网络服务品牌 175第二节制度重于权力，同事重于亲朋 179
第三节合作共赢＋至真至诚 185
第四节思想观念转型是关键 189
第五节刷新转型以来的最高、最快增速 192
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导言解码苏宁互联网路线图
传统零售业赢利的核心是渠道，得渠道者得天下。而在互联网时代，第一要素是入口，得入口者得天下。面对市场环境不断变化，苏宁开始向互联网零售业务转型，进行组织管理变革。但是，一个体量庞大的连锁零售企业转型，牵一发而动全身，既要保持原有的竞争优势，又要形成新的核心竞争力，苏宁如何进行组织变革？
互联网经济的特征是开放和共享，苏宁全面向互联网化转型，就是要以开放平台的方式，把企业资源最大限度地市场化和社会化。首先，在店面布局进一步优化的基础上，苏宁将全面建设互联网化的门店，构建O2O（线上到线下）竞争中的最大优势，并在北、上、广、深等一线城市推出10版本互联网门店，在全国进行加速复制和推广。其次，苏宁借助遍布全国的门店网络，引导消费者在O2O时代的购物习惯逐步形成，实现移动互联网的弯道超车。同时加快家庭互联网入口的布局，为更多的家庭提供全面的智能解决方案。
苏宁明白，只有开放才能凝聚人气、集聚智慧，也只有开放才能共享资源、团结伙伴，真正打造出充满活力的大平台。从战略层面而言，苏宁充分认识到开放对互联网转型的价值和意义，从而集聚品牌商、零售商和服务商的资源与智慧，打造一个共赢的平台，为消费者提供最丰富的产品和最优的体验。
同时，在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为一家全国领先的零售企业，苏宁20多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国1600多家门店资源、通达2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验等，这一切都将在开放平台发布之时全面对外开放，真正变成全社会共享的资源，引领整个行业的创新与变革。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，将大数据向合作伙伴开放等。
苏宁发布的开放平台战略，开创了划时代的平台新模式：第一，苏宁首创O2O式双线开放，充分激活互联网化门店的优势；第二，苏宁将重点升级消费体验，推出迥异于行业现状的全新售后服务政策；第三，苏宁要打造一个以合作伙伴共赢为先导、高标准严要求、重秩序讲规则的平台，推出一系列保护合作伙伴利益、繁荣行业生态的优惠政策。
通过布局入口，资源开放，集聚海量用户，这只是第一步，但最终要实现客户转化和忠诚度提升，还必须靠专业化的品类经营和用户体验提升。首先在品类经营上，苏宁继续确保家电3C计算机、通信和消费电子产品三类电子产品的简称领域领跑，并重点发掘红孩子的潜力，扩大母婴美妆市场的影响力，加速其从线上走向线下，形成O2O模式。此外，苏宁还积极进军生活日用品领域、本地化生活服务和数字应用等，进一步深化消费者对苏宁的全品类认知。在优化服务体验上，苏宁把原来的用户体验部正式提升为用户体验中心，在持续优化苏宁易购购物页面和流程的同时，在物流和售后保障方面加大力度，通过细分客户群体的需求，推出多项个性化物流方案，更为快捷高效地为消费者服务。
所有的转型，最后都要固化成团队的文化。只有文化上的转型，才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定式。从手段到模式，再到品类，苏宁扎扎实实地推出了一系列互联网转型举措。
苏宁认为，在不同的阶段需要选择不同的文化，传统连锁比拼的是标准统一和快速复制，更注重人的服从和执行；互联网企业比拼的是创新、创意和开放协同，更注重人的自主和平等。企业文化既不能一成不变、故步自封，也不能全盘否定、推倒重来。为此，苏宁一方面曾于2014年第二季度成立了企业文化创新项目组，加强内部学习培训；另一方面积极营造开放的企业氛围，引进了大量外部人才，内外融合，催生成新的苏宁文化。
文化不是空洞的，最重要的是落实在工作上。苏宁推出了包括大到事业部组织变革、目标计划管理、业绩考核、股权激励，小到考勤、着装等一系列新规定。其中一条主线是强调目标绩效管理，倡导员工的自主创新和小团队作战，重视以人为本。
互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。
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