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目视管控（Visual Control） 087 现地现物（Go and See） 093 推移图（Trend Chart） 096 柏拉图（Pareto Chart） 101 五个为什么（5 Whys） 104 PDCA循环 109 第五章解决问题的思路 从提问开始 115 丰田八大步骤 120 第一次就把事情做对 126 沟通、沟通、再沟通 129 确认、确认、再确认 133 第六章重大质量事故处理 危机处理的关键 139 重大质量事故种类 143 成立危机处理小组 147 做好危机复盘 154 第七章质量人才的培育 质量人才的必要特质 161 培养人才从慎选开始 166 个人的觉悟和修炼 174 第八章质量管理者的领导力 人比什么都重要 185 易得罪人的质量领导 188 什么是好领导 191 运用整体思维 197 勤思好学，适才适所 199 勇于认错，勇敢无畏 201 将问题简单化 204 耐得住寂寞 206 后记 209 內容試閱： 【代序】 质量是原点 读完鲍益新博士的《人人都是首席质量官》，我有遇到知音的感觉。我回想起了我做产品，经营企业的这些年。一些产品、一些教训、一些思考在我的脑海里浮现，这些东西伴随着我和360公司走到今天。现在，我经常跟360公司的员工们讲，你们不用担心你们能赚多少钱，你们需要担心的是你们在360做出了多少真正为用户和社会解决问题的产品。我很高兴地看到，我创业和经营企业这么多年来的很多经验和思考，以及我对公司员工的期待，也可以用鲍博士书里的质量思想进行阐释和表达。 大家都知道，我一直提倡超出期待的用户体验，我曾经推荐过一本书，叫《商业秀》，这本书书名的副标题是所有的行业都是娱乐业，娱乐业的核心就是体验，所有的电影、所有的秀能不能成功，就在于它能不能提供一个巨大的、超出预期的情感冲击，提供一个良好的体验。360公司在最近的几年做了很多智能硬件，比如我们的安全手表、行车记录仪，还包括手机等等。我观察到超出期待的用户体验，做软件和做硬件有非常大的不同。做软件进行快速迭代很方便，观察和接收用户的反馈也很容易，如果有bug，迅速改进再推出一个新版本就行了。硬件不一样，硬件生产出厂后，体验基本上就固定了，想再改变这一批产品的用户体验就非常不容易了。所以，对于软件的体验，从零到一、从一到一百可以实现，但对于硬件来说，需要先扎扎实实地做到1，这一步走扎实了，才能再考虑超出期待的问题。 如何保证这个1，这个就是要讲质量了。虽然质量不等于客户满意，但质量不好，客户一定不满意。鲍博士在书里有一个公式，客户满意度=实际值期望值，这个与我提到的超出期待的用户体验是一个道理。但具体到硬件的产品，用户首先关注的是基本的质量，也就是在功能、外观、服务等方面要令用户基本的满意，而要达到客户超出期待的满意，就需要进一步考虑各种类型的客户在不同场景之下对产品的期望值及其变化。这就需要产品经理的洞察与创新了。我在公司里经常讲，希望360能通过科技和产品的创新来创造新的生活方式和需求，进而创造新的市场。就是这个意思。 质量这个词很有意思，质在前，量在后，这对于生产硬件产品的公司来说，是一个警示，也是一个挑战。硬件公司往往要进行大规模的生产，才能达成规模效应和赢利，所以，量至关重要，但不管量有多么重要，质还是应该在量的前面。有质才有量，有了质，量才有价值。既要大规模生产，又要保证质，这对于制造商来说，就是一个巨大的挑战。如今在大力提倡工匠精神，作为工匠精神的典型，我们往往容易联想到的是一个厨师、一个木匠，一个人专注于一个产品，全心投入，改进到极致，是工匠精神。但是，作为一个组织、一个企业而言，什么是工匠精神，又如何才能具备工匠精神？我认为核心的抓手就在于质量，一个大规模制造的产品，用户拿到手之后还能满意，爱不释手，这不是靠某一个人的努力能实现的，靠的是体系的力量、组织的力量和系统的力量。这种集体工匠精神的形成，必须狠抓质量，员工们都要有质量意识，企业要有质量管理体系。鲍博士的这本书里在这方面有很多的论述，给了我很大的启发。 360公司从做软件起家，现在又做硬件，并且在人工智能、机器学习方面进行了很多的投入。我们的目标是软硬结合，希望做出来的智能硬件可以真正地与云端的图形图像、视觉处理、自然语言的处理结合在一起，从而更具技术领先和市场竞争力，最终目标是让人们过上更加高质量的生活。 是为序。 周鸿360公司董事长 富士康集团是从制造代工起家，自1974年开始创业，到今天跨足计算机、通讯、消费性电子等3C产品，以及汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的研发制造。一路走来，不论面对任何困难、挑战，唯一坚持、不放弃的，对外是客户满意，对内就是品质，因为我们认为把品质做好，客户会愿意用两倍的价格来买我们的产品，而且还很高兴。 品质是富士康业务核心的核心。过去我们靠这个打下了坚实的基础，如今拥有了一百三十万的员工及顶尖的客户群，成为全球最大的电子产业科技制造服务商。未来无论我们往什么方向迈进，追求高品质都将紧密地伴随我们一起。 品质核心竞争力来自我们多年来建立的一套全方位品质管理体系，这也是富士康的四大管制系统（工管、品管、生管、经管）之一。品质扎根是个基本功，也是个咬紧牙关的水磨工夫，不是随便说说，三、五年就可以看见成效的。除了管理体系外，还要有品质文化。不过我们的品质管理至今仍然着重在产品、技术、流程上，还没有深入到我们的思想里面。它如果不钻到我们每一个人的骨子里，是无法形成文化的，所以我们下一步就是要加强品质文化的建设。而本书正好是着眼于品质文化、意识的阐述，对当今企业发展，在时间上可谓是非常及时的。 鲍益新博士曾在富士康集团工作近五年，其间担任手机事业群的首席质量官（CQO）及副总经理。他出身汽车行业，在美国福特汽车和北美丰田都做过品质管理的工作。今天，我非常高兴看到鲍博士将他十几年来的品质管理经验和理念整理成册。在本书中，鲍博士以说故事的方式阐述他对品质的观念和思维，令人读起来不但不枯燥无味，且相当有趣味性。他透过这些故事总结出的一些经验教训不但切中时弊，而且深具启发性。本书除了是一本启迪品质观念、意识之作，同时也具备操作的实用性，为那些实际从事品质工作的人提供了很好的学习教材。 富士康集团董事长郭台铭曾经说过，台湾有棵著名的阿里山神木，它能成其大，4000年前的种子掉到土里时就决定了。主要是因为它长在空旷的地方，能耐得住风寒和寂寞。神木之所以变成神木，在那时候就决定了。所以格局是一开始你心里怎么想，而品质就是企业的格局，能不能做出高品质的产品，就看企业领导有没有这个格局，耐不耐得住风寒和寂寞。这本书在此时此刻出版是有着重要意义的。 温元庆富士康集团供应链资深副总 屈指数来，从离开学校进入职场到今天，已经快30年了，其间涉足的行业除了汽车，还有手机和智能硬件，历任职务则涵盖了研发、工程、制造、质量、客服、物流等各部门，不过，从事质量相关的工作还是占了一半时间。尤其在中国这十年，虽然服务过三家企业，担任不同职务，但始终没离开过质量。 以前念书时，老师常鼓励我们：十年寒窗，一举成名。进入企业，老板们说：十年磨一剑，不改初心。我自忖过去十年来，既未闯出名，亦未磨成剑，有的只是对质量工作始终如一的热忱，以及这十年来看着企业随经济成长而发展却忽视质量的痛心。许多企业嘴上说的远超过真心付出的，往往一到重要决策关头，即因短利而采取退缩、妥协之策。究其因，缺乏正确的质量思维是主要原因之一。 写这本书，主要是希望能让读者对质量有更进一步的认识。这个认识是从软性的思维、观念而非硬性的理论和统计方法着手。万事以建立观念为首要，正如同我们教育孩子上策给观念，中策给方法，下策给金钱。同样，质量观念毋庸置疑地重要于质量技术层面，譬如质量保证、质量检验、质量规划、质量工程，等等。因此，我在这本书里花了较多篇幅在观念、意识的建立和人的培养上，如果没有这些基础，想把质量做好如同缘木求鱼，痴人说梦。 梁实秋先生说写文章贵在自然流露，此乃不刊之论。唯自然流露，才有内容，才能真，才能动人。他引袁宏道云：文章新奇，无定格式，只要发人所不能发，句法、字法、调法从自己胸中流出，此真新奇也。我并非专业作家，写这本书只想把我多年的工作经验以最浅显的方式表达出来，让所有的人都能读得懂，因此心中怎么想就怎么写，这应该符合从胸中流出的最自然的方式。 用这个方式来写，就是想试试看能不能把质量观念说得更清晰易懂些。思维是我们根据客观事实产生的一系列认知、判断、推理的活动，其结果形成所谓的观念、意识。质量思维即是透过这些活动来阐述质量的观念。在重要的观念诠释上，我尽量用已知或我亲身经历的故事做例子，重在可读性，而排除过于学理性、单调的论述。或许这样能让读者更亲近质量，进而建立正确的质量观念。 本书的大部分内容是根据我近十年来有关质量的演讲改写的。我估算了一下，这些年来，我总共讲了43场，听众总数超过2万人，除了我工作的企业内部的领导、员工外，还有外部企业、供应商的CEO（首席执行官）、高管、工程师、一线作业员，以及大专院校的副校长、院长、教授、学生，等等。演讲中，听众最常问的问题是：当交付与质量互相冲突时，质量主管该怎么办？这的确是个棘手又现实的问题，困扰着许多人，我在本书里会尝试和读者们分享我的思路与方法论。 在写这本书的过程中，我有机会对自己的质量工作和思路做一些系统性的整理和检讨,也算是某种程度的复盘。在写作过程中，还真的对某些观念和做法有了更新的领悟和认识，不能不说是个意外收获。这些领悟和认识也都一并写进了书里。 除了质量意识和基础的方法论外，由于质量的特殊属性，我特地花了两章来谈人和领导力。许多企业不断地在交付与质量间挣扎，负责任的质量人往往固执、坚持己见。必要的时候,他们得做出决断，带领大家一起行动，否则就无法避免问题外流，伤害到客户。如果质量管理者因为怕得罪人而不敢做出困难的决定，也不敢在该冲撞的时候冲撞别人，那么企业把守质量大门的最后一关就会失守。不过，常常和别的部门对着干，也让质量人感到心理压抑、受挫、孤独。我见过不少质量工程师或主管因为受不了长期的压抑、责难而辞职转行。 这让我想起辛弃疾在《水龙吟登建康赏心亭》里的几句词：落日楼头，断鸿声里，江南游子。把吴钩看了，栏杆拍遍，无人会，登临意。辛弃疾除了以词著名外，也是南宋抗金豪杰。可惜他虽胸怀大志，却不断被朝廷主和派压抑，心中的愤懑和恼恨可想而知。这一阕词就是在抒发他内心的焦虑和苦闷。断鸿比喻自己是失群的孤雁，江南游子则是比喻自己飘零的身世和孤寂的心境。后一句是慨叹自己空有恢复中原的抱负，朝廷中却没人是他的知音，胸中说不出来的抑郁苦闷之气，只有借拍打栏杆来发泄。 提到稼轩词是因为我觉得选择做质量的人对质量工作都有一种恨铁不成钢的情怀。可惜在复杂的大环境及企业的成长过程中，质量往往被放在后面，这让质量人挺痛心，在心境上和辛弃疾有点类似。但是我真正想说的是，在企业发展的过程中，质量是无法一步到位的，得一步步来。西方有句谚语：理想是和平的，历史是残暴的（Ideals are peaceful, history is violent.）。在企业发展中，一方面要坚持高质量，另一方面有时却不得不做出妥协。质量人要有耐心，有毅力，运用智慧，认清企业发展的阶段，稳抓核心质量，既保护客户也保护公司。辛弃疾虽一生不得志，但从未放弃，一直到临终时仍大呼杀贼！杀贼！质量人应如是。 最后谨以这段稼轩词勉励天下所有的质量人，虽然困难，常常被误解，但要效法辛弃疾的拼搏和永不放弃的精神。因为质量不是一份工作，它是一种信念，也是企业的良心，而质量人就是守护这个良心的天使（Guardian Angel）。坚守质量的岗位不一定能把质量做好，但是放弃的话，质量就完了。 【后记】 总算写完了。本以为可以长长地舒一口气，心情也该轻松，可是却找不到这个感觉，反而有点沉重。沉重不是因为我担心它卖得好不好，这是出版社要担心的。我猜想这个沉重可能和这本书到底能给读者带来什么价值有关。也就是读者读了它真的能从中体会到我想传达的思维和理念吗？我的表达完整吗？我举的例子恰当吗？读者会不会误解呢？这些忧虑或许是普天下作者写完书后的共同反应，不过因为我是第一次写，也就无从得知了。 这本书没有谈到统计在质量管理上的应用，主要是这方面的书籍、资料太多了，在坊间、图书馆唾手可得。本书的重点是放在观念、思维上，不在实际应用。不过我要特别指出，统计学在许多方面不仅是管理数字的工具，更是一种思考方式、一种分析问题的方法。尤其是对付复杂的问题时，它可以让我们翻出问题的内核，揭示藏在底下的真相，因而可以帮助我们了解事情的本质。也许有一天我会尝试从统计的角度探索质量思维的另一个维度。 因为在国外求学、工作多年，对长期以来外国媒体、消费者批评中国制造质量差的情况感触特别深。写这本书也是希望唤起国人对质量的重视，重新赢回我们中国人的尊严，因而写之前就定位好这是一本写给所有中国人看的书。而它的最终目的就是告诉大家，质量不只是一份工作，也是一种信念，它同时也是企业的良心。 在此感谢庄惟婷、聂超的协助，他们除了细心校对原稿外，还提供了许多宝贵的建议。同时也感谢华夏和君的陶鹏兄，没有他不断的鼓励和督促，本书无法如此顺利出版。 最后谨以此书献给我的父母、妻子、两个女儿。感谢父母的养育之恩，妻子莹芬的支持和任劳任怨，以及一双可爱的女儿蓉蓉和筠筠。没有他们，就没有今天的我。 第一章 怎么理解质量 质量不等于客户满意 质量的定义五花八门，从严谨的学理到直接的消费者体验，不同的角度能剖析出不同的深度和看法。简单地说，质量就是使用者对东西是好还是差的感受。这里的东西不仅指具体的物件，也可以是无形、抽象的，譬如生活中遇到的各种服务、听到的音乐、呼吸的空气、老师的教学、一个人的品行、一个管理者的领导方式，等等。这种感受的能力从我们出生就伴随着我们，随着不断地体验和学习不停地改变。 质量本身是一种主观感受，不需要具备什么专业知识，人人都能谈论它，就像谈论天气。一般欧美人早上见面都要聊上几句天气，发表点看法，甚至加点在气象播报里学到的名词，诸如高气压、低气压、环流、冷锋、卷积云层等，说得眉飞色舞，但其实真懂气象科学的人非常少。为何大家见面都要说天气？因为切身相关，虽然不懂细节却能清楚地感受到天气的种种影响，再加上人人都知道的一些科普常识，天气就成了朋友、同事见面寒暄最常见的话题。 这和质量在企业里的情况类似。质量不是一门像火箭、导弹般的高深技术，却影响着企业内部各项业务执行的结果和外在客户对产品、服务的感受。要是客户感受不好，连公司的生存都会受到影响。因此在企业里，人人都能就质量说上几句，发表不同的看法，但是真正懂质量管理的人却不多见。 对企业来说，质量和用户满意当然是至高无上的追求，不过，从比较狭隘的质量定义来说这两者并不完全对等。譬如，研发和制造工程师努力地把产品做到符合图纸上的标准，基本上质量过关，但使用者满不满意却另当别论。 这里我们先定义一下满意度：满意度就是客户在体验产品或服务时实际的感受，除以他在使用前对这个产品或服务的期望值，而得到的一个比值。 客户满意度 = 实际值 期望值 一件达到设计、制造图纸标准的好质量产品有可能产生完全不同的客户满意度。举个例子：当你加班到深夜，拖着饥饿疲惫的身子，走到巷子口，忽然看见一个面摊，于是坐下来点了碗牛肉面，面上来时，发觉不但分量多、面筋道、肉香浓郁，吃到嘴里真是口舌生香，而且只需20元。由于你在吃前对这碗要价仅仅20元的牛肉面期望不高，果腹即可，但是结果超出预期，此时你心中的满意度当然很高（因为分子远远大于分母）。 换个场景。同样一碗面被端进了五星级大酒店的豪华中餐厅，要价100元，并且点餐前你刚刚接了个客户取消订单的电话。这份不痛快，再加上100元的要价，估计这面即使味道不错，你也绝对吃不出前述路边摊上牛肉面的满意度。 不是同样的一碗面吗？质量完全一样啊！怎么回事？ 答案就在满意度公式里的分母上。因为两者的期望值完全不一样，你对五星级餐厅的期望值可要远大于街口小巷子的面摊啊！所以即使实际值不变，你所得到的满意度也完全不同了。 以上的例子只是告诉大家，在某些情况下，质量和客户满意是有差异的。不过在大部分情况下，两者仍然是强相关。换句话说，达到质量的基本定义（功能、外观、服务都满足客户要求），至少提供了最起码的客户满意，但想要达到更高层次的客户满意度，则需要进一步了解各类型客户在不同场景下对产品或服务的期望值及其变化。这就不是一件简单的事了。 质量意识为什么重要 定义了质量，我们再谈谈质量意识。质量意识是公司文化的一部分，也是一种思维模式，它附着在我们所做的每一件事情上面。质量文化反映了公司从上到下的核心价值观和行为，当然也就决定了它怎么设计制造产品和服务。顾客或消费者虽然看不到公司的内部运作，但从其产品或体验到的服务上可以精确地感受到这家公司对质量重视的程度。 质量意识的重要性可以借由富士康集团郭台铭总裁对质量的两句名言来说明。第一句是从客户的角度，第二句是从公司的内部角度。前者影响企业的发展和竞争力，后者则攸关企业的生死存亡。 第一句：品质是什么就是客户愿意用两倍的价格来向你买，而且还很高兴。 这句话有两层意思。首先，它告诉你质量不是老板决定的，而是客户决定的。其次，质量好是可以多赚钱的。可惜大部分的企业家不理解这个道理，都认为把质量做好需要花很多成本，甚至有的公司最高质量决策者，常常在有质量风险的情况下，任意修改质量标准，以顺利出货。 我当年加入丰田汽车（Toyota）北美总部，第一份工作是担任丰田全球最大汽车组装厂的质量负责人，生产包括最畅销的凯美瑞（Camry）在内的三款轿车。两条生产线，一年产出超过40万辆汽车，其中凯美瑞占比超过90%，在同级轿车中横扫北美市场，尤其价格要比其他竞争对手（通用、福特、克莱斯勒）每辆高出3000美元。有一阵子实在供不应求，甚至向通用旗下一个在印第安纳州的汽车厂租了一条线来扩充产能。此举当时不但暂时解决了市场需求问题，还挽救了那家因产量急剧下滑而面临关门的工厂，也连带挽救了大批面临下岗的员工。 为什么凯美瑞以高出市场3000美元的溢价（约为车价的15%）还能供不应求？答案并不是美观的设计。其实丰田的汽车一般市场评价都是偏保守，既不炫也不酷。也不是配置高，丰田对汽车的定义一直是大众交通工具，高配置并不多见。原因其实很简单，就是质量好，开了不会出问题。要知道在美国买凯美瑞的不是60岁以上的老人就是年轻有孩子的家庭主妇。他们要的就是一辆可靠、不会出故障的汽车。年龄大行动不方便，修起车来很麻烦；美国的家庭主妇非常忙碌，除了上下班，还得接送小孩，周末还得开车送小孩学琴、踢足球、参加各种活动。车子出问题对他们来说是巨大灾难。因此这个质量好的凯美瑞就成了这些人的首选。那个时候，顾客通常下了订单都得等上月余才能拿到车，价格怎么会不上来。 丰田的质量口碑塑造了坚实的品牌影响力，销量不断上升，也在全球不断建厂，扩增产能。在我任职的那段时期，丰田不但击败通用汽车，坐上了世界汽车第一的宝座，在盈利上也赚得盆满钵满。不过丰田并没有把赚来的大部分钱和员工分享，而是持续地投入关键技术的开发，因此才有后来环保油电混合动力车（HEV，Hybrid Electric Vehicle）的诞生。丰田的薪资、奖金和其他企业都不一样。在丰田工作，你的所得固然和绩效挂钩，但不会大起大落，尤其没有什么公司系数。丰田的理论是希望人人都能预测自己未来十年、二十年的所得。能预测未来就能规划未来，诸如结婚、孩子、房子，等等。只有把梦想融入规划，看得到将来，员工才会把它转化为理想，然后为了理想而奋斗。这个薪资奖金理论事实上和著名的丰田制造体系（TPS，Toyota Production System）中的平准化是相通的。如今，许多人加入企业是希望有一天能撞上风口，譬如IPO（首次公开募股），马上一夜致富。企业也拿这种梦想诱惑优秀人才加入公司。姑且不论这种观念对不对，仅是暴起暴落的薪资、奖金，有今天不知有没有明天的不稳定性，不但把人心带贪、带短视了，还由于大家都抱着赌一把、捞一票的心态，员工对企业的长期忠诚度也大大降低了。没有了长期尽职干活的员工，就算企业能发展一时，也必定难以持久。 第二句：品质是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。 质量和价值观的关系前面说了，这里不再重复，但为什么它还是尊严的起点？举两个例子。20世纪80年代初期，我在美国念机械工程硕士，虽然有奖学金，生活还是过得很紧张，平时除了修课，就是做实验。我的硕士论文是研究石油运输管道在不同负载和周遭地理环境影响下的震动。实验室在另一个校区，每周至少去三次，每次得开半小时车。我自己一个人设计、架设了一条长达15米的输油管，装上各种震动、量测仪器，常常一头栽进去工作就是一整夜。等做完实验，走出实验室，天往往都已经蒙蒙亮了。那段时间我唯一的娱乐就是每个周末开车去麦当劳吃一份Big Mac（巨无霸）套餐，然后去看场电影。这个习惯一直维持到今天。 有一次去看一部爱情片（片名忘了），里面有一个场景是男女主角在河边散步，突然下起雨来，男的赶紧从包里拿出一把折叠雨伞，结果一撑开，伞架开花了。这时女的抬起头来，看着男的笑着说：It must be made in China.（这伞一定是中国做的）。我当时听了，顿时感觉无地自容，恨不得找个洞钻进去。我下意识地把身子往下缩了缩，生怕旁边的人认出我是中国人。电影一完，灯没亮我就急急忙忙离开电影院了。 这件事对我影响很大。我后来决定回国也多多少少和这个跟了我20多年的羞耻印象有关。我并不觉得那部电影的导演歧视华人，他只是表达一般美国人的看法。那个时期正好中国的廉价衣服、鞋子、日用品大量外销美国，东西虽然便宜，但质量的确不好。很多都是用用就破了、坏了。次数多了慢慢就形成美国人心中对中国东西价廉物不美的印象，那句电影台词无非就是反映那个时期的普遍看法。 第二个例子是我在丰田北美总部任职质量总经理时发生的。那时我代表丰田参加一个由美国企业质量负责人组成的像俱乐部一样的组织。有50多家公司的质量副总裁参加，公司得交年费，每季聚一次，每次吃吃饭，请几个公司代表演讲质量相关的议题，大家交流沟通，我也因此认识了好多质量同行。有一天，有个德国公司做控制器（Controller）的质量副总打电话给我，邀请我参加他们公司在芝加哥举办的质量年会，会有200多位来自他们全球分公司的质量负责人参加，我需要做一场两个小时的关于丰田质量体系的演讲。看在老朋友分上（当然还有管吃管住加往返机票），我很爽快地答应了。 演讲花了一个半小时，剩下半个小时提问。我一说完现在有问题的请举手，哗的一下，一半的听众举起手来。我当时都愣了，不知道是我讲得太好还是太烂。我点了位坐在最后一排的老先生（因为他满头银发）。我还记得他瘦瘦高高的，有点驼背，一张嘴一口东欧腔调的英语（后来知道他来自匈牙利）。他的第一句话不是问问题而是说：I want to complain Toyota！（我要抱怨丰田）。我当时脑袋里轰的一声，心想这下坏了，演讲变成批斗了。接着他说他今年62岁了，忙碌了这么多年，一直想换辆新车，可是他老伴儿跟他说：没问题，只要你现在开的这辆丰田坏了，就马上给你换。可是这辆丰田开了快20年，就是不坏，看来这辈子换新车无望了，所以他向我提出严重抱怨。这句话一说完，全场哄堂大笑。我当然也松了一口气，不过我站在那儿反而没笑。我没想到这位老先生这么幽默，用了个拐弯抹角的方式来称赞丰田的质量。身为公司质量负责人，我当时心情非常激动，觉得能代表质量这么过硬的公司站在200多位质量专业听众面前，接受如此的赞扬（他们可是德国公司啊），感觉真是无比的有尊严，仿佛北美丰田28000名员工、13家工厂长久以来的辛劳付出在那一刹那间都值了。那一瞬间的感受使我终生难忘，我多么希望有一天我们中国的产品也能获得这样的称赞。 什么是尊严，我定义不出来，不过有一天当你失去它时，你马上就明白了。 关于质量为什么是公司赖以生存的命脉，我再举三个例子。第一个还是和丰田有关。丰田是做纺织机起家的，后来参观了美国福特汽车生产线才开始学着造汽车，可惜一直做不好。直到1950年朝鲜战争爆发,得到美军援助,才开始做军用卡车，为后来做商业用车奠定了基础。他们的第一款四门轿车皇冠（Crown）在1955年推出时大受欢迎，市场供不应求。于是就像所有公司遇到这种情形一样，丰田马上决定雇人、扩线来增加产能。可是问题来了，急速扩充的新员工缺乏经验和训练，各方面管理的能力都变得薄弱，跨部门的沟通和合作效率直线下降，再加上那时候他们没有足够的品管能力，结果市场上各种质量问题不断爆发，造成大批退货，最后政府不得不介入协助善后，丰田差点倒闭。 经过这次惨痛教训，丰田的管理层痛定思痛，发誓未来绝不再重蹈覆辙（六十多年来他们做到了）。后来丰田把质量称为公司的生命线（lifeline），如今这个说法已经广为全世界企业采用，但是知道它是始于丰田的应该不多。 发誓归发誓，不懂品管就是不懂。日本国内没有专家，于是通过美国的帮助，找到了那个时候并不被美国企业界待见的戴明博士（William Edwards Deming， 1900~1993）。戴明博士协助丰田导入了一系列基于统计原理的品管方法改进质量，很快产生效果，大大地提升了丰田汽车的质量。 戴明不只协助丰田，事实上他基本改善了当时整个日本制造业的质量。后来日本政府为了感激他，把日本最高国家质量奖命名为戴明奖，以纪念这位对日本工业做出重大贡献的质量专家。而丰田，在戴明的启蒙后，兢兢业业地持续改进生产和质量系统，一直到1965年才获得戴明奖。今天你走进任何日本公司的总部，只要他们曾经得过戴明奖，这面奖牌一定是挂在大厅最明显的位置。这是每一个日本企业最大的骄傲。 第二个例子是我的亲身经历，是2000年的福特汽车火石（Firestone）轮胎质量事故。今天满大街跑的SUV（Sport Utility Vehicle，运动型多用途汽车）是美国福特汽车公司在20世纪90年代发明的。第一款探险者（Explorer）推出后大受欢迎，不但大赚其钱，而且开创了汽车的一个新品种。各大汽车公司争相效仿，后来几乎把minivan（箱式旅行车）这个品类整个打垮了。可惜好景不长，探险者在90年代后期出过几次车胎外皮在高速公路行驶中脱落造成的翻车事故，引起了舆论和国家高速公路安全管理局（NHTSA，National Highway Traffic Safety Administration）的重视。后来发生了一次严重事故，夺去一位德州警察和他太太、小孩的生命才变成压断骆驼背的最后一根稻草。福特公司因此进入前所未有长达数年的痛苦挣扎期。事故发生后，公司组成一个300人的团队研究到底车胎外皮是怎么脱落的。我那时候在研发部门，我的顶头上司就被调去这个团队，一去一年回不来。更惨的是那个时候福特的CEO杰克纳赛尔（Jac Nasser）被国会叫去参加听证会，在全国联播的听证会里被国会议员当场羞辱，让我们这些在电视机前的福特员工看了心头很不是滋味。 接下来发生的事更糟糕。经过这么一折腾，探险者SUV几乎无人问津，严重滞销。为了安抚愤怒的车主，福特决定赔偿每一位探险者客户五个新轮胎。这一下把全美国的轮胎公司产能挤爆了，很多竞争对手因此不得不延后新车发布。这些负面消息带给福特的是之后数年的销售直线滑落、利润剧减、CEO下台、品牌声誉大受打击。 第三个例子和所有企业都有关。我们知道，企业天天都在制造不良品，程度不同而已。工业界有个1∶10∶100的说法。譬如制作一个零件有缺陷时，我们及时纠正它，假设造成的是1单位的损失。如果这个有缺陷零件流入下游工序并在组装成产品时才被发现，这时去纠正它就会产生10倍的损失，因为你不知道到底有几个不良零件，必须前后排查。根据不良的情况，一般得排查20到200个产品。如果这个产品不幸流入市场引起了客户抱怨，损失就会更大。由于我们不清楚到底有多少有缺陷的零件，排查数量将呈几何级数增长，所产生的浪费也就不止100倍了。 这种因为不良品造成的各种浪费统称为不良质量成本（Cost of Poor Quality），以下是几个常见的例子： 来料不良造成的报废 重测、重工产品 各种原因造成的停工或停线 产品召回维修及退货换新 修改模具和夹治具 软件版本更新 大家应该对以上这些例子不陌生吧！但是有多少人真正关心这些浪费呢？正是这些由于人、机、料、法、环所造成的不良品在一点一滴侵蚀企业的成本和竞争力。前面两个汽车的例子和这个不一样。前两者是指重大质量问题很可能导致企业一蹶不振，甚至停业。可是当它发生时，会引起社会的关注，大家会倾全力去挽救，因此还有希望。第三种情况完全不同，但最可怕，它是慢慢地、不引人注意地在腐蚀企业的根基，就像温水里煮着的青蛙，等到感觉不对时已经太晚了。 今天虽然企业普遍认同质量是公司的生命线的说法，但从企业整体运营来说,质量是不能独立于其他功能之外的。以生产制造为例，要想持续生产出有效率、质量好的产品，必须在所有的功能（计划、来料、工程、人力、设备、物流、质量等）之间形成一个可运作的节拍。这就像交响乐团的演奏，需要所有乐器互相配合，在指挥的节拍控制下进行演奏。 如果要在生产过程中导入任何改善措施，注意不要随意打乱这个节拍，否则可能危害更大。可惜很多人不了解这个节拍的重要性，常常一拍脑袋，决定明天就把质量翻一番，于是立马提高标准，增加品检人力，结果生产线上撤下许多不良品（还不一定和客户的抱怨有关）。这些不良品除了需要加开重工线来进行处理，也使得产出的效率降低，结果造成制造成本增加，效率降低也使得交付出了问题，引起销售部门抱怨。最后的结果可能是质量提升了些，但其他指标却掉下来了。等其他指标变差后，类似的改进目标又来了，只不过这次不是质量。这样来回折腾，到了年终，大家会惊讶地发现，实施这么多的改善行动，工厂还是不赚钱。这就是不懂节拍造成的后果。工厂的运行就像交响乐团演奏一样需要彼此协调，任何改进都要在不打乱节拍的前提下循序渐进。 什么是质量管理 最早提出全面质量管理（TQM，Total Quality Management）概念的应该是美国通用电气公司的阿曼德费根堡姆（Armand V. Feigenbaum）博士。1951年，他出版了《质量管控：原理、实操和管理》（Quality Control： Principles, Practice and Administration）一书，强调质量是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。此后，全面质量管理的发展经历了以下几个阶段： 1. 20世纪50年代初期朝鲜战争期间，通过戴明博士的引入，日本开始发展质量管理的观念。到了20世纪70年代，质量管理已基本渗透到整个日本企业基层，并且企业开始广泛采用统计数学来管理质量。 2. 1986年，国际标准化组织ISO对全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并于1987年3月正式颁布了ISO 9000系列标准。 3. 20世纪90年代，随着质量管理思想和方法往更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。 谈质量管理离不开戴明博士。 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明博士命名的戴明质量奖至今仍是日本质量管理的最高荣誉。他的戴明十四要点成为全面质量管理的重要理论基础，至今对全球工业界有着重要的影响。以下，我将根据亲身经历重新阐述他的质量观点，也就是著名的戴明的十四点原则。这些原则看似平淡无奇，实行起来却非常不容易，是典型的知易行难。 1. 确立坚定不移的目标 企业里每一个员工，不论什么职务，都得致力于让公司活着。要让公司活着，每个人就必须在自己的工作岗位上不断寻求产品和服务的改进，而改进的方向只有一个，就是让客户满意。 企业的发展就像蛇的前行，除了蛇头对准目标不变外，身体其他各部分都随时向不同的方向蠕动，但是它们的合力却推动蛇的整体朝既定的方向前进。企业也一样，目标定了就不应该轻易变动，否则将造成各部门的混乱与无所适从，产品的质量也不可能做好。企业目标的稳定直接关系产品和服务的质量。 2. 导入新的观念 社会发展不断更新换代，以前帮助我们成功的观念和知识不见得适用于未来。新的质量观念将着眼于客户满意，工厂重视质量将减少重工，增加生产力。加强质量管理只会降低成本，不会增加成本。 在追求客户满意这一点上，今天已不是问题。原则上现在应该没有人或企业不知道这点很重要，但回到当年戴明提出这个观点的情境，却不是这么回事。那时候企业只闷头做产品，很少关注客户想要什么。老亨利福特当年说过一句话，至今还广为流传。当时福特造的车子只有一种颜色黑色，销售部门反馈：是不是可以增加一点颜色，福特马上说：可以啊，只要它们是黑色的！ 但是，加强质量管理只会降低成本，不会增加成本这句话，到今天还有很多企业家怀疑，他们把加强质量管理和增加生产线品检人员画上等号。不幸的是，品检的确可以加强质量管理，却是最差的一招。所以戴明后来又强调（第三点）：质量是设计出来的，不是检出来的。 3. 不要只依靠品质检验（QC，Quality Check）提升质量 质量是设计和制造出来的，不是检出来的。检验不是不能做，但会让上游松懈，不把该做的做好，而且过多的检验无疑会增加成本。最重要的是，不论多少检验，总会有不良品不可避免地流到客户端。我多年的经验告诉我，重复性的动作靠人来做是最不靠谱的，只要人一接触就容易出差错，可惜品检就是靠人力执行。所以如果只依靠品检来把控质量，一定会让你失望。 4. 选择供应商，不能只看最低价格 低价格本身并无错，但只有同时能保证质量和交付才有意义。唯一可行之道是与供应商建立长远的伙伴关系，通过密切的合作来降低总成本（不一定只是采购单价）。可惜一般人见不及此。不断地砍低价格能立即降低采购成本，成效似乎立竿见影，谁反对就如同犯了政治错误一样。但砍价或转交给低价供应商所带来的质量、交付等不稳定风险多半要等到产品量产、上市后才会显现。到时大家都忙着灭火，无暇追究这是由低价造成的偷工减料还是管理松散所致。我们总是认为，只要供应商同意这个价格，他就有义务把东西做到标准内，但是往往忘记了供应商也要吃饭，明知过低的价格不可行，迫于生存，不得不硬着头皮接下，之后只好想各种方法节省成本。因此缩减人力，简化制程，偷改材料，放宽检验标准，甚至把不良品当良品放出去。可悲的是，至今很多企业仍然在这种追求低价劣质重工处罚换供应商更低价的恶性循环里无法自拔。如果整个企业界都陷入这种模式，那么前景着实堪忧。为何戴明半个世纪前看到的，今人却看不到？我认为今之企业家不是看不到，而是喜欢冒险，赌这种事不会发生在自己的公司身上。加上低价如同吗啡、毒品，一旦沾上了，的确很难戒除。 5. 永不间断地持续改进 持续改进当然是客户导向的，而改进的目标是根据不断地量测现状和客户需求之间的差异而定。此外，追求所有相关流程的稳定性和降低流程变异（Process Variability）也可以降低成本。 企业全体员工都要了解流程稳定的重要性，任何对流程的干预都可能造成变异，增加成本。在流程的持续改进中，首先要了解变异的原因。一般而言，变异原因分两种：普遍原因（Common Cause）和特殊原因（Special Cause）。普遍原因可以解释成系统性的原因，是长时间积累的，常常甚至天天发生，本质上可以确切量测，属于随机、杂讯类型。而特殊原因刚好相反，属于不常见、不易量化的变异。 举个例子，刚放完长假回来，生产线的效率和良率都会明显下降，主要原因是员工虽然人在工厂，心还没收回来，造成工作上过多失误。因此放长假是个特殊原因。反之，如果工厂长期由于员工工作失误导致效率、良率上下波动、无法提升，其原因，不论是培训、管理不到位，还是机台或工具调试、保养不到位，就都属于普遍原因了。同样的变异（效率、良率的变化），原因不同，解决的方法就不同。弄错原因的本质属性，只会事倍功半或徒劳无功。 但是改进容易持续难。针对某一问题，大家一起努力解决并非难事，但要维持这个永远不满足现状，不断动手动脚找问题，想解决方法的动力就和企业的文化有关了。任何事牵扯到文化就不简单。首先需要企业领导认同，以身作则，从而才能慢慢在企业内部铺展开，通过不同的方式传达、鼓励。这个是慢工出细活的水磨工夫。可惜现代企业在环境多变、挑战日益加剧的背景下，很少能坚持下去。质量的持续改进并不是做不到，关键是想法要变，也就是企业领导不把质量管理看成一份工作，而是当作一种信念。一旦观念改变，落实持续改进的文化就可以期待了。 6. 建立员工岗位培训制度 公司不断地培训员工是一种承诺，不是福利。很多企业不愿意花资源培训员工，理由是培养好了，他们可能更容易跳槽，何必变成竞争对手的培训班？这是个错误观念。有没有人在培训后（甚至还拿到证书）选择薪资、机会更好的企业？当然有。可是从整个培训人数上来说，这仍然是极小的比例。那些留下来的员工，能力、知识得到提升，一方面感谢公司栽培，一方面把所学用在工作上，使得产品的效率变得更高、质量变得更好，其中的得失不是一目了然吗？ 不过培训必须要有计划、有制度。它不是上学读书，而是有很强的目的性。我看过太多企业的培训计划，事先没想清楚，且多半是竞争对手有这个项目，所以自己也要有。没有精密计划，在选择培训对象、课程安排、挑选师资上也就随随便便，走个过场。反正培训的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）中外古今都一样，就是每年每人多少小时。问题是，从这个量测根本看不出培训的质量和效果。 譬如质量的培训，从观念意识、手法、组织、体系（如ISO 9000）、实际操作到人员培育，是一个系统性的工程。企业首先得分析自身，清楚目前属于什么阶段，再设计一套课程，由浅而深，然后仔细挑选对象，按步骤推进。这就和上学一样，再优秀的学生也不可能上完小学就直奔研究院。我遇到过给产线操作员培训艰涩的统计理论科目的，姑且不论他们能不能吸收，回到了生产线，这知识用得上吗？ 7. 领导力的体现和制度化 公司领导阶层的目标是帮助员工更有效地执行工作。一个好的领导一定也是一位好教练或好老师。领导应该多花时间在员工身上，而不是把自己埋在指标、规范、流程里面。话虽如此，这些年，我发现愿意花时间教导员工的领导少之又少。 过去十年，我花了许多时间培育、教导下属。一方面我喜欢把事情说得明明白白，每当看到部属茫然的眼神，我就知道他们没把问题弄清楚，我会从头到尾再把自己的意思讲一遍，直到他们明白为止。另一方面，这和前述我回国的目的有关。在质量领域里，我通常会不厌其烦地教，直到大家弄懂为止。孔子说教学相长，一点不错，我通过指导把许多观念弄得更清楚，或者发现了以前从未触碰过的想法。这也是教育培训的乐趣之一。 有段时间，我的一个主要客户在美国，我发现国内大部分质量工程师写、读英文的能力基本没问题，但听、说能力就差很多，主要是没有机会练习。但要和美国客户沟通、开会，听、说这两项能力最重要。于是我利用下班时间办了一个英语会话班，从当地美国学校聘请了两位美国老师，开了一门初级、一门中级会话班，成效非常明显，好多其他部门的人闻讯也要求参加。我自己也常常去旁听，了解老师怎么和这些工程师沟通、对话。看着这些年轻人学习时脸上洋溢的兴奋，努力用英语表达他们的想法，心中真是高兴极了。后来随着我的离开，这两个班没有继续下去，实在令人惋惜。 戴明的这一观点被丰田奉为圭臬。我刚进北美丰田时，我的日本顾问就提醒我，在丰田，领导的职责只有两项：一是确认，一是教导。后来时间久了，我发现基本所有的好主管都是好教练，员工在丰田成长得特别快，这是一个主要原因。对于这两项职责，我一生奉行不悖。 8. 消除员工的恐惧心理，让所有人可以有效地工作 这点恐怕是戴明理论中最重要的，但也最难做到。人类想要彻底消除恐惧恐怕不可能，因为有太多未知因素左右我们生活的方方面面。史前时期人类靠狩猎与大自然搏斗，其生存的恐惧和现今在工业社会谋取一席生存之地的恐惧，本质上并没有什么不同。除了大人，就连孩子也生活在各式各样的恐惧中： 怕上学迟到罚站，怕考试不及格被老师处罚，怕输在起跑线不能满足父母的期待，等等。我们可以说只要人类存在，恐惧就无所不在。当然恐惧也分不同形式、类别、程度。幸运的是，随着成长，如果顺利的话，我们都能慢慢学会怎么应付或消除这些恐惧。 某些时候，恐惧也能转化为奋斗的动力，甚至使人超越平常的表现。譬如大街上突然有只恶犬向你扑来，你吓得撒腿就跑，估计这时候你的速度绝对超过平时跑步的速度。为什么？因为恐惧。人在恐惧下，会尽其所能地发挥更大的能力来消除威胁。类似的例子使得许多管理者认为可以将恐惧当成管理工具，用来刺激员工的绩效。不幸的是，这是混淆恐惧和压力的结果。适当的自发性的压力的确可以激发斗志，但是恐惧所带来的努力不见得会产生有效的结果。譬如：厂长担心达不成交付目标受罚，选择拿不良品充数，结果是客户退货和损害公司的信誉；销售人员在开发新客户的压力下，私自移转老客户的订单，结果是保住了新客户，丢了老客户；工程师因恐惧受罚而造假数据许许多多类似的例子每天在各个公司发生，真正的原因就是恐惧。戴明特别强调这点，就是知道它不易察觉但危害极大。50年后的今天，上上下下的员工心里充满恐惧的企业仍比比皆是，老板及管理人员仍然陷在这个自我实现的预言（Self-fulfilling Prophesy）里而不自知。 这个管理上的误区，除了来源于管理者的自我认知，也和公司文化、KPI的设置有关。我在后面章节讨论KPI时会特别强调，不合理的KPI对员工造成的最大负面影响不只是年度绩效下降，而是诱发公司从上到下的恐惧心态。恐惧一旦形成，将永远存在。员工畏惧惩罚，人人加倍努力，却没有实质效果，因而对公司也没有任何好处。 其实恐惧不能带来真正的绩效，远在2000多年前春秋时期的孙子就体察到了。《孙子兵法》始计篇曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜这里的道者，就是领导要致力于使下属了解作战的原因、目标，使其与之一心，方可将生死恐惧置之度外。可见战争也不是靠恐惧施压夺胜的，何况企业。 如前所述，由于恐惧伴随我们成长，无处不在，因此要求公司在管理上做到真正地免于恐惧，并不是一件易事。需要靠有心的企业家、管理者去体察公司内部的恐惧程度、来源，从而一点点努力地克服、消除它。 9. 推倒部门间的高墙 公司的利益应该高于部门利益，不同部门的员工应彼此合作无间，发挥团队精神，共同努力达成公司的目标。可惜在部门KPI的设计下，为了年终绩效，各部门的竞争或目标不一致就会凸显出来，导致各自为政，甚至不惜互相攻讦，争取较好排名。部门间随即筑起一堵堵无形的高墙，进而损害公司的利益，造成效率和质量的下降。 幸好这个问题今天已经有较多的应对之策，譬如部门间拥有相同的KPI，迫使其共同合作；公司采用矩阵型组织（Matrix Organization），让员工同时为不同的部门效力，报告给不同部门的领导，减少部门间的摩擦；成立跨组织团队，如研发项目组（PDT，Product Development Team），针对某一计划由一跨部门团队来执行，目的也是打破部门之间的高墙。这些方法，如果操作得宜，授权得法，赏罚分明，应该可以有效地推倒这堵墙。 10. 彻底取消任何口号、标语、宣贯、好高骛远的目标 有人开玩笑说，走进任何一家公司，只要抬头看看那些高挂的标语、口号就知道这家企业的短板是什么。原因很简单：如果已经做到了，就不需要再挂在那里提醒大家了。这话揶揄的成分重，却也不是完全不对。 戴明真正的意思是，如果公司对其他方面不重视，譬如培训、激励、改善工作环境等，只是依靠挂标语、喊口号是没有效果的。 根据我的经验，适当的标语、口号、宣贯对激发员工、提高工作效率是有帮助的。那些没有效果的大多数是在员工理解或控制范围之外：不是永远达不到，就是虚无缥缈，云山雾罩，再不就是老生常谈。这些宣传不但不起作用，反而会招致员工的反感甚至憎恨。在我几十年的工作经验里，似乎还没有碰到过完全不挂标语或口号的企业，但是其中能让我欣赏、衷心赞叹的确实不多。主要是企业家或管理者体察不够用心，标语和口号之所以起作用是因为还有其他的配套措施，譬如在公司质量月活动时，针对主题设计一系列活动，加上务实、可行的目标（不是我们誓言本质量月达成零缺陷那种好高骛远的目标），配上标语、口号，加上管理者亲自示范、推动，是可以加深员工的质量意识，提升质量管理水平。如果一味地认为戴明是反标语、反口号、反目标的，应该是误解他了。 11. 取消对员工和管理层工作上的量化指标 戴明认为给员工设定量化的指标只会阻碍持续改进，造成浪费及次品。员工不应该为了内部指标而工作，而是要不断地持续改进，全力为客户创造价值，满足客户需求。从今天的企业的角度来看，这似乎不切实际。不过首先我们得了解，戴明所观察的是半个世纪前的企业。他观察了两种人：一般员工和管理阶层。工人被要求每一小时得生产出多少产品，而产线的产出率是根据工人的平均能力计算出来的，因此，总是有许多达不到平均能力的工人每天在挣扎地完成这个指标。银行柜台的职员被要求每小时要服务多少办理各项业务的客户，因此部分面临着与产线工人同样的困境。 在那个时代，指标多数是为效率和成本而定，或是惩罚性的（如计算每人每天产出多少不良品），而不是为了满足客户需求或生产出好的质量。戴明认为这些指标会剥夺员工对工作的热忱和敬业精神，在这种环境下，员工是不可能持续改进，替客户创造价值的。 戴明观察的另一个对象是管理人员。他发现公司内部对管理人员有许多随意的、不基于事实和方法论的可笑指标，这些通常是老板的发明，譬如明年维修成本要下降10%，销售要增加10%，UPPH（Units per Person per Hour，每人每小时的产出）要提升3%等。戴明指出，这些没有经过仔细分析、计算的拍脑袋指标往往落在统计误差区间内，也就是当这些指标随机波动时，管理人员却要忙着写报告向老板解释变差的原因和提出改进方案。不幸的是，这个现象至今仍普遍存在。 戴明的本意不是排斥所有的指标，而是谴责那些在不明了整个系统能力之下随意、片面设定的指标。从这个角度看，他是对的。也就是说，对工人而言，不能只设立针对生产数量的指标，而是应该制定可以让他持续改进、满足客户需求、提升产品质量的指标。对管理人员而言，他们更应该了解这个公司或工厂的整体能力，协助工人提升技能，发挥敬业精神，而不是制定一些超过整体能力的指标，让大家疲惫不堪却得不到任何成效。 戴明的说法用在孩子的教育上一样管用。与其从小定下许多指标，譬如在学校要考第几名、考多少分，几岁开始学钢琴、学英文，每天必须做多少练习题、背多少单词等，不如多花时间培养孩子学习的兴趣，对周遭事物的分析、洞察能力，以及良好的生活习惯和价值观。可惜在目前的高度竞争环境下（不论是企业还是升学），企业家或家长如不设定一大堆指标，就好像他们没有尽到应尽的责任，会导致企业和孩子失败似的。这似乎又是一个自我实现的预言。 12. 建立员工对工作的自尊和敬业精神 戴明认为任何导致员工失去工作尊严的因素都必须消除，包括员工不明白何为好的工作表现。这点显而易见，似乎不需要多做说明，不过要做到并非易事。我在第二章（质量管理的工匠精神）和第七章（质量人才的培育）里会对此有较详细的讨论。 13. 鼓励员工接受在职教育和不断追求自我进步 这一点和在工作中推动持续改进（第五点）是配套的，一是对事，一是对人。从长远来说，质量和生产力的持续改善会导致部分工作岗位性质的改变，因此员工都要不断接受训练及再培训，以便有足够的能力去应对发生的问题。 记得当年第一次把油电混合的凯美瑞导入美国时，因为整个汽车的动力系统和传统汽油引擎汽车大不相同，它的质量保证、检查方法和标准就需要重新定义和撰写。为此，我们团队自动自发地学习整个HEV（Hybrid Electric Vehicle，油电混合汽车）动力系统，从原理到维修保养整个了解了一遍。事后不但顺利量产，大家对HEV也有了更深的理解。后来，我还充当过接待来访贵宾的HEV整车原理解说员，对HEV的操作原理至今还没忘记。 14. 持续改进不是口号，要每个人都能起而行之 这点应该不算独立观点，而是对前面13条的总结和提醒，鼓励大家，尤其是管理者，要说到做到（Walk the Talk）。戴明不断地提到持续二字，应该如前所述，是体会到在企业里要想持续做一件事情，就非要有坚强的信念和毅力吧。 如果把戴明的十四点原则做一个分类，大致可以分成：人、制度、领导三类（图1），其中人（也就是员工）占五点，制度占五点，领导占四点。要想质量做得好，这三类缺一不可。对人强调正确观念的建立和通过持续改进不断追求自我进步。设计制度要针对问题预防而不是围堵，要促进部门、团队的沟通、合作而不是恶性竞争。领导除了落实人和制度的工作，最重要的是以务实的心态协助员工订立可以执行的目标，以及为员工提供一个免于恐惧的工作环境。

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