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马里奥穆萨是哲学博士，目前在管理人员发展项目任教，负责管理高绩效团队观察员小组。他是沃顿商学院战略劝说课程的联合主任，与理查德谢尔合著了《沟通就是耍心机》一书。身为管理顾问，马里奥为全球顶级公司的领导人在组织效力、战略和变革领域提供建议。 玛德琳波伊尔是宾夕法尼亚大学人类学博士研究生。她目前在沃顿商学院担任讲师。她也是一位商业人类学家，在团队合作、协作和组织文化管理上为财富500强公司提供咨询服务。 德里克纽贝里是哲学博士，目前是商业人类学家，主攻推动组织效力的人类因素。他在沃顿商学院担任讲师，并且在沃顿商学院管理人员教育项目授课。他同时也为财富500强公司和著名非营利组织提供咨询服务，帮助他们加强协作和组织文化管理。 目錄： 目录 序言 1 前言 我能实现团队合作吗 3 第一部分 第一章 要懂得规则，先要制定规则 3 做出承诺：系统性对话的力量 6 目标：从实际的角度将愿景具体化 8 分工：如何将碎片拼成整块 12 规则：制定重要的行为标准 18 永不停步 26 第二章 检查：未知可能带来伤害 27 团队文化和神秘的凯沃仪式 28 说与做之间的差距 32 原因1：与团队承诺存在冲突 33 原因2：与环境之间存在偏差 35 检查一致性：发现说与做之间的差距 39 螺栓枪事故 39 学会成为自己的观察者 41 培养观察者的思维方式 42 成为内部的局外人 43 导致冲突的环境因素：系统性数据收集的作用 45 创建安全的问题解决空间：心理安全 48 创造条件：培养信任和默契 49 小心差距 56 第三章 改错：填补说与做之间的差距，遵循STAR原则采取行动 58 深水里游泳 60 环境意识：单有宏伟目标尚且不够 62 遵循STAR原则采取行动 67 明确具体 67 下定决心在改进的道路上一小步一小步地来 70 改变环境 73 成为注重现实的乐观主义者 76 行为是巨大的飞轮 78 共同努力：外科团队的绩效大逆转 79 第四章 注意：可能出现的七大常见错误 85 现实中的团队合作 86 一条高效团队合作的经验 87 七大常见错误 88 过于强调抽象的目标 89 对角色分工强调不足 92 低估关系的重要性 95 制定过多规则 98 忽视反思 101 未能赢得对变革的支持 104 程序比过程重要 106 小事情，大局面 108 第二部分 第五章 现在能听到我说话吗 虚拟团队的管理 113 早早开始培养信任 116 鸡蛋原则 117 你来我往 119 数字化的茶水间 121 一个电话，事半功倍 123 聪明地利用自身的渠道 124 风格和语调 127 我的队友在世界的哪个地方 129 当虚拟团队出错 131 第六章 没有时间进行团队合作初创企业的经验教训 134 文化的分流 136 毅力和应变能力比产品重要 137 建设具有应变能力的文化 138 人才管理重于任务管理 140 建设支持者网络 142 制定33检查点 145 参与度检查点：制定基本原则 147 问题检查点：举起黄旗 148 转折点检查点：为失败做好准备 149 忙碌的文化 152 第七章 谁有好点子关于创新的感悟 153 创新必须付出努力 155 创新原则和启动器 156 确定价值观 157 多样的视角 159 尝试再尝试 164 尊重传统 169 创造第三空间 171 第八章 领导还是追随领导小组指导方针 174 汽车的爱情故事 175 团队，了解自我 179 遗忘非常容易：2.5亿美元的错误 180 埃德塞尔的失败案例给我们带来了哪些教训 184 回到基本点：保持高管团队的正常状态 185 我们的探讨是否依然具有建设性 186 我们是否需要重新调整自己的工作重点 189 我们太过与世隔绝了吗 192 增值型高管队伍 194 第九章 我们为什么在这里 委员会的参与 197 33框架 199 要委员会还是不要委员会，这是个问题 199 激发热情 201 为委员会找到合适的成员 202 想想什么事情最重要 204 确定角色分工 209 尽职尽责的委员会 214 结 语：未来是团队的天下 215 新体制 216 你的世界是蓝色、绿色还是橙色的 216 团队合作的发展趋势 219 团队更为扁平化 219 结构更加松散 223 联系更为广泛 225 工作速度更快 227 高度协作世界里的工作箱 228 通过过程来激发热情和推动绩效 230 你的未来会怎样 232 致谢 233 参考资料 235 目录 序言 1 前言 我能实现团队合作吗 3 第一部分 第一章 要懂得规则，先要制定规则 3 做出承诺：系统性对话的力量 6 目标：从实际的角度将愿景具体化 8 分工：如何将碎片拼成整块 12 规则：制定重要的行为标准 18 永不停步 26 第二章 检查：未知可能带来伤害 27 团队文化和神秘的凯沃仪式 28 说与做之间的差距 32 原因1：与团队承诺存在冲突 33 原因2：与环境之间存在偏差 35 检查一致性：发现说与做之间的差距 39 螺栓枪事故 39 学会成为自己的观察者 41 培养观察者的思维方式 42 成为内部的局外人 43 导致冲突的环境因素：系统性数据收集的作用 45 创建安全的问题解决空间：心理安全 48 创造条件：培养信任和默契 49 小心差距 56 第三章 改错：填补说与做之间的差距，遵循STAR原则采取行动 58 深水里游泳 60 环境意识：单有宏伟目标尚且不够 62 遵循STAR原则采取行动 67 明确具体 67 下定决心在改进的道路上一小步一小步地来 70 改变环境 73 成为注重现实的乐观主义者 76 行为是巨大的飞轮 78 共同努力：外科团队的绩效大逆转 79 第四章 注意：可能出现的七大常见错误 85 现实中的团队合作 86 一条高效团队合作的经验 87 七大常见错误 88 过于强调抽象的目标 89 对角色分工强调不足 92 低估关系的重要性 95 制定过多规则 98 忽视反思 101 未能赢得对变革的支持 104 程序比过程重要 106 小事情，大局面 108 第二部分 第五章 现在能听到我说话吗 虚拟团队的管理 113 早早开始培养信任 116 鸡蛋原则 117 你来我往 119 数字化的茶水间 121 一个电话，事半功倍 123 聪明地利用自身的渠道 124 风格和语调 127 我的队友在世界的哪个地方 129 当虚拟团队出错 131 第六章 没有时间进行团队合作初创企业的经验教训 134 文化的分流 136 毅力和应变能力比产品重要 137 建设具有应变能力的文化 138 人才管理重于任务管理 140 建设支持者网络 142 制定33检查点 145 参与度检查点：制定基本原则 147 问题检查点：举起黄旗 148 转折点检查点：为失败做好准备 149 忙碌的文化 152 第七章 谁有好点子关于创新的感悟 153 创新必须付出努力 155 创新原则和启动器 156 确定价值观 157 多样的视角 159 尝试再尝试 164 尊重传统 169 创造第三空间 171 第八章 领导还是追随领导小组指导方针 174 汽车的爱情故事 175 团队，了解自我 179 遗忘非常容易：2.5亿美元的错误 180 埃德塞尔的失败案例给我们带来了哪些教训 184 回到基本点：保持高管团队的正常状态 185 我们的探讨是否依然具有建设性 186 我们是否需要重新调整自己的工作重点 189 我们太过与世隔绝了吗 192 增值型高管队伍 194 第九章 我们为什么在这里 委员会的参与 197 33框架 199 要委员会还是不要委员会，这是个问题 199 激发热情 201 为委员会找到合适的成员 202 想想什么事情最重要 204 确定角色分工 209 尽职尽责的委员会 214 结 语：未来是团队的天下 215 新体制 216 你的世界是蓝色、绿色还是橙色的 216 团队合作的发展趋势 219 团队更为扁平化 219 结构更加松散 223 联系更为广泛 225 工作速度更快 227 高度协作世界里的工作箱 228 通过过程来激发热情和推动绩效 230 你的未来会怎样 232 致谢 233 参考资料 235 內容試閱： 序 言 我们的团队合作理论说起来很容易。组织团队，制定时间表定期检查进度，然后必要时进行调整，就这3步。 相当简单。 难就难在如何在日常工作中真正地照着这几个步骤去做。每天的工作时间很紧，压力又大，最后期限压头，情况还是乱成一团，到处都是奇奇怪怪的人，有着稀奇古怪的动机，这些的确就是常见现象。本书所针对的也就是那些必须在这重重困境下完成工作的团队。我们最初在沃顿商学院进行了相应的研究，并对我们的研究发现进行了整理，归纳出部分指导原则，从而有了这本书。 在第一部分中，我们介绍了创立和维护高效团队的3个步骤。第一步就是要为成功的团队合作奠定3个基础，即目标、分工和规则。然后再用3步将这3个基础综合在一起，这样就有了我们所称的33框架，或者简单来说，就是33。我们建议大家从头到尾通读第一部分，从而全面了解33框架，并懂得如何加以应用。每一章节都介绍了一个工具，可即学即用。 第二部分介绍的是5种常见的团队类型，即虚拟团队、初创企业、创新项目、领导小组以及委员会。如果你对如何管理某一类团队尤为感兴趣，那么可以在了解了33框架的基本知识后直接跳到相应的章节。当然，我们也非常欢迎大家通读第二部分，希望大家在读完第一部分后的确会这样做。不管你所在团队的目标和任务是什么，第二部分的每一个章节内都有着宝贵的经验可供参考。 我们3人和一群作者进行了合作，他们都是社会科学和组织咨询专家，为本书做出了大量的贡献。在作者介绍部分有他们的背景介绍。 多年来我们听到了大量关于团队合作的故事，也在本书中和大家进行了分享。我们也非常有兴趣倾听你们的故事。请访问www.committedteams.com同我们进行联系。 马里奥穆萨、玛德琳波伊尔、德里克纽贝里 我能实现团队合作吗 太紧张了！ 鞋跟深深扎入柔软的草地里，绳子已经勒到手掌的肉里面，面部表情狰狞，汗如雨下，皮肤上现出缕缕血丝。旁边的看客们呆若木鸡，嘴里嚷嚷个不停。 喧嚣之中，你脑子里一直有一个声音在回荡，虽然很轻，但听得相当清楚：那么，这段经历能告诉我什么呢？ 你应该从中学到了团队合作。这是一种典型的组织发展练习。这个游戏就是将一块大石头拖动9米。上司决定先让你自己单独尝试一下。尽管你早上5点就到健身房进行体能训练，但那块石头还是纹丝不动。为了有所突破，显然你必须和他人进行合作。 团队合作就能取得成功，对吧？ 随着他人一个接一个地加入你的行列，齐心协力拉绳子的结果似乎证实了那句话。那块大石头一点一点地挪动，最终来到了9米处的终点线。大家为之欢呼雀跃，但你也注意到其中有点奇怪之处。队伍中每增加一个人，这块大石头的移动速度就会加快一点，但增加的幅度并没有你此前想象的那么大。等到队伍中的人数达到10人，你感觉这支队伍的拉动速度并没有比只有6人时快多少，尽管人人看上去似乎都相当卖力。 此后，你问其他人是否也注意到了这一点，大家都说：我是全力以赴了，但肯定其他人没有。 1 1 = 1.5? 如果拉绳子的游戏听起来颇像你的团队最近所面临的情况，那么你肯定也遇到了一种著名的现象。该现象最早是由马克斯林格尔曼（Max Ringelmann）在20世纪初期发现，并将其命名为社会惰化效应（social loafing）。1该效应是指参与任务的人越多，大家贡献的力量通常就越小。 该现象后来被称为林格尔曼效应。在最初的研究中，这位法国工程师让其学生们进行拔河比赛，然后分析大家所施加的力的大小。队伍每增加一人，其成员的卖力程度就要减少一分，大家潜意识地变得越来越松懈。这其中并没有出现协同增效效应，正如图a所显示的那样，1 1 图a 拉绳子实验中的社会惰化效应 团队合作无处不在 不管是否存在缺陷，没有迹象表明团队会逐渐消失。事实上，是否善于团队合作越来越多地被等同于是否能做好工作。这其中有一个非常充分的理由科技、经济和文化趋势的变化速度越来越快，导致当今的世界变得错综复杂，因而各类组织不得不寻求团队的协力潜能。但常常团队所带来的就是空话连篇，没有人切实负责。想想看，你是不是参加过许多团队启动会议，却在几分钟后就变得糊涂起来，不知道他们究竟取得了什么成效？不管怎样，下一次会议什么时候召开？ 正是这个最基本的问题促使我们提笔撰写了这本书。如何能够创建一支高效的团队，大家能够全心投入，创造 1 12的效果？我们的答案相当简单，那就是33框架。该框架有三大基础，并辅以交互式的三大步骤。33可以帮助你更好地领导团队，从而提升工作中方方面面的效率。 团队合作实验室：制定33框架 我们自己的团队是通过沃顿商学院的管理人员发展项目（Executive Development Program，简称EDP）而得到组建的。我们这支团队由各种组织专家组成，有社会科学家、工商管理硕士，还有管理顾问。大家都有着数十年和群体动力打交道的经验，在相关领域进行研究，或者是解决相关问题。马里奥穆萨是沃顿商学院战略劝说课程（Strategic Persuasion Workshop）的联合主任，也是管理人员发展项目的教员。他为我们树立了一个目标，即为创立和带领高绩效团队制定一套经过实际验证的流程。 沃顿商学院的管理人员发展项目为期两周，让人沉迷其中，吸引了来自全球的领导人和新星们，他们希望能通过学习提升自己的商业技能。参与者们在顶尖的教师指导下学习。教务主任由市场营销学教授彼德费德（Peter Fader）担任。该项目的核心组件之一就是高度现实的商业模拟。该模拟营造了一个逼真的团队实验室。因为管理人员发展项目的参与者都是精英中的精英，所以项目也提供了相当理想的环境，让我们可以就培养和提升团队凝聚力的理论进行压力测试。 为了让大家稍微了解该实验室的工作开展方式，懂得为什么该实验室有助于了解高绩效团队和低绩效团队的核心特色，让我们先了解一下该模拟实验，看一看数百名参与者每年做的事情。最初，你和其他6位管理人员挤在一间会议室里，这6人基本上来自于不同的大洲。他们就是你的队友，但你此前从未见过他们，而且由于大家所使用的语言不同，你可能在最基本的问题上都与大家存在沟通问题。 你对所在公司的行业一无所知，其他人也是如此，因为这家医疗设备公司在现实世界是根本不存在的。这点更是雪上加霜。不管怎样，你们大家必须快速上手，而且作为团队要做出一系列商业决策。最大的问题就在于公司在最重要的市场内销售下滑。为什么？是产品质量出了问题吗？还是营销工作不到位？你的团队必须对可能的原因进行研究，从而能确定采取何种对策，对哪些方面加强投资。同僚们会在公共论坛里仔细检查你所在团队的决策和工作成绩。 你想加入这家公司吗？可能不想，因为这些听起来就像是场噩梦。但我们强烈鼓励你花几天的时间来解决这个问题。你将受益匪浅，我们保证。 在这种背景之下，我们着手应对挑战，设计一种能帮助团队提高敬业度并不断提升绩效的流程，而不管这个团队的成员具有何种多样性，也不管团队所面对的挑战有多么艰巨。我们明白，如果我们所设计的方法能够在管理人员发展项目模拟的那个混乱世界里发挥作用，那么它就可以用于任何地方。截至目前，我们已经观察和分析了管理人员发展项目中100多个团队的发展，并且为它们提供支持。随着每一届项目的进行，我们对团队建设框架进行评估和调整。作为研究人员和顾问，我们自身也有一定的经验。我们把这些经验和模拟的观察分析所得综合在一起，设计了33框架，帮助团队实现1 12的效果。 对于33框架而言，第一个3是指高绩效团队的三大基础，即清晰的目标、明确的分工以及明了的规则。如果你此前曾经读到或听到过任何关于出色团队合作的知识，也就会熟悉这些基础的表述方式。我们相信你在尝试建立这些基础时肯定也感到困惑重重。即使大家都有着最好的打算，但团队成员们很快就会偏离自己的承诺。有时候，为了让所有人保持同步，你感觉自己在不停歇地将自身想法翻译成一种连自己都难以理解的语言，然后再向一群来自陌生文化的人进行传达，例如来自财务、信息、销售和制造部门的人。研究显示，在工作场所中，这些内部亚文化的问题和不同国家文化之间的问题一样，而且所带来的沟通障碍一点也不少。每天，你要数次进行跨职能文化的合作，而且通常采取的方式就是电子邮件和电话会议。要想让团队合作发挥最大的协力效应，关键就在于要懂得这种跨界合作，并明白自己为什么总是无法实现精诚合作。 为了实现这种精诚合作，我们设计了一个3步流程来化解差异，加强责任心。我们将这3个步骤分别称为承诺、检查和改错。这3步听起来似乎相当简单，因为的确也很简单。其中的思路就是，在现实世界里，复杂的流程图和高层的念叨并不能帮助你激发热情，提高团队的绩效。3步流程将帮助你的团队成员们坚持自己的目标、分工和规则，不发生偏离。由此可见，高绩效团队会按规则办事，也就是信守他们对三大基础的承诺。 高绩效团队按规则办事什么规则 如果你此前听说过这个笑话，那就直接跳过去吧。 两条小鱼一起在水中游呀游，碰到另一条大鱼迎面游过来。大鱼点点头说：早呀，年轻人，今天的水怎么样？两条小鱼继续游呀游，最终一条小鱼看着另一条小鱼问道：真见鬼，什么是水呀？ 这是已故小说家大卫福斯特华莱士（David Foster Wallace）在某所大学的毕业典礼上致辞时所说的一个笑话，2但他所阐述的那个挑战的确颇具普遍性。我们最难注意到的事情通常就直接摆在我们面前，例如我们自己和他人的想法和感受，又比如那些左右我们与他人打交道的隐性规则。事实上，几乎所有团队都因为没有意识到团队所处社会环境的现实情况而导致绩效不如预期。 我们称这种现象为了解假象（illusion of insight），即对带来行动的动机的了解。我们认为自己了解他人和自身，但通常这些想法会奇怪地产生误导。不过不管怎样，我们直接得出了结论。 数十年的心理学研究显示，我们自认为非常了解自己的想法，可实际并非如此。而且事实显示，不管是了解他人的想法还是自身的想法都非常具有难度。心理学家尼古拉斯埃普利（Nicholas Epley）曾经介绍过一个著名的实验：伴侣们被要求回答一系列关于对方偏好的问题，然后猜猜自己的准确度有多高。3参与者们的实际答对率只有30%，但他们均猜测自己的答对率达到了80%。换言之，他们惊人地自信，深信自己非常了解对方。伴侣们之间都是相处已久，想想看，要了解同事们，难度相比要大上多少。 问题就在于，即使对动机沟通不畅或发生曲解时，我们通常也会认为自己对自我和团队都有着充分的了解，高估大家执行任务的能力，未能意识到自己对于工作完成方式有着一定的假设。每个团队都必须有明确的规则，关键就在于所制定的规则必须相当明了，要让人人都能知晓这些规则，并且坚守这些规则。 团队规则＝文化 我们人类通过制定规则来共处和共事。这些规则帮助我们解决大大小小的问题，例如，怎么生火来取暖，避免冻僵？我们今天晚上去哪里吃晚餐？这个项目怎么可以按时完成又不超预算？简言之，这些规则管理着集体行为。许多社会科学家们认为，制定和遵循集体解决问题的规则，这种能力是一项人类独有的特征。因为我们所有人都有此能力，所以大家在部落、村庄、城市和国家里和谐共存（多数时候如此）。此外，在同工作相关的环境里，我们能够以团队和组织的形式进行协作。众多人类学家将这些解决问题的规则定义为文化。群体通过语言、符号和行为来表述自己的文化。将两个或多个人放在一起，就会自动生成文化。正如著名社会理论家克利弗德纪尔兹（Clifford Geertz）所说的，文化让人类成为了社会人。没有文化，协作就会变成毫无意义的行为和情绪爆炸，一派乱七八糟。4 长话短说：人类需要文化来实现和谐共处，而团队需要文化来完成工作。 因此要创立高绩效团队，第一步就是树立其文化。从最实际的角度来说，文化也就是一系列的规则或者承诺，它规范了团队成员们如何共同努力来解决问题。共同的文化能帮助团队适应颇具挑战性的自然和商业环境，并且茁壮成长。但文化也会带来问题我们通常会误解自身团队关于协作的规则，对那些会破坏绩效的根深蒂固的行为视而不见。 于是就有了一个难题：为什么文化既是团队取得成功的最为重要的因素，同时又是最大的障碍呢？答案就在于熟悉等同于隐形。 让我们来做一个小小的实验：假设你和一个朋友在去上班时同时进入一部拥挤的电梯里。电梯门打开后，人们纷纷往里挤，有人直接就站在了电梯按钮前。这人说了一连串的请让让后，从按钮前挪到了你和朋友中间，背对电梯门站着。电梯里的人越来越少。虽然电梯里已经有了许多空间，但这位陌生人仍然和你并肩站着。 你怎么形容这个人的行为呢？当然是怪异了。想想看，当我们在大学本科的人类学课堂上进行这场试验（即扮演那个陌生人的角色），那会是一种什么样的感受？ 现在，我们再来分析一下这位陌生人的行为为什么会显得那么怪异。人人都知道，一般大家在电梯里会面朝电梯门站，而不会背对着电梯门。或许是在很小的时候，父母已经告诉你在这种场合下要怎么做，又或者你会通过观察他人，并且自己通过反复尝试来了解应该怎么做。然后到了某个特定的时候，这些事情做起来都不用经过大脑。你下意识就知道在电梯里应该怎么站，不用他人来告诉你。这些管理人们行为的规则本是正式且显性的，但之后已经变成了非正式的，而且也是不言自明的，甚至是潜意识的。这就是文化的作用。 久而久之，群体的规则慢慢积累，于是文化形成，但团队成员通常看不到这个形成过程。个体在最初通常会做一些违背团队显性规则的事情，只是他们自己意识不到。 所有这些规则非常广泛，而且通常是相互矛盾的，但它们成了在这里处事的方法。人们可能并不记得为什么最初会形成某种特定的做事方法。文化通常会带来奇迹，提高社会生活的效率，就像上文搭乘电梯的例子一样。但还有另一个故事：假设在某个初创企业的团队里存在一种懒散的文化，人人开会都会迟到10分钟。这种行为也许最初可以提高士气，推动团队的团结。不过随着这个初创企业逐渐发展，工作量慢慢增加，这种文化也会变成巨大的不利因素。 了解文化并加以有效的管理，这点并不仅仅是有趣的团队建设活动，这是团队取得成功的关键所在。 制定规则 创立和领导团队是一个非常难得的机会，可以借此来主动树立部分核心的文化规则，推动工作的完成。对群体动力的研究显示，当团队对目标、分工和规则（也就是我们所称的三大基础）达成统一时，这个团队就能取得最佳的绩效。创建高绩效团队流程的第一步就是承诺，即就这些基础取得基本的共识（参见图b）。 图b 三大基础 1.目标：指引团队方向的规则。团队是否有共同的愿景和具体的目标不仅仅树立了明确的绩效目标，同时还充分考虑了成员个人的价值观？ 2.分工：定义成员应做贡献的规则。团队是否有清晰明确的分工，同时涵括了正式和非正式的团队工作，例如协调、指导和调解等？ 3.规则：确定成员互动方式的规则。团队是否有进行决策、分享信息和解决冲突的机制，对团队的行为设定了明确的期望值？ 制定规则是必不可少的第一步，但这一步也必须不断地重复进行。团队成员会不可避免地创造新的规则，而新规则可能会破坏团队原来的基础。这就是为什么会有高绩效团队合作的第二步和第三步，即检查和改错，也就是检查是否做到了此前的承诺，然后填补说与做之间的差距。 戴蒙贝克斯团队案例分析 让我们通过一个例子来说明这个流程的工作原理。我们曾在管理人员发展项目中对戴蒙贝克斯（Diamondbacks）团队进行了研究。戴蒙贝克斯团队由8人组成，每个人都有非常鲜明的个性。他们一见如故，决定组建一支团队。戴蒙贝克斯团队里的成员有退伍士兵，也有前运动员，他们给自己设定的格言是加油完成。这句话因为蓝领喜剧演员王牌接线员拉里（Larry the Cable Guy）而闻名。这句话的意思（也是一种人生哲学）就是埋头完成工作。换言之，对戴蒙贝克斯团队而言，速度和行动要比长期规划更为重要。大量的低俗笑话让这个团队相当活跃。 他们是一支精力充沛的团队，大家马上就能紧密配合，预先就树立了自己的文化。加油完成这句格言引导了团队的规则，将这些行动者团结在一起，促使他们在模拟中脱颖而出，或者说至少他们此前认为应该会如此。但在第一周过半时，戴蒙贝克斯团队开始举步维艰，而且他们对这个团队的信心也开始动摇。快速前行的文化已经促使他们接二连三地达成交易。事实上，他们表现得非常出色，销售额超过了生产量。在这个过程中，由于无法按照此前所承诺的按时交付所售产品，所以他们与其他团队之间的关系也是糟糕透顶。鲜明的个性曾经推动他们的销售额，现在却突然被视为是一种政治因素，不值得信任。 尽管有着加油完成的方法，但在研讨会的上半段里，戴蒙贝克斯最终没有任何成果。在团队观察者的帮助下，他们意识到自己所制定的规则并没能与模拟的环境同步，所以团队文化拉低了团队的绩效。不过，戴蒙贝克斯团队充分利用成员之间的兄弟情谊，在一次又一次的危难时刻齐心协力。在为期两周的管理人员发展项目结束时，他们已经进入了上升的轨道，而且人人都精神饱满。简言之，他们都充满激情。他们仍然是管理人员发展项目中最具传奇色彩的团队之一，是一个说明强大的文化和规则存在哪些好处和危险之处的好例子。 戴蒙贝克斯团队直接告诉我们，在制定规则和建立共识的时候，团队成员只要一进入到日常工作流程中，可能就会快速地出现偏离的现象。基于这个原因，我们非常认同群体动力专家们的意见，例如已故哈佛大学教授理查德哈克曼（J. Richard Hackman）5已经证实，团队要想取得成功，就必须树立正确的基础性因素，例如目标和分工。但我们也发现，单单做好这些基础性工作还不足以确保团队能够实现1 12。正如我们在戴蒙贝克斯团队的例子中所看到的（或许也如同你在自身团队中所观察到的），团队承诺和团队行为之间的不匹配会不可避免地出现。 成为自己的观察者 难以保持一致是一个顽疾，其根源在于未能定期检查这些承诺。该流程的第二步就是检查，这点有一定的难度，原因也就在于我们所说的了解假象。这种了解假象会蒙蔽团队的眼睛，让大家看不到潜在的冲突。不过针对自身的团队，你或许必须培养自身的能力，成为自身团队的观察者。但这一步并不仅仅是指出团队的缺点。 当你发现团队成员们并没有完全遵守自己的承诺时，指出了相关问题，此时，你得到的回应有可能是否认、黑脸或者冷漠。一方面，团队成员可能并没有意识到自己尚未充分发挥协作潜能，所以认为没有必要来提出那个问题。另一方面，即使他们意识到问题所在，也可能不愿意加以解决，因为他们害怕报复，感到尴尬，或者只是不想让自己看上去太笨。 研究人员艾米埃德蒙森（Amy Edmondson）和吉姆德特尔特（Jim Detert）已经告诉我们，人们在认为自身的心理或物质财富遭到威胁时，天生就会加以躲避。6激励他人全身心投入工作中去，这点已经相当不容易。鼓励他们开诚布公、畅所欲言，这点更是难上加难。你希望同事们能放下自我，一心只想着怎么为团队和组织做贡献。但自我始终如影随形，绝对不会有丝毫懈怠（或者是在会议室外面耐心等着）。 为了在流程的第二步中取得成功，你必须为团队营造一个空间，让他们在心理上感到安全，愿意进行艰难的对话，并且彼此推动，进而创立高绩效的团队。 即使团队就像戴蒙贝克斯团队一样，在一开始就树立了承诺，他们也会遇到说与做之间差距越来越大的问题。我们将这个问题称为说与做之间的差距（saying-doing gap）。正是因为这种鸿沟的存在，多数团队从未能够尽最大努力去拉动绳子。改变行为来填补这种说与做之间的差距，这就是流程的第三步（参见图c）。 图c 团队合作三大步 总结一下33框架：（1）首先，必须让团队对目标、分工和规则做出承诺；（2）其次，必须定期检查大家是否信守了这些承诺；（3）最后，你还必须去改错，消除说与做之间的差距。 你今天给了医药代表什么帮助 我们一再对众多领导人样本进行观察，发现这些人成功地应用了33框架来消除说与做之间的差距，创造了卓越绩效。让我们以詹妮（Jenny）为例。她在一家大型制药公司工作，担任战略副总裁，被任命设计一项革命性的变革项目，而我们正好对该项目进行了研究。在对詹妮进行采访时，她一直是公司文化改革中不可分割的一部分。公司对其整体商业模式进行了重新定位，将关注重点放在了客户满意度上，而并非销售额。 我们暂且就称这家公司为制药科技公司（PharmTec）。政府通过了《平价医疗法案》（Affordable Care Act），外加对药品销售的限制越来越严格，因此公司领导人认为必须进行调整，以适应医疗卫生行业的不断变化。詹妮被要求带领团队设计一个多步计划，将决策和绩效的重心放在医疗卫生领域专业人士的需求和关注点上。不管怎样，制药科技公司的领导人希望能够改变公司的文化。公司此前的文化与行业内的其他同行并无两样，对销售代表的奖励基础主要就是医生处方的用药量。 詹妮的团队设计了一个5年期的路线图和一个11条计划。他们为公司的销售队伍制定了新的目标，进行了任务分工，也设定了规则。整个计划无懈可击，公司总裁在全公司的大会上对新的价值观进行了支持，员工们似乎也积极响应，但詹妮注意到还是有问题存在。当时她到制药科技公司的大厅里去看看员工们是否真正地在执行这项计划。新的价值观强调的是以执业医生为本。她注意到尽管销售经理将新的价值观传达了下去，但有些人的办公桌上仍然竖着牌子，上面写着：你今天给了医药代表什么帮助？他们仍然对新员工大肆宣讲医药代表如何创造最高销售额，然后如何得到晋升和好评。换言之，他们在背诵着新的价值观，但同时又在不断地激励成员提高销售额，所说和所做之间存在差距。 在注意到这种差距的存在之后，詹妮的团队立马着手来消除这种差距。经理人们参加研讨会，接受新规则的灌输，学习以新的系统来评估销售代表们的行为。这种培训将重点放在新行为最基本的要素上，例如如何对现场的销售队伍进行适当观察。制药科技公司的领导人邀请对公司新商业模式感兴趣的医师们到公司会议上发表演说。公司内部和外部都开始强调销售代表努力为执业医生提供帮助的例子。这些故事充分借助了一种强有力的变革驱动因素，那就是自豪感。它们也在提醒大家，能为客户提供最佳服务的销售代表将会受到奖励，而仅仅只追求销量的销售代表是在走老路。 詹妮的团队在新行动上取得了成功。内部调查显示，员工的士气实现了大提升。医生们曾经将制药科技公司视为普通的大型制药公司，但现在也开始尊重公司医药代表们所采取的别样的销售方式。为了实现这种改变，詹妮遵循了我们在此前所介绍的三大步。首先，她的团队成员围绕新的目标、分工和流程树立了承诺。接着，他们发现了新旧规则相互冲突，导致销售人员的行为和承诺不符。最后，他们培养了新的习惯和理念，消除了说与做之间的鸿沟。 詹妮的团队在整个流程中主要采用的是反复试验的方法，并找到了自己的成功之路。在本书中，我们将系统地讲述整套方法，让调整团队文化变成第二天性。让团队树立新的习惯会非常艰巨，但熟能生巧。 本书架构 在接下来的章节中，我们将介绍相关的工具和技巧，帮助团队建立承诺，检查成员的行为是否遵守了承诺，并且消除说与做之间的差距。这个流程将帮助团队全身心投入工作，充分发挥自身潜力，创造最佳绩效。 不过在介绍本书的架构之前，让我们先来分析一下你心中此刻可能存在的一点疑虑。你也许会怀疑，正确完成工作的最佳方法是不是单打独斗。尤其是专家们已经收集了大量的数据，就团队的效率提出了质疑。是的，在完成特定的任务时，个人的效率通常会比团队高。这些任务需要高度的创造力和科技知识。但如果因此就放弃团队，那会是一个可怕的错误，因为在全球的各种组织内，各种团队每天都在完成一些让人惊奇的工作。你的团队也可以做到这点。所以再回到我们在本章开篇就提出的那个问题：我能实现团队合作吗？我们可以信心满满地回答：可以！根据我们的研究和经验，我们已经得出结论，要想创造真正的高绩效团队，方法就是使用我们经过实证的流程，不断去消除说与做之间的鸿沟。 本书第一部分主要介绍33框架（参见图d）。 图d 33框架 .第一章对流程的第一步进行了详细的解释，即建立承诺。在这个阶段，我们提供了一种结构严谨的方法来与团队成员进行探讨，也就是我们所称的制定章程。高绩效团队会制定一个章程来指导团队的工作。 .第二章介绍了如何创造条件，检查说与做是否相符，也就是流程的第二步。其目的在于查找团队隐藏的问题，对所有团队都可能经历的偏离问题未雨绸缪。外部观察者通常对其他人的文化有着独到的见解，而高绩效团队懂得如何成为自身的观察者，查找问题行为，消除说与做之间的差距。 .第三章介绍了详细的行为流程，旨在消除说与做之间的差距。该流程被简称为STAR，即明确具体、一小步一小步地来、改变环境以及做一个注重现实的乐观主义者。 .第四章分析了团队合作的七宗罪，即团队中形成的最常见的坏习惯，通常团队成员们自己意识不到。我们会带领团队领导者们各个击破，消除这些影响绩效的障碍。 本书第二部分分析了5种常见的团队类型，其中包括他们的典型特征、最大的问题以及可以创造成功的主要行为。为什么要着重讲述这5种类型呢？根据我们作为顾问和商学院教师的经验，我们认为读者大部分时间里都是在采用其中某一类或多类方式进行合作。 .第五章为如何带领虚拟团队提供了优秀的经验。虚拟团队必须始终格外努力，以培养凝聚力，维持大家的敬业度。不过他们也可以有方法来简化这些工作。 .第六章介绍了初创企业和创业团队可以如何成功地管理团队建设工作，即使他们必须极速前进。 .第七章旨在纠正关于项目团队的一些常见错误观点。项目团队必须具有创造力和创新力，还必须具有生产力。 .第八章分析了高管团队的动力学。这些团队通常是由高绩效的领导者们组成，他们必须懂得何时要追随团队，以及如何利用人脉来树立自己正式的权威性。 .第九章对有关委员会的部分典型观点进行了分析。不要费力去指导那些被迫进行合作的团队，而应该建设主动希望取得高绩效的团队。 .结语部分解释了为什么当今的工作场所需要所有团队都取得高绩效，以及为什么人人都必须懂得如何成为高绩效的团队成员。 高绩效团队要点 重点放在三大基础上 出于种种原因，团队会通过种种方式来浪费自身的潜能。要想成为高绩效的团队，他们必须首先建立三大基础，即目标、分工和规则。三大基础立足于团队成员们彼此之间的承诺。 制定规则 人类通过制定规则来解决问题，围绕任务进行组织。规则成了根深蒂固的东西，也成了文化的基础。制定规则是33框架的第一步（承诺检查改错），而这个框架可以创造高绩效。 警惕说与做之间的差距 具有生产力的团队文化会与要完成的任务保持一致，也与团队所处的环境保持一致。缺乏一致性会导致说与做之间存在差距，所有团队必须解决这个问题。高绩效团队会定期检查自身的行为是否与承诺和环境保持一致，也会采取小步骤来消除说与做之间的差距。 我能实现团队合作吗 太紧张了！ 鞋跟深深扎入柔软的草地里，绳子已经勒到手掌的肉里面，面部表情狰狞，汗如雨下，皮肤上现出缕缕血丝。旁边的看客们呆若木鸡，嘴里嚷嚷个不停。 喧嚣之中，你脑子里一直有一个声音在回荡，虽然很轻，但听得相当清楚：那么，这段经历能告诉我什么呢？ 你应该从中学到了团队合作。这是一种典型的组织发展练习。这个游戏就是将一块大石头拖动9米。上司决定先让你自己单独尝试一下。尽管你早上5点就到健身房进行体能训练，但那块石头还是纹丝不动。为了有所突破，显然你必须和他人进行合作。 团队合作就能取得成功，对吧？ 随着他人一个接一个地加入你的行列，齐心协力拉绳子的结果似乎证实了那句话。那块大石头一点一点地挪动，最终来到了9米处的终点线。大家为之欢呼雀跃，但你也注意到其中有点奇怪之处。队伍中每增加一个人，这块大石头的移动速度就会加快一点，但增加的幅度并没有你此前想象的那么大。等到队伍中的人数达到10人，你感觉这支队伍的拉动速度并没有比只有6人时快多少，尽管人人看上去似乎都相当卖力。 此后，你问其他人是否也注意到了这一点，大家都说：我是全力以赴了，但肯定其他人没有。 1 1 = 1.5? 如果拉绳子的游戏听起来颇像你的团队最近所面临的情况，那么你肯定也遇到了一种著名的现象。该现象最早是由马克斯林格尔曼（Max Ringelmann）在20世纪初期发现，并将其命名为社会惰化效应（social loafing）。1该效应是指参与任务的人越多，大家贡献的力量通常就越小。 该现象后来被称为林格尔曼效应。在最初的研究中，这位法国工程师让其学生们进行拔河比赛，然后分析大家所施加的力的大小。队伍每增加一人，其成员的卖力程度就要减少一分，大家潜意识地变得越来越松懈。这其中并没有出现协同增效效应，正如图a所显示的那样，1 1 图a 拉绳子实验中的社会惰化效应 团队合作无处不在 不管是否存在缺陷，没有迹象表明团队会逐渐消失。事实上，是否善于团队合作越来越多地被等同于是否能做好工作。这其中有一个非常充分的理由科技、经济和文化趋势的变化速度越来越快，导致当今的世界变得错综复杂，因而各类组织不得不寻求团队的协力潜能。但常常团队所带来的就是空话连篇，没有人切实负责。想想看，你是不是参加过许多团队启动会议，却在几分钟后就变得糊涂起来，不知道他们究竟取得了什么成效？不管怎样，下一次会议什么时候召开？ 正是这个最基本的问题促使我们提笔撰写了这本书。如何能够创建一支高效的团队，大家能够全心投入，创造 1 12的效果？我们的答案相当简单，那就是33框架。该框架有三大基础，并辅以交互式的三大步骤。33可以帮助你更好地领导团队，从而提升工作中方方面面的效率。 团队合作实验室：制定33框架 我们自己的团队是通过沃顿商学院的管理人员发展项目（Executive Development Program，简称EDP）而得到组建的。我们这支团队由各种组织专家组成，有社会科学家、工商管理硕士，还有管理顾问。大家都有着数十年和群体动力打交道的经验，在相关领域进行研究，或者是解决相关问题。马里奥穆萨是沃顿商学院战略劝说课程（Strategic Persuasion Workshop）的联合主任，也是管理人员发展项目的教员。他为我们树立了一个目标，即为创立和带领高绩效团队制定一套经过实际验证的流程。 沃顿商学院的管理人员发展项目为期两周，让人沉迷其中，吸引了来自全球的领导人和新星们，他们希望能通过学习提升自己的商业技能。参与者们在顶尖的教师指导下学习。教务主任由市场营销学教授彼德费德（Peter Fader）担任。该项目的核心组件之一就是高度现实的商业模拟。该模拟营造了一个逼真的团队实验室。因为管理人员发展项目的参与者都是精英中的精英，所以项目也提供了相当理想的环境，让我们可以就培养和提升团队凝聚力的理论进行压力测试。 为了让大家稍微了解该实验室的工作开展方式，懂得为什么该实验室有助于了解高绩效团队和低绩效团队的核心特色，让我们先了解一下该模拟实验，看一看数百名参与者每年做的事情。最初，你和其他6位管理人员挤在一间会议室里，这6人基本上来自于不同的大洲。他们就是你的队友，但你此前从未见过他们，而且由于大家所使用的语言不同，你可能在最基本的问题上都与大家存在沟通问题。 你对所在公司的行业一无所知，其他人也是如此，因为这家医疗设备公司在现实世界是根本不存在的。这点更是雪上加霜。不管怎样，你们大家必须快速上手，而且作为团队要做出一系列商业决策。最大的问题就在于公司在最重要的市场内销售下滑。为什么？是产品质量出了问题吗？还是营销工作不到位？你的团队必须对可能的原因进行研究，从而能确定采取何种对策，对哪些方面加强投资。同僚们会在公共论坛里仔细检查你所在团队的决策和工作成绩。 你想加入这家公司吗？可能不想，因为这些听起来就像是场噩梦。但我们强烈鼓励你花几天的时间来解决这个问题。你将受益匪浅，我们保证。 在这种背景之下，我们着手应对挑战，设计一种能帮助团队提高敬业度并不断提升绩效的流程，而不管这个团队的成员具有何种多样性，也不管团队所面对的挑战有多么艰巨。我们明白，如果我们所设计的方法能够在管理人员发展项目模拟的那个混乱世界里发挥作用，那么它就可以用于任何地方。截至目前，我们已经观察和分析了管理人员发展项目中100多个团队的发展，并且为它们提供支持。随着每一届项目的进行，我们对团队建设框架进行评估和调整。作为研究人员和顾问，我们自身也有一定的经验。我们把这些经验和模拟的观察分析所得综合在一起，设计了33框架，帮助团队实现1 12的效果。 对于33框架而言，第一个3是指高绩效团队的三大基础，即清晰的目标、明确的分工以及明了的规则。如果你此前曾经读到或听到过任何关于出色团队合作的知识，也就会熟悉这些基础的表述方式。我们相信你在尝试建立这些基础时肯定也感到困惑重重。即使大家都有着最好的打算，但团队成员们很快就会偏离自己的承诺。有时候，为了让所有人保持同步，你感觉自己在不停歇地将自身想法翻译成一种连自己都难以理解的语言，然后再向一群来自陌生文化的人进行传达，例如来自财务、信息、销售和制造部门的人。研究显示，在工作场所中，这些内部亚文化的问题和不同国家文化之间的问题一样，而且所带来的沟通障碍一点也不少。每天，你要数次进行跨职能文化的合作，而且通常采取的方式就是电子邮件和电话会议。要想让团队合作发挥最大的协力效应，关键就在于要懂得这种跨界合作，并明白自己为什么总是无法实现精诚合作。 为了实现这种精诚合作，我们设计了一个3步流程来化解差异，加强责任心。我们将这3个步骤分别称为承诺、检查和改错。这3步听起来似乎相当简单，因为的确也很简单。其中的思路就是，在现实世界里，复杂的流程图和高层的念叨并不能帮助你激发热情，提高团队的绩效。3步流程将帮助你的团队成员们坚持自己的目标、分工和规则，不发生偏离。由此可见，高绩效团队会按规则办事，也就是信守他们对三大基础的承诺。 高绩效团队按规则办事什么规则 如果你此前听说过这个笑话，那就直接跳过去吧。 两条小鱼一起在水中游呀游，碰到另一条大鱼迎面游过来。大鱼点点头说：早呀，年轻人，今天的水怎么样？两条小鱼继续游呀游，最终一条小鱼看着另一条小鱼问道：真见鬼，什么是水呀？ 这是已故小说家大卫福斯特华莱士（David Foster Wallace）在某所大学的毕业典礼上致辞时所说的一个笑话，2但他所阐述的那个挑战的确颇具普遍性。我们最难注意到的事情通常就直接摆在我们面前，例如我们自己和他人的想法和感受，又比如那些左右我们与他人打交道的隐性规则。事实上，几乎所有团队都因为没有意识到团队所处社会环境的现实情况而导致绩效不如预期。 我们称这种现象为了解假象（illusion of insight），即对带来行动的动机的了解。我们认为自己了解他人和自身，但通常这些想法会奇怪地产生误导。不过不管怎样，我们直接得出了结论。 数十年的心理学研究显示，我们自认为非常了解自己的想法，可实际并非如此。而且事实显示，不管是了解他人的想法还是自身的想法都非常具有难度。心理学家尼古拉斯埃普利（Nicholas Epley）曾经介绍过一个著名的实验：伴侣们被要求回答一系列关于对方偏好的问题，然后猜猜自己的准确度有多高。3参与者们的实际答对率只有30%，但他们均猜测自己的答对率达到了80%。换言之，他们惊人地自信，深信自己非常了解对方。伴侣们之间都是相处已久，想想看，要了解同事们，难度相比要大上多少。 问题就在于，即使对动机沟通不畅或发生曲解时，我们通常也会认为自己对自我和团队都有着充分的了解，高估大家执行任务的能力，未能意识到自己对于工作完成方式有着一定的假设。每个团队都必须有明确的规则，关键就在于所制定的规则必须相当明了，要让人人都能知晓这些规则，并且坚守这些规则。 团队规则＝文化 我们人类通过制定规则来共处和共事。这些规则帮助我们解决大大小小的问题，例如，怎么生火来取暖，避免冻僵？我们今天晚上去哪里吃晚餐？这个项目怎么可以按时完成又不超预算？简言之，这些规则管理着集体行为。许多社会科学家们认为，制定和遵循集体解决问题的规则，这种能力是一项人类独有的特征。因为我们所有人都有此能力，所以大家在部落、村庄、城市和国家里和谐共存（多数时候如此）。此外，在同工作相关的环境里，我们能够以团队和组织的形式进行协作。众多人类学家将这些解决问题的规则定义为文化。群体通过语言、符号和行为来表述自己的文化。将两个或多个人放在一起，就会自动生成文化。正如著名社会理论家克利弗德纪尔兹（Clifford Geertz）所说的，文化让人类成为了社会人。没有文化，协作就会变成毫无意义的行为和情绪爆炸，一派乱七八糟。4 长话短说：人类需要文化来实现和谐共处，而团队需要文化来完成工作。 因此要创立高绩效团队，第一步就是树立其文化。从最实际的角度来说，文化也就是一系列的规则或者承诺，它规范了团队成员们如何共同努力来解决问题。共同的文化能帮助团队适应颇具挑战性的自然和商业环境，并且茁壮成长。但文化也会带来问题我们通常会误解自身团队关于协作的规则，对那些会破坏绩效的根深蒂固的行为视而不见。 于是就有了一个难题：为什么文化既是团队取得成功的最为重要的因素，同时又是最大的障碍呢？答案就在于熟悉等同于隐形。 让我们来做一个小小的实验：假设你和一个朋友在去上班时同时进入一部拥挤的电梯里。电梯门打开后，人们纷纷往里挤，有人直接就站在了电梯按钮前。这人说了一连串的请让让后，从按钮前挪到了你和朋友中间，背对电梯门站着。电梯里的人越来越少。虽然电梯里已经有了许多空间，但这位陌生人仍然和你并肩站着。 你怎么形容这个人的行为呢？当然是怪异了。想想看，当我们在大学本科的人类学课堂上进行这场试验（即扮演那个陌生人的角色），那会是一种什么样的感受？ 现在，我们再来分析一下这位陌生人的行为为什么会显得那么怪异。人人都知道，一般大家在电梯里会面朝电梯门站，而不会背对着电梯门。或许是在很小的时候，父母已经告诉你在这种场合下要怎么做，又或者你会通过观察他人，并且自己通过反复尝试来了解应该怎么做。然后到了某个特定的时候，这些事情做起来都不用经过大脑。你下意识就知道在电梯里应该怎么站，不用他人来告诉你。这些管理人们行为的规则本是正式且显性的，但之后已经变成了非正式的，而且也是不言自明的，甚至是潜意识的。这就是文化的作用。 久而久之，群体的规则慢慢积累，于是文化形成，但团队成员通常看不到这个形成过程。个体在最初通常会做一些违背团队显性规则的事情，只是他们自己意识不到。 所有这些规则非常广泛，而且通常是相互矛盾的，但它们成了在这里处事的方法。人们可能并不记得为什么最初会形成某种特定的做事方法。文化通常会带来奇迹，提高社会生活的效率，就像上文搭乘电梯的例子一样。但还有另一个故事：假设在某个初创企业的团队里存在一种懒散的文化，人人开会都会迟到10分钟。这种行为也许最初可以提高士气，推动团队的团结。不过随着这个初创企业逐渐发展，工作量慢慢增加，这种文化也会变成巨大的不利因素。 了解文化并加以有效的管理，这点并不仅仅是有趣的团队建设活动，这是团队取得成功的关键所在。 制定规则 创立和领导团队是一个非常难得的机会，可以借此来主动树立部分核心的文化规则，推动工作的完成。对群体动力的研究显示，当团队对目标、分工和规则（也就是我们所称的三大基础）达成统一时，这个团队就能取得最佳的绩效。创建高绩效团队流程的第一步就是承诺，即就这些基础取得基本的共识（参见图b）。 图b 三大基础 1.目标：指引团队方向的规则。团队是否有共同的愿景和具体的目标不仅仅树立了明确的绩效目标，同时还充分考虑了成员个人的价值观？ 2.分工：定义成员应做贡献的规则。团队是否有清晰明确的分工，同时涵括了正式和非正式的团队工作，例如协调、指导和调解等？ 3.规则：确定成员互动方式的规则。团队是否有进行决策、分享信息和解决冲突的机制，对团队的行为设定了明确的期望值？ 制定规则是必不可少的第一步，但这一步也必须不断地重复进行。团队成员会不可避免地创造新的规则，而新规则可能会破坏团队原来的基础。这就是为什么会有高绩效团队合作的第二步和第三步，即检查和改错，也就是检查是否做到了此前的承诺，然后填补说与做之间的差距。 戴蒙贝克斯团队案例分析 让我们通过一个例子来说明这个流程的工作原理。我们曾在管理人员发展项目中对戴蒙贝克斯（Diamondbacks）团队进行了研究。戴蒙贝克斯团队由8人组成，每个人都有非常鲜明的个性。他们一见如故，决定组建一支团队。戴蒙贝克斯团队里的成员有退伍士兵，也有前运动员，他们给自己设定的格言是加油完成。这句话因为蓝领喜剧演员王牌接线员拉里（Larry the Cable Guy）而闻名。这句话的意思（也是一种人生哲学）就是埋头完成工作。换言之，对戴蒙贝克斯团队而言，速度和行动要比长期规划更为重要。大量的低俗笑话让这个团队相当活跃。 他们是一支精力充沛的团队，大家马上就能紧密配合，预先就树立了自己的文化。加油完成这句格言引导了团队的规则，将这些行动者团结在一起，促使他们在模拟中脱颖而出，或者说至少他们此前认为应该会如此。但在第一周过半时，戴蒙贝克斯团队开始举步维艰，而且他们对这个团队的信心也开始动摇。快速前行的文化已经促使他们接二连三地达成交易。事实上，他们表现得非常出色，销售额超过了生产量。在这个过程中，由于无法按照此前所承诺的按时交付所售产品，所以他们与其他团队之间的关系也是糟糕透顶。鲜明的个性曾经推动他们的销售额，现在却突然被视为是一种政治因素，不值得信任。 尽管有着加油完成的方法，但在研讨会的上半段里，戴蒙贝克斯最终没有任何成果。在团队观察者的帮助下，他们意识到自己所制定的规则并没能与模拟的环境同步，所以团队文化拉低了团队的绩效。不过，戴蒙贝克斯团队充分利用成员之间的兄弟情谊，在一次又一次的危难时刻齐心协力。在为期两周的管理人员发展项目结束时，他们已经进入了上升的轨道，而且人人都精神饱满。简言之，他们都充满激情。他们仍然是管理人员发展项目中最具传奇色彩的团队之一，是一个说明强大的文化和规则存在哪些好处和危险之处的好例子。 戴蒙贝克斯团队直接告诉我们，在制定规则和建立共识的时候，团队成员只要一进入到日常工作流程中，可能就会快速地出现偏离的现象。基于这个原因，我们非常认同群体动力专家们的意见，例如已故哈佛大学教授理查德哈克曼（J. Richard Hackman）5已经证实，团队要想取得成功，就必须树立正确的基础性因素，例如目标和分工。但我们也发现，单单做好这些基础性工作还不足以确保团队能够实现1 12。正如我们在戴蒙贝克斯团队的例子中所看到的（或许也如同你在自身团队中所观察到的），团队承诺和团队行为之间的不匹配会不可避免地出现。 成为自己的观察者 难以保持一致是一个顽疾，其根源在于未能定期检查这些承诺。该流程的第二步就是检查，这点有一定的难度，原因也就在于我们所说的了解假象。这种了解假象会蒙蔽团队的眼睛，让大家看不到潜在的冲突。不过针对自身的团队，你或许必须培养自身的能力，成为自身团队的观察者。但这一步并不仅仅是指出团队的缺点。 当你发现团队成员们并没有完全遵守自己的承诺时，指出了相关问题，此时，你得到的回应有可能是否认、黑脸或者冷漠。一方面，团队成员可能并没有意识到自己尚未充分发挥协作潜能，所以认为没有必要来提出那个问题。另一方面，即使他们意识到问题所在，也可能不愿意加以解决，因为他们害怕报复，感到尴尬，或者只是不想让自己看上去太笨。 研究人员艾米埃德蒙森（Amy Edmondson）和吉姆德特尔特（Jim Detert）已经告诉我们，人们在认为自身的心理或物质财富遭到威胁时，天生就会加以躲避。6激励他人全身心投入工作中去，这点已经相当不容易。鼓励他们开诚布公、畅所欲言，这点更是难上加难。你希望同事们能放下自我，一心只想着怎么为团队和组织做贡献。但自我始终如影随形，绝对不会有丝毫懈怠（或者是在会议室外面耐心等着）。 为了在流程的第二步中取得成功，你必须为团队营造一个空间，让他们在心理上感到安全，愿意进行艰难的对话，并且彼此推动，进而创立高绩效的团队。 即使团队就像戴蒙贝克斯团队一样，在一开始就树立了承诺，他们也会遇到说与做之间差距越来越大的问题。我们将这个问题称为说与做之间的差距（saying-doing gap）。正是因为这种鸿沟的存在，多数团队从未能够尽最大努力去拉动绳子。改变行为来填补这种说与做之间的差距，这就是流程的第三步（参见图c）。 图c 团队合作三大步 总结一下33框架：（1）首先，必须让团队对目标、分工和规则做出承诺；（2）其次，必须定期检查大家是否信守了这些承诺；（3）最后，你还必须去改错，消除说与做之间的差距。 你今天给了医药代表什么帮助 我们一再对众多领导人样本进行观察，发现这些人成功地应用了33框架来消除说与做之间的差距，创造了卓越绩效。让我们以詹妮（Jenny）为例。她在一家大型制药公司工作，担任战略副总裁，被任命设计一项革命性的变革项目，而我们正好对该项目进行了研究。在对詹妮进行采访时，她一直是公司文化改革中不可分割的一部分。公司对其整体商业模式进行了重新定位，将关注重点放在了客户满意度上，而并非销售额。 我们暂且就称这家公司为制药科技公司（PharmTec）。政府通过了《平价医疗法案》（Affordable Care Act），外加对药品销售的限制越来越严格，因此公司领导人认为必须进行调整，以适应医疗卫生行业的不断变化。詹妮被要求带领团队设计一个多步计划，将决策和绩效的重心放在医疗卫生领域专业人士的需求和关注点上。不管怎样，制药科技公司的领导人希望能够改变公司的文化。公司此前的文化与行业内的其他同行并无两样，对销售代表的奖励基础主要就是医生处方的用药量。 詹妮的团队设计了一个5年期的路线图和一个11条计划。他们为公司的销售队伍制定了新的目标，进行了任务分工，也设定了规则。整个计划无懈可击，公司总裁在全公司的大会上对新的价值观进行了支持，员工们似乎也积极响应，但詹妮注意到还是有问题存在。当时她到制药科技公司的大厅里去看看员工们是否真正地在执行这项计划。新的价值观强调的是以执业医生为本。她注意到尽管销售经理将新的价值观传达了下去，但有些人的办公桌上仍然竖着牌子，上面写着：你今天给了医药代表什么帮助？他们仍然对新员工大肆宣讲医药代表如何创造最高销售额，然后如何得到晋升和好评。换言之，他们在背诵着新的价值观，但同时又在不断地激励成员提高销售额，所说和所做之间存在差距。 在注意到这种差距的存在之后，詹妮的团队立马着手来消除这种差距。经理人们参加研讨会，接受新规则的灌输，学习以新的系统来评估销售代表们的行为。这种培训将重点放在新行为最基本的要素上，例如如何对现场的销售队伍进行适当观察。制药科技公司的领导人邀请对公司新商业模式感兴趣的医师们到公司会议上发表演说。公司内部和外部都开始强调销售代表努力为执业医生提供帮助的例子。这些故事充分借助了一种强有力的变革驱动因素，那就是自豪感。它们也在提醒大家，能为客户提供最佳服务的销售代表将会受到奖励，而仅仅只追求销量的销售代表是在走老路。 詹妮的团队在新行动上取得了成功。内部调查显示，员工的士气实现了大提升。医生们曾经将制药科技公司视为普通的大型制药公司，但现在也开始尊重公司医药代表们所采取的别样的销售方式。为了实现这种改变，詹妮遵循了我们在此前所介绍的三大步。首先，她的团队成员围绕新的目标、分工和流程树立了承诺。接着，他们发现了新旧规则相互冲突，导致销售人员的行为和承诺不符。最后，他们培养了新的习惯和理念，消除了说与做之间的鸿沟。 詹妮的团队在整个流程中主要采用的是反复试验的方法，并找到了自己的成功之路。在本书中，我们将系统地讲述整套方法，让调整团队文化变成第二天性。让团队树立新的习惯会非常艰巨，但熟能生巧。 本书架构 在接下来的章节中，我们将介绍相关的工具和技巧，帮助团队建立承诺，检查成员的行为是否遵守了承诺，并且消除说与做之间的差距。这个流程将帮助团队全身心投入工作，充分发挥自身潜力，创造最佳绩效。 不过在介绍本书的架构之前，让我们先来分析一下你心中此刻可能存在的一点疑虑。你也许会怀疑，正确完成工作的最佳方法是不是单打独斗。尤其是专家们已经收集了大量的数据，就团队的效率提出了质疑。是的，在完成特定的任务时，个人的效率通常会比团队高。这些任务需要高度的创造力和科技知识。但如果因此就放弃团队，那会是一个可怕的错误，因为在全球的各种组织内，各种团队每天都在完成一些让人惊奇的工作。你的团队也可以做到这点。所以再回到我们在本章开篇就提出的那个问题：我能实现团队合作吗？我们可以信心满满地回答：可以！根据我们的研究和经验，我们已经得出结论，要想创造真正的高绩效团队，方法就是使用我们经过实证的流程，不断去消除说与做之间的鸿沟。 本书第一部分主要介绍33框架（参见图d）。 图d 33框架 .第一章对流程的第一步进行了详细的解释，即建立承诺。在这个阶段，我们提供了一种结构严谨的方法来与团队成员进行探讨，也就是我们所称的制定章程。高绩效团队会制定一个章程来指导团队的工作。 .第二章介绍了如何创造条件，检查说与做是否相符，也就是流程的第二步。其目的在于查找团队隐藏的问题，对所有团队都可能经历的偏离问题未雨绸缪。外部观察者通常对其他人的文化有着独到的见解，而高绩效团队懂得如何成为自身的观察者，查找问题行为，消除说与做之间的差距。 .第三章介绍了详细的行为流程，旨在消除说与做之间的差距。该流程被简称为STAR，即明确具体、一小步一小步地来、改变环境以及做一个注重现实的乐观主义者。 .第四章分析了团队合作的七宗罪，即团队中形成的最常见的坏习惯，通常团队成员们自己意识不到。我们会带领团队领导者们各个击破，消除这些影响绩效的障碍。 本书第二部分分析了5种常见的团队类型，其中包括他们的典型特征、最大的问题以及可以创造成功的主要行为。为什么要着重讲述这5种类型呢？根据我们作为顾问和商学院教师的经验，我们认为读者大部分时间里都是在采用其中某一类或多类方式进行合作。 .第五章为如何带领虚拟团队提供了优秀的经验。虚拟团队必须始终格外努力，以培养凝聚力，维持大家的敬业度。不过他们也可以有方法来简化这些工作。 .第六章介绍了初创企业和创业团队可以如何成功地管理团队建设工作，即使他们必须极速前进。 .第七章旨在纠正关于项目团队的一些常见错误观点。项目团队必须具有创造力和创新力，还必须具有生产力。 .第八章分析了高管团队的动力学。这些团队通常是由高绩效的领导者们组成，他们必须懂得何时要追随团队，以及如何利用人脉来树立自己正式的权威性。 .第九章对有关委员会的部分典型观点进行了分析。不要费力去指导那些被迫进行合作的团队，而应该建设主动希望取得高绩效的团队。 .结语部分解释了为什么当今的工作场所需要所有团队都取得高绩效，以及为什么人人都必须懂得如何成为高绩效的团队成员。 高绩效团队要点 重点放在三大基础上 出于种种原因，团队会通过种种方式来浪费自身的潜能。要想成为高绩效的团队，他们必须首先建立三大基础，即目标、分工和规则。三大基础立足于团队成员们彼此之间的承诺。 制定规则 人类通过制定规则来解决问题，围绕任务进行组织。规则成了根深蒂固的东西，也成了文化的基础。制定规则是33框架的第一步（承诺检查改错），而这个框架可以创造高绩效。 警惕说与做之间的差距 具有生产力的团队文化会与要完成的任务保持一致，也与团队所处的环境保持一致。缺乏一致性会导致说与做之间存在差距，所有团队必须解决这个问题。高绩效团队会定期检查自身的行为是否与承诺和环境保持一致，也会采取小步骤来消除说与做之间的差距。

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