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| 內容簡介： |
本书结合笔者亲身从事HRBP的工作经历，总结HRBP的作战故事，旨在让企业HRBP或拟进入HRBP领域的人员，了解HRBP的真实工作场景以及其中的酸甜苦辣，掌握HRBP的工作理念、策略、方法和工具，更好的做好角色转型，发挥出对企业应有的价值。
本书以案例故事的方式，介绍了HRBP在实际工作中碰到的问题和挑战，这些问题和挑战有较强的代表性，相信很多企业HRBP都会碰到，而书中提供的HR解决方案讲究因时因地制宜、简单有效的原则，重在启发读者思路，可供各类企业HRBP借鉴。
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| 關於作者： |
新海：拥有十余年大型企业集团（上市公司）、世界五百强企业的人力资源管理实战经验，孜孜不倦地致力于人力资源管理的实践与研究工作；对人力资源管理各领域有着独特的分析与见解，尤其擅长HRBP、人才选用、绩效管理及领导力等领域。
在多家人力资源杂志发表50余篇文章，著有《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》，曾获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放30年优秀学术成果一等奖等奖项，入选《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员。
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| 目錄：
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第一章踏上新征程8
1.机遇只给有准备、肯争取的人8
2.一个好汉三个帮9
第二章HRBP要为战略做出贡献11
3.参与公司战略规划讨论11
4.为战略执行保驾护航13
5.HR如何驱动业务成功14
6.业务最感兴趣的人才市场洞察16
第三章塑造与提升组织能力18
7.什么是组织能力18
8.组织能力提升的抓手19
9.尾大不掉的组织能激活吗20
10.帮助组织实现权力下沉22
11.建立项目型 平台型的组织23
12.组织变革要保证平稳过渡24
第四章帮助组织提升绩效25
13.在经营指标与人力指标间架起桥梁25
14.缚住人员膨胀的长缨26
15.帮助组织建立经营管理机制28
16.建设高效的HR流程29
第五章做好人员规模的管控30
17.做预算为哪般？30
18.预算工作的五步成诗32
19.建立弹性用工机制32
20.人才计划要例行化管理33
21.如何鼓励业务部门少用人35
第六章为业务做好排兵布阵35
22.先找到牛人35
23.骑马找马的招聘之道37
24.多人面试的奇特效果38
25.纠正业务主管选人误区39
26.开拓人才供应的思路40
27.做好人力资源的战略性投放42
28.看人要看价值点43
第七章辅导新员工上岗44
29.让新员工快速融入新环境44
30.建立新员工必学必过课程47
31.新员工Quick Win计划48
32.善用新员工的能量48
33.能力是在战场上炼出来的49
第八章提升在岗员工的绩效51
34.做好绩效管理价值巨大51
35.绩效考核应该看什么52
36.绩效管理水平低，低在哪52
37.一个被忽略的群体53
38.什么样的绩效结果反馈最有效54
第九章助力员工的能力提升56
39.胜任力是个好抓手57
40.基于场景的培训赋能57
41.用互联网的思维培训赋能59
42.有参与感、互动感的学习60
43.涓滴效应：渗透式能力提升61
44.人才的奇点63
45.实现经验的快速共享与复制65
第十章辅导干部上岗，提升干部管理能力67
46.干部主要来源于内部提拔67
47.怎样衡量干部好不好68
48.管理者要会管理不确定性69
49.帮助管理者提高即战力70
50.控制个人情绪，就事论事72
51.创造非人的组织绩效74
52.让新干部能够策马跑起来75
53.优先做驱动人的事情77
第十一章发展与提升组织领导力78
54.以领导发展领导，以行为影响行为78
55.领导力真的提升了吗80
56.搭建一个领导班子，比培养一个领导更重要81
57.最高的境界是用情商来领导82
58.复盘是很好的组织与团队赋能84
第十二章做好人才的保留与激励86
59.识别出团队中的关键人才86
60.给好马多加几把草88
61.任职资格，为专业型员工铺设发展基石90
62.让职业生涯规划真正发挥作用91
63.在时间节奏上进行激励的创新94
第十三章提升士气，激活队伍95
64.通过讲故事去传播核心价值观95
65.HRBP要做环境氛围工程师96
66.氛围营造需要业务主管身体力行97
67.大脑有弹性，才有创新力98
68.发挥员工自媒体的作用99
69.主动融入咖啡文化101
70.防范劳工风险，确保组织安全运营102
第十四章HRBP如何呈现自身价值103
71.打造属于自己的爆款103
72.要始终关注工作的有效性104
73.做好一线管理者的HR教练106
74.HRBP应随身携带的三板斧108
75.匹配内部客户需求，呈现自身价值109
76.不要只做语文题，还要做数学题111
第十五章HRBP自我提升，永无止境112
77.把一件事情上下打通，一通则百通112
78.要对业务着迷113
79.要增强流程意识114
80.懂得考虑相关利益方的诉求115
81.聚焦，聚焦，聚焦116
82.Enjoy繁杂之事，保持好奇心118
83.对时间有耐心，相信积累的力量119
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| 內容試閱：
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新征程，新超越，新梦想
新征程
从笔者推出第一本书《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》至今，已经近两年过去了。在这两年时间里，笔者从HRBP菜鸟，对HRBP只有浅层的认识、基础的操作、初步的尝试，到逐步走入深水区，即更复杂的HRBP工作场景，开始了更深层次的思考，提出并实施更具综合性的HR解决方案，帮助业务解决了一个又一个难题。
这个过程是痛苦的，就像在没有路的荆棘中前行，需要自己披荆斩棘，走出一条路来。目前市面上关于HRBP的书籍极少，即使有也是更多在理论、模型层面进行探讨，接地气、拿来即用的作战武器几乎没有，这就是国内HRBP工作者要学习和发展提升面临的困境。
走出这个困境总得有先行者，笔者以双脚的累累伤痕尝试走出一条路，让即将进入或已经进入HRBP之旅的同行能够走得更踏实、轻松一些，能朝着相对正确的方向，不至于走过多的弯路，节省试错的成本。
与《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》所处阶段不同，笔者已经走进HRBP新战场，这是一个新征程，这个征程有以下四个特点：
第一个特点，HRBP介入企业战略的制定与落地过程中。在企业战略的制定阶段，HRBP从人力资源的角度给企业战略讨论提供价值性的输入，使企业战略的形成融入组织、人才的成分，就像混凝土一样更加坚固，支撑起整座企业战略的大厦。而HRBP的提前介入，有利于企业战略的后续落地与执行，因为IIR已经与业务在前期战略制定环节有了握手，从而使得HR战略规划与企业战略规划一脉相承。HR战略规划是企业战略的解码，并支撑着企业战略的实现。
在书中还提到了HR如何驱动业务的内容，只是点到为止，因为从目前HRBP的发展及企业管理的成熟度来看，这个趋势只是一个萌芽，需要较长时间才能开花、结果，也许会在笔者的下一个阶段的实践中逐步实现。
第二个特点，HRBP更加聚焦对组织的价值贡献与成果产出。需要强调的是，这个价值贡献与成果产出是相对于组织整体而言的，或者对于业务而言的，而非对于HR体系本身而言的。这是HRBP视角与传统HR视角的最大不同之处，也是判断HRBP能否成为真正的HRBP的分水岭。
本书整体思路与结构都是围绕HRBP的价值贡献与成果产出展开的，从塑造与提升组织能力、帮助组织提升绩效到做好人员规模的管控、为业务做好排兵布阵、做好人力资源的战略性投放，再到辅导新员工上岗、提高在岗员工的绩效、助力员工的能力提升，再到干部选拔与发展、领导力提升，最后到人才的保留与激励、提升士气激活团队等每个部分的着眼点讲的都是HRBP对于组织与业务的价值实现，是从组织与业务的视角来看HRBP起到的作用、发挥的价值。
第三个特点，根据HRBP实战的场景提出HR解决方案。首先，是场景的真实性，这些场景大部分是笔者在工作中遇到的，也有部分是从其他渠道了解的，有着较强的实务性。笔者始终认为，只有在实战场景中才能学会作战，能力是在作战中历练出来的。呈现这些实战场景，能够帮助大家深入理解里面的人物面临哪些挑战、为什么会这么想和这么做、最终能够在多大程度上产生影响。
在实战场景中，HRBP该如何应对？金一南将军有一句名言：战胜对手有两次，第一次在内心中。笔者理解的这个第一次就是指战前的规划。对于HRBP来说，就是针对实战中遇到的问题提出的解决方案，解决方案本身比行动本身更重要，解决方案是否对准了业务的痛点与问题的根本原因，决定了HRBP的行动能否产生实效，就如枪能否打中靶心一样。书中提到的解决方案可能不像大家通常理解的某个HR模块的专业方法，更具综合性，也就是说不是一招半式，而是一个组合拳。这个组合拳的组合可能简単也可能复杂，根据因时因地之需而设计。对于HRBP新手来说，学习和借鉴解决方案如何产生的思维过程是最重要的。
新超越
在HRBP新征程上，需要有新的突破、新的超越，这就是本书书名中用鹰击长空，而上一本书是菜鸟起飞的原因。两者有着不同的层次。新的超越有三个方面：
第一个方面，对于主角的新定位及多主角的出现。第一主角由菜鸟起飞中的事业部HRBP成长为集团HRBP管理部的部长，带领事业部的HRBP团队以HRBP管理者的视角看待HRBP的实践。为什么说多主角的出现？因为里面有HRBP管理部的其他同事及好几个事业部的HRBP，他们都在书中占有一定的篇幅，在某个部分是作为主角出现的，所以，准确来说本书呈现的是一个HRBP群体和他们的经历。
另外，由于各事业部HRBP所处的场景不同，各有一本难念的经，同时HRBP各自的性格也不同，让我们能够看到更多的故事，从而可以从更多元的视角去观察HRBP在实务中遇到的形形色色的问题，以及具有个性化的解决方案。
在第一本书中，主角的名字叫兴兴，有些读者致函笔者，建议改一个名字，所以本次笔者把第一主角的名字改为哲涛，如果读者看过第一本书就可以理解为哲涛就是第一本书的兴兴，第二本书是他的HRBP经历的延续。
第二个方面，书中着重体现了HRBP无畏前行的精神。在里面可以看到HRBP们遇到了各种各样、大大小小的困难和挑战，但他们都有勇气与信心去面对，逢山开路、遇水搭桥，最终战胜困难、取得成果。这种无畏的精神是HRBP身上始终应该保持的，有句话说：所有事情在变得容易前都是困难的。乐观、无畏，无论境况如何，HRBP都有可选择权，就是你可以选择积极的态度去面对。
第三个方面，HRBP永无止境的修炼，HRBP需要不断提升自我，从而更好的呈现自身价值。再次强调，所谓的价值一定是对组织和业务而言的，HRBP要在组织的价值链中找到属于自己的位置，要形成与组织、业务的价值对接，HRBP需要及时对自身做出必要的改变和调整，从思维方式、业务语言、能力模型到沟通风格、行为方式等。
新梦想
首先，书中的HRBP都有一个梦想，就是使自己的价值得到体现，获得组织、业务的认可。换一个角度说，就是让公司高层、业务主管从心里认为HRBP是企业中不可或缺的角色，是业务主管的坚定伙伴，是实现组织战略的有力支撑。
其次，笔者有一个梦想，就是期待有一天中国所有的做HRBP的人都能够迎来HRBP这个专业角色蓬勃发展的春天。虽然现在设立HRBP的企业还很少，HRBP群体还很小，HRBP的力量也比较弱，但相信随着时间的推移，HRBP的角色会更加丰满，HRBP的形象会在组织中逐步屹立起来。只要我们用心、努力、有耐心、相信积累的力量，就一定可以做到！
最后，借用唐代诗人王昌龄的诗句一片冰心在玉壶，笔者希望以自己点点滴滴的积累与奉献，能够帮助那些仍然在坎坷道路上艰难跋涉的HRBP，看到前方的曙光，增添一股力量，从而为中国HRBP领域的发展尽自己的一点绵薄之力。
让我们共同期待HRBP发展的满园春色!
新
2017年2月5日
哲涛在TD集团地产事业部做HRBP三年了，可以说得心应手，事业部总经理李成对哲涛也甚为满意。工作闲暇之余，哲涛有时也在想：下一步我该往什么方向发展，我的职业发展路径是什么呢？自己其实挺适合做HRBP的，但HRBP能够做到更高的层次吗？他也在留心着公司内更好的发展平台和机会。
有一天，哲涛听到一个消息，TD集团因为各个事业部都有了HRBP，这些HRBP原来都是向人力资源总监徐亮汇报，而徐亮日常工作非常忙，兼顾不了这么多HRBP的指导与沟通工作。另外，徐亮觉得HRBP渐成气候，有必要成立一个专门的部门来规划HRBP的管理体系，于是他考虑在人力资源部下成立HRBP管理部，统筹集团的HRBP管理工作及HRBP队伍、能力建设工作。
哲涛觉得这是一个很好的职业发展机会，很想争取一下，自己累计已在HR领域工作十年，并且积累了三年的HRBP工作经验，也有了一定的管理经验，对公司业务情况也有一定的了解，应该是有条件争取的，所以决定找徐亮沟通一下。
这是一个周五，大家都穿上休闲的服装，哲涛也穿上了浅蓝色的LACOSTE POLO衫，他一直很喜爱这个舒适、优雅的品牌。他想周末大家比较放松，正适合找徐亮谈这些看似不太重要而又非常重要的事情。
到了徐亮的办公室，哲涛在门口和徐亮打了个招呼，问徐亮是否方便，徐亮点点头。哲涛走进去并有意识地把门关上，以便有一个安静的沟通环境。哲涛和徐亮谈了自己的想法，认为徐亮会很一脸喜悦，毕竟有了一位理想的候选人，但徐亮似乎有点惊讶，然后低头沉思，那几秒钟让哲涛觉得特别漫长。
过了好一会儿，徐亮才开始说话，他的话语透露出疑虑，他告诉哲涛HRBP是业务伙伴，作为HRBP管理部部长要非常了解业务，所以这个岗位的人选有业务背景是很重要的，他已经看中一位业务部门的主管，想把这个主管转到人力资源岗位。他觉得哲涛缺少业务背景，也没有管理过这么大的团队，所以比较担心哲涛能否胜任。让我再好好考虑一下。徐亮用这句话结束了交谈。
此次谈话后，哲涛好几天都闷闷不乐，一直在琢磨徐亮的话及HRBP管理部部长的职位要求，想到自己的差距，他有时不由得一声叹息。他的异常情绪被事业部总经理李成察觉了，李成主动约哲涛到楼下的星巴克咖啡聊天，哲涛把自己的苦恼倾诉出来，李成笑笑说：这个岗位是一个新的岗位，岗位所需的胜任能力模型目前大家都不太清楚，但我认为从经历或经验的维度来看，业务经验和HR的经验是同等重要的，所以你已经具备了HR经验的优势，而且这三年你在地产事业部工作，对本事业部的业务比较熟悉，对其他事业部也有一定的了解，只需要加强学习而已。我认为HRBP管理部部长不一定要精通业务，只需要知道业务的主要趋势、业务流程、业务特点与诉求就可以了，因为这些是制定人力资源解决方案的核心要素。
哲涛听了，赞叹李成的洞悉力，心中涌起感激之情，同时黯淡的内心出现了一丝亮光。
李成接着说：这个月底就是集团的年会，在年会上我刚好有机会与人力资源总监沟通，我和他说说你在事业部里的表现与绩效，说不定会有转机。
集团年会持续了两天，两天的热烈讨论后，第二天晚上是聚餐，在觥筹交错之间，大家喝得有点红晕，李成找了一个机会和徐亮说话，他简要介绍了哲涛这三年在地产事业部工作期间的情况。比如很快熟悉了业务，能够用业务语言与业务主管沟通，同时帮助事业部建立了比较好的人力资源管理体系，特别是员工能力提升、绩效管理、员工激励等方面，很好地支撑了业务发展，所以现在地产事业部士气高涨，组织氛围很好，这和HR团队的贡献是分不开的。
李成认为哲涛是有能力和潜质胜任HRBP管理部部长职位的，哲涛需要的只是进一步积累业务知识，以及锻炼更好的系统性思维、人员管理能力，但哲涛是一块璞玉，有雕琢成精品的条件。
徐亮听后若有所思，认为这是一个可以考虑的方案。第二天，徐亮找哲涛详谈，深入了解了哲涛对业务的认识，特别是目前业务的痛点与诉求，以及针对业务痛点与诉求的人力资源解决方案。最终徐亮认为哲涛是HRBP管理部部长岗位的理想人选。因为有历史经验证明，哲涛在HRBP领域取得过成功，这种成功经验是可以从比较小的领域扩展到更大的领域的，因为HRBP需要有比较独特的素质模型。
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