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作者安迪巴克曾担任校长，也是国家教育领导。他建立了至关重要的学校领导组织机构，致力于为教育管理提供战略性建议，通过管理培训为教育管理注入实际成果。
书中采取了深入诊断式学习方法，鼓励各级学校领导思考自己的性格、特殊的处境和整体领导方式；还有相互学习领导方法，促使教育界领导在不同的国家、地区审视、改善和发展管理技巧，提高学生的学习成绩。
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| 內容簡介： |
本书采取了深入诊断式学习方法，鼓励各级学校领导思考自己的性格、特殊的处境和整体领导方式；相互学习领导方法，促使教育界领导在不同的国家、地区审视、改善和发展管理技巧，提高学生的学习成绩。
本书适用于各级领导，如中层领导、高层领导。加强管理的原则是类似的。想要成为一个优秀的领导，你要了解自己和周围的人，尤其是要清楚社会、学校和你所带团队的情况，这样才能保证采取正确的措施。对于成功来说，没有最好的方法或通用的战略，判断才是*重要的。最好的决策源于清晰的价值观和深刻的分析，旨在为学生创造最好的结果。
本书作者安迪巴克曾担任校长，也是国家教育领导。他建立了至关重要的学校领导组织机构，致力于为教育管理提供战略性建议，通过管理培训为教育管理注入实际成果。
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| 關於作者： |
安迪巴克
他在伦敦当了13年的校长,在担任校长的最后几年，所在的学校各个方面都是取得了不俗成绩，他也被评为英国教育领袖。2009年，他晋升为国家学校领导学院主任，负责伦敦挑战项目，之后当选为联合学习基金会总裁。2014年，他成立了至关重要的学校领导组织。2015年，他受邀成为皇家艺术学会院士。他还是多个组织的董事会成员。目前，他担任教师发展基金会和教学奖金会理事。主要作品有《让学校动起来》《什么成就优秀的学校》和《什么成就优秀的中层领导》。
[译者简介]
徐菁，上海外国语大学高级翻译学院学生，曾做过新闻通讯稿、论文等的翻译工作。
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| 目錄：
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序1
前言1
第一章领袖倾向1
想一想3
第二章自我意识4
认识自己5
一致的评价6
情商7
了解情绪反应8
自我意识的示范9
想一想9
第三章勇气10
中层管理的挑战10
高层管理11
管理自己的情绪11
从消极到积极12
保持乐观13
在批评中进步14
继续前进14
承担风险15
想一想17
第四章谦逊18
谦逊的力量18
尊重不确定性19
建立信任20
关注学校而不是领导本身20
想一想21
第五章周围的人22
逐渐了解他人23
你在寻找什么23
发挥优势24
管理不同的人24
想一想26
第六章环境28
洞悉发生的一切29
综合数据30
想一想31
第七章策略、愿景和价值32
明晰的目标33
制定战略34
监督传递35
目标战略战术35
清晰的教学法38
营造积极的学习氛围40
清晰的体系42
专注的重要性43
获得证据44
想一想45
第八章建立合作46
提高清晰度46
员工共建理想及制定战略47
激励员工48
诚实49
讲话方式50
影响他人50
影响程度51
选择影响方式52
管理上司53
想一想55
第九章建立和维持关系57
表示尊重57
展现忠诚59
信守承诺59
多反思，勤动脑60
与主管的关系61
领导的跨校合作61
调解冲突63
如何应对冲突63
选择正确的策略64
不要忘记娱乐66
以小见大67
想一想68
第十章创建团队69
利用会谈机会71
会议协议73
会谈方式74
合作方式75
团队合作76
学校的团队模式76
委派79
想一想84
第十一章推动传达85
招聘86
留下优秀员工87
员工培养88
工作场合中的学习90
增量训练92
发展领导才能94
横向领导95
问责97
促其前进100
提供支持101
累积动能102
动力102
想一想103
第十二章规划和组织104
八步变革105
掌控变革对他人的影响108
最后的思考109
用数据进行规划110
灵活地使用资源112
资源规划周期112
收入和资本成本113
影响优先115
时间管理的方法115
紧急和重要116
有效利用时间的实用方法118
设定目标119
直接说不119
优先排序120
处理重要但不紧急的事120
避免拖延120
设定时间限制121
多委任分工121
想一想122
第十三章你的领导风格123
领导风格123
想一想128
第十四章创造透明度129
利用数据信息130
坚定信心130
应对坏消息131
想一想132
第十五章建立信任133
建立信任134
信任是一个重要标志134
信任学生136
建立信任的速度136
想一想137
第十六章询问138
示范型138
指导型140
指导和民主型140
和戈尔曼研究之间的联系141
倾听的重要性142
如何证明你在倾听142
倾听的4个层面143
想一想144
参考文献145
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| 內容試閱：
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前言
不要怀疑一小群充满思想和责任感的民众可以改变世界。事实上，这是以前曾经发生的事情。
玛格丽特米德（Margaret Mead）
1987年，我在伦敦北部的一个综合性学校教地理，当时我对这门课充满热情，我还在伦敦教育学院有过一年的培训经验。那时，弗朗西斯斯莱特（Frances Slater）和大卫兰伯特（David Lambert）是指导我的两位教师。他们给了我很多灵感，我也学到了很多东西。我爱学校里的学生，也爱我的工作。我清楚自己需要依赖身边的人，曾经有段时间，我不得不从学校里身经百战的同事那儿学点东西，才能应对棘手的孩子。总的来说，如果孩子准备接受连贯且富有挑战的教育，期望将来有所成就，那么适当的规划和教学安排是必不可少的。如果我想继续当教师，就需要和别人共事，高效专注地工作，这样才能反思自己的行为并有所进步。换句话说，我知道自己要在组织精密的团队里和队友并肩作战。在这个团队里，管理决定一切。
当然，近来的观点普遍认为，仅次于教学质量的就是管理，它使孩子的未来发生巨大变化。所以本书的重点不是说管理学校的重要性，而是校内校外、不同级别的管理究竟是什么样的，旨在介绍不同情境下的管理。作为一名学校领导，在阅读本书时，你可能刚开始自己的领导之路，准备向中层领导迈出第一步；你也可能是高层领导或校长；甚至可能是系统领导，在多个学校任职，组织学校间的合作。
以我的经验来看，作为一名领导，你的工作重心肯定会随着你的角色发生变化。无论你的经验或影响力如何，卓越的管理包含的许多关键因素会在各个层面展现出来。唯一有所不同的就是你所处的情境。卓越的管理也是如此，不论你的职位多高，最重要的是运用你所了解的情况，把重点放在领导行动和领导方法上，以此适应所处环境。比如说，学校里新来了一位英语系主任或一位受过良好教育的领导，他们要快速地评估授课教师传授相应重要课程的能力，才能决定小组下一步该怎么做；他们还要知道作为领导，应该怎么做才能成功。如果小组能力低、专业知识不过硬，正确的方法就会有指导意义。另外，如果这个小组的成员经验丰富、精明强干，上面的方法可能还会适得其反。这和领导接管新学校一样，他们要制定未来3~5年的战略重点和最好的实施方法，这两者唯一的区别就是规模大小。
所以本书采用以证据为基础的方法，探究卓越的学校管理究竟是什么样的，让你将其融汇在工作环境之中。我自身的经验说明，最近几年这种方法让我具备了观察数百所学校的洞察力。只要学校重视领导的共同价值观、目标和工作方法，共商共议、不断修正，那么学生们就前途无量。
在思考优秀的学校是怎样形成时，我从自己负责的伦敦挑战项目从优秀到卓越中学到了很多。本书整合了我在学校管理方面的知识和经验，列举了过去30年中我所任职过的学校以及乐意合作的学校的一些例子，并把此学习过程分解成块，使之易于消化吸收。在每个部分中，我会列举现阶段你所面临的机遇和挑战，提供有益的理论和背景，让你发现最好的自己以及周围的人和事。
为了便于你将其用于所处的环境中，我会频繁地使用团队、同事或员工等词语，根据你所处的情境，指代不同的东西。所以请酌情使用这些词。
中层领导：通常我用这个词语指代你负责的团队成员或传递信息的员工，前提是你担负着管理整个学校的责任。
高层领导：当我提到团队、同事或员工，通常指的是你的直接领导，或者你所信任的担负全校管理责任的人。
领导：通常是指高层团队成员，有时它也指中层领导和更宽泛意义上的员工团队。
系统领导：指在不同的学校任职的人。在此情境下，你的同事可能是其他学校的领导，有时是其他学校高层团队的成员。系统领导有时也指学校的员工。
董事会理事会：此词语可能与学校的管理机构、多学科信托委员会、联合会或多学院和联合学校的部分管理有关，取决于你的工作环境。无论是哪种情况，这些参考表明了管理、监督的重要性和重要贡献。
同理，当我提到学校的时候，我指的是所有的学校：专科学校、免费学校、特殊学校和专门接受9~19岁孩子的学校。
值得一提的是，我把管理分成4个不同的级别，是为了让本书的4个部分显得更加清楚。依我看来，学校越是关注管理团队中的领导能力，就发展得越好。听起来好像有点自相矛盾，但是我的重点是：任何学校的领导都应该把自己视作管理的一部分，拥有共同的价值观和工作方法。否则，你会经常被人误解，并且承受徒劳无益的压力。同时你也会错失良机，虽然你和你的同事有着相同的目标和抱负，你比他们有更多的经验，但是高层领导会去指导你的同事而不是你。这就是在处理学校领导发展方面的事宜时，我不跟团队的中层领导共事的原因，除非学校里所有的高层领导都加入了。经验告诉我们，如果高层领导没有和我们共事，那么整个过程的影响力就大打折扣。
领导要怎么做
本书第一部分为你思考自己的性格提供了机会。你的行为背后的道德目的和动机是什么？作为领导，你扮演的角色是什么？你是如何应对特殊情况的？你有多了解自己？你怎样掌控自己的情绪？如果事情很棘手，你是什么反应？思考这些问题有利于提高每天的工作效率。学校领导不可能不做错事。假如哪天不顺利，或者你的课教得有点糟，或者你和某个难缠的员工一起参加了一场富有挑战性的会议，那时要想处理好自己的情绪，保持积极向上的状态，是非常困难的。但是此时，你还是得保持乐观，即使没其他理由，为了员工你也得这样做。
对于所有的领导来说，了解自己的性格非常重要，尤其是当上领导后需要你呕心沥血地工作。
你的处境
本书的第五章、第六章讲述的是你所处环境的重要性。可能我就是从这个部分开始考虑命名长颈鹿理念的。你可能像我一样，很早以前就知道长颈鹿的脖子为什么那么长了。因为只有这样，它们才能够到其他动物够不到的树叶。长脖子是它们成功的关键，这一点对所有的长颈鹿都适用。但是，我们迅速地扫一眼世界各地的长颈鹿就知道，虽然它们都有长脖子，但是特征却不一样。有的脖子颜色深，有的脖子颜色浅；有的脖子上有大片的花纹，有的只有小块花纹。这些特征因长颈鹿生存的环境和年龄而有所不同，它们根据周围的环境而不断进化。对于我而言，这种法则同样适用于学校领导。作为一名领导，你需要清楚地知道管理的长脖子是什么：你要知道并清楚关于管理的有关事宜，以确保成功。同时还要了解自己所处的环境，自己的倾向，要做什么以及怎样做，以便将其运用于实际情况中。
当然，长颈鹿理念不仅适用于管理，还与教学策略密切相关。例如，迪伦威廉（Dylan Wiliam）曾说过：究竟是什么在教育中起作用？这并不算个问题。因为无论什么事都能在某个领域起作用，但也没有任何事能适用于所有领域。所以教育中有趣且重要的点在于在什么情况下，它才会起作用。学校领导、员工要用最好的证据来证明他们现在采用的方法与所处环境相符。
工作是什么
无论是办几所学校还是刚开始当中层领导，你要做的工作大体都一样。大卫彭德尔顿（David Pendleton）在他的三原色模型中，对所有领导要做的六大关键事项进行了准确的概述。我觉得它非常适用于学校。另外，它也与史蒂夫拉德克利夫（Steve Radcliffe）的简单而出色的直觉领导框架相吻合，即未来参与传达。
本混合模型适用于各级领导。本书第三章对其进行了详细的介绍。第一个重要领域是对整个学校或团队未来的设想，它和共同愿景、处理变革以及充分利用人力、财力密切相关，讲的是总体策略在什么程度上依赖什么样的调查和证据才最有效。对于系统领导来说，这是学校实现成功合作的策略。对于中层领导来说，这是把更大的组织目标转化为团队中具体的、雄心壮志的东西。
一旦你对所用的策略了然于心，接下来就是建立并维持良好的关系。只有有效的参与，各级领导才能促使变革发生。对于学校领导来说，团队成员之间精诚合作，相互支持，共同为实现设定的目标而奋斗，才是好学校的核心。
连接未来和参与的是传达，即本模型中第三大关键要素。管理不仅是制定策略、激励他人；而且要确保事情能如愿发生，达到预期的效果。优秀的学校源于精准的传达，日复一日，年复一年。我们知道，对于世界各地的学校而言，其面临的挑战之一就是为孩子连贯地传达信息，无论在哪里授课、哪个教师教课或者他们年纪多大。学生的进步程度仍比他们之间的差异要大。
在上面3个重要的领域中，还有一些重要的因素相互作用。因此，除非规划组织，不然，再好的策略也不管用。想想什么样的计划才能让领导更清楚地理解，这对于我们来说很重要。如果本应该对学生和员工负责的领导松松散散，学校就无法充分发挥其潜能。这样一来，显然会造成大家的困惑，并降低效率和个人的积极性。
假设你领导的小组非常和谐，动力十足，但是小组内的一些成员对你的方向不是很清楚，那么除非你非常努力，否则你也无法实现自己的雄心壮志。因此，团队合作非常重要。无论你领导何种级别的团队，只要目标清晰，坚信未来，员工的工作效率都会很高。
最后，各级学校领导带领团队时，并不是要事事亲力亲为。承担多项工作也许很诱人，部分原因是你可以比别人做得更快更好，但是卓越的领袖打造伟大的团队，他们会把工作和决定权下放给他人。只要工作圆满完成，给予同事权力可以显著地提高传达的质量。
领导和管理
人们经常把领导和管理区分开。这两者对于团队、学校或几所学校的成功至关重要。彼得德鲁克（Peter Drucker）这样说过：管理就是把事做好；领导就是要做正确的事。但是曾经有段时间，这两者在学校里的区别有点刻意。比如说，什么是好的指导性对话？依我来看，两个都是。通过加入对话进行管理，通常可以提高传达、参与的水平，最终对孩子产生影响，这是你的管理方式。
这也就是大卫彭德尔顿的三原色模型和史蒂夫拉德克利夫的未来参与传达有用的原因。它们都避免区分管理和领导这两个词，同时又包含彼此重要的因素。如果领导要做正确的事，他们采取的战略中就包含重要的因素。但是领导和管理都关注传达效果，促使变革更好地发生，这就需要大家的共同参与来完成工作。本书采用了相同的方式，它旨在为各级领导提供一般模型和指导，而不是仅专门对管理方法进行描述。
你的领导方式
最终，你采取的领导方式才是最重要的。制定策略、建立关系和保障有效的传达将为员工的成功奠定基础。但远远不止这么简单，作为不同级别的领导，要想取得成功，你不仅要考虑做什么，还要考虑如何去领导，自己的领导风格，如何支持和激励别人去发展。本书第四章讨论了各级领导需要做的事情：（1）建立信任；（2）保持决策透明以及利用信息；（3）培养主动倾听的技能以及培养一个重要的领导习惯：先提问。这些都可以大大提高你在工作中的影响力。
文化和环境的重要性
作为学校领导，你的行为会对最终的结果产生不同的影响。领导和结果之间的关系并不是直接相关的。作为领导，你的行为在你的影响力范围内将对文化和环境产生重要的影响。
在这种条件下，文化一词意味着我们在此做事的方法。文化与系统、过程和共同的实践，尤其是和高标准、高期望有关，这些标准和期望存在于传达过程中。一个思考文化行之有效的方法就是，思考新成员加入你的团队后每天看到的是什么，团队里每个成员究竟在多大程度上做着同样的事，达到同样的期望。你对团队成员应该怎样工作是不是一直有很高的期待呢？最终的结果就是，你所监督的学习环境是否鼓舞人心，是否组织良好？学生和同龄伙伴之间的纽带是否牢固，他们是否相互支持？
环境更多是指你在团队里工作的感受，对团队而言则意味着士气，它关系到团队成员的感恩之情，整体团队的信任程度。描述或评估这个过程非常困难，但是具体的研究已经表明，环境对于团队生产力的影响是巨大的。
自由努力
把这些放在一起，你创造的文化和环境越积极，整体团队走得就越远，这就是所谓的自由努力。通常这个词是描述个人的付出超过他们为保住工作所做的贡献，这种情况非常关键。然而，成员的贡献才是直接有效的。也许你的经验告诉你，善良勤勉的同事没能获得和努力相符的影响力是很遗憾的，但只是因为他们总是将重点放在错误的事情上。在课堂上，如果学生所学的东西和他们要上的课程或要完成的评估无关，学生肯定会特别喜欢这节课。
总结了在学校建立自由努力的几个关键要素，许多都在这本书中反复出现，它们包含各大因素，有利于打造优秀的学校。
学校里对自由努力最大的影响来源于高层领导团队，你这么想也可以。毕竟，高层领导确实为整体学校定下了整体风气。有趣的是有些研究还表明，组织里的高层领导确实对员工的努力有影响，决定团队成员自由努力唯一最有影响的因素，就是他们和直接领导的关系以及对直接领导的尊重程度。你只需要看上面列的影响因素，就可以知道直接领导是实现大多数因素的最佳人选。
特别是在规模更大的学校里，大多数重要的员工都受到中层领导的直接管理。因此大多数领导和官员承认他们对于学校成功的重要作用。中层领导通常是学校的发动机室。
和打造自由努力一样，富有成效的文化和环境对挽留员工也有积极的影响。理查德布兰森（Richard Branson）说：有的员工在培训结束后会离开，但如果对他们足够好，他们就会留下。考虑到招聘教师时各个方面都存在挑战，留住老员工，减少要求，吸引新员工，具有重要的意义。
总结
总结了本章的管理框架，也是本书的基本架构。
管理从你开始。你对自己的了解：在某些特定的情形下倾向采取的行动，喜欢的东西，擅长的领域，要想提高效率可能还要注意的东西。但是你也需要花费一些时间来认清自己的处境：你所在的环境和与你共事的人。
把这些合在一起，加上对自己和形势的了解，你决定哪些事情亟待解决，实施的最好方法。如果这些事都做好了，就能营造一个高效的环境，你领导的团队就能表现出重要的自由努力，最终实现你对学生未来的期待。
使用本书
如何使用这本书主要还是取决于你。有需求的话就认真研究几个章节，当然你也可以亲身实践每个章节。本书结构清晰，满足你的要求；不同章节的划分使内容易懂。如果说学校领导之间有一个共同点，那就是时间从来都不够用。因此在编撰此书时，我尽量合理地安排结构。
面对高压和负面评价，有两种选择。一是任由批评形成负面旋涡；二是把负面评价当成一次机会，积极应对，寻求支持。如果你能吸取批评，认真聆听，证明给别人看你想要改变，想改善，想学习，那么就能变消极为积极。只有主动放弃，这场游戏才会结束。
站在反馈者或批评者的角度来看待问题。很多时候他们也许只是想抱怨一下沮丧的心情；或者是他们自己可能就面临压力；又或是他们真的很关心某件事，只是听起来消极，而他们真的希望事情变得更好点。不论是哪种情况，只要积极应对，就不会输。如果你能察觉到他们为什么这样做，就能利用他们的反馈来寻求支持。
受到批评后第一件事不是尝试分析它，通常你受到批评和有压力时，保持客观是很难的，因为情绪变化，你的敏感、害怕的程度都会加强。如果你想做出反馈或者发现自己正责备他人，那么此时就不合适做出分析。现在不是说要是我们这样做了就??这种话的时候。
把反馈、问题和行动记在日记本上，以便危机过去，大家发现了积极的东西，可以回顾一下。这样你在安全地带，回头看看，分析一下发生了什么。让大家分享一下自己的观点，谈谈他们的做法，找点时间、找个地方听听，消化消化你听到的不同信息。如果和组员有场艰难的对话，就确保在私底下面谈而不是在公共场合谈。
所有成功的学校都有明晰的目标，学校的每个人都要明白自己要达到的目标。但是通常这些目标都太过宽泛而显得没有意义。所以诀窍在于确立目标，详细地说明学校的特色、优秀的学校和教学质量有所下降的学校之间的区别。
那么学校究竟是如何实现它们的远见的？从个人角度来看，孩子和成人的经历让他们对什么是理想的学校有自己的看法，最重要的是好学校是怎么运作的。学校领导明确地知道他们想要达到什么目标。然而，要想把满腔热情转化成言语可不是那么简单的。
还有一个问题就是学校的远见要在多大程度上反映校长、领导小组或者管理机构的想法。毫无疑问，参与学校决策制定的人越多，人们的主人翁意识就越强，就会对政策更加认可。
方向一致对任何学校来说都至关重要。然而，伴随这种协商而来的是强大的健康警示，学校领导要熟练地处理问题。人们想终结的最后一件事就是平淡无奇的言论，这些适用于每一所学校，而且每个人都认同，但谁都没能说出不同的点。
几所学校就把这个挑战放大了。如果你是系统领导，你肯定意识到让每个学校都保持特色和让几所学校知道各自独特的气质的矛盾。打破这个循环的一种方法就是，让这些学校一起决定重要的原则，可以学习长颈鹿概念。然后让每个学校解释它们各自的问题。
组织能够真正缩小它们想达到的目标，并使这些目标具体化，这是非常重要的，吉姆柯林斯对此非常清楚。他继续用动物做类比，提出了刺猬概念。这是一个来源于刺猬和狐狸的寓言故事。狐狸每天都设法战胜刺猬，为此还想出了一系列策略。但是刺猬是怎么做的呢？它每次都做一样的动作：身体缩成一个刺球，成功地抵抗了狐狸的每一次进攻。每次新的提议出来，或者校长想到了一个绝妙的主意时，学校就跟随潮流。也许这样的学校还不错，但是不可能一直很优秀。
交流的重要作用就是提出预期，而预期可以让学校的运行变得更加清晰，从而上下达到高度一致。优秀的学校领导不断强化完善预期，一有机会就讨论，不断地向员工表明他们重视和欣赏个人所做的贡献。
每天当领导在校园里走路时，他们都在思考怎样表扬学生和员工，思考对他们行为的评价。虽然偶尔灵光一现，但是这些意见和评价对当事人来说可能意义重大，也因此能有美好的一天。
向别人灌输哪些事情要紧，哪些事情重要也可以增进理解。在每天相处中，一点一滴地灌输预期，久而久之，也能形成星火燎原之势。
对于那些不喜欢公开接受表扬的人来说，私下谈话有时会有更好的效果；对另外一些人来说，每周通报会上感谢他们的贡献则很重要。这不仅激励了当事人，也向其他员工传达了什么是重要的，而什么又会受到重视。
然而，表扬的最佳方式通常是写信。一张收录于档案的手写便条，表明学校领导花了点心思，认为这件事值得坐下来亲力亲为。
就激励员工和赢得忠诚来讲，私人便条或许是表扬的有效措施之一，它有利于促进交流，提升期望。
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