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| 內容簡介： |
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本书阐述了一种精益生产的思维方式——简化精益生产，从而更好地进行精益实践。本书共9章，第1章讲述了先于精益生产的手工生产和规模生产系统；第2章讨论了精益生产系统；第3章论述了稳定性，这是精益系统的基础；第4章论述了标准化作业；第5章论述了零件和产品的准时制运输降低了因过度生产、库存以及缺陷等造成的浪费；第6章强调了自働化生产准则；第7章论述了精益生产的核心——全员参与；第8章讲述了精益生产的神经系统——方针规划；第9章讲述了精益生产的文化，指出精益生产需要谦虚和终身学习的精神。
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| 目錄：
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译者序
英文版序
第2版引言
前 言
1.精益生产的诞生1
手工生产1
大规模生产2
不断增长的障碍6
精益生产的诞生8
历史交易10
必要性功效12
在丰田完成精益革命13
总结14
注释15
2.精益生产系统17
为什么要精益生产? 17
系统和系统思考19
精益系统的基础形象23
顾客需求25
浪费Muda 26
总结33
注释33
3.稳定性35
精益系统标准化35
5S系统39
全面生产维护49
总结58
注释58
4.标准化作业61
方法工程学VS精益思维61
我们要管理什么? 62
为什么使用标准化作业? 64
标准化作业要素66
以图表定义标准化作业69
减少人力资源74
总效率VS单个效率77
标准化作业和改善78
常见布局79
总结81
注释83
5.准时制生产85
为什么要JIT? 85
JIT的基本原理88
JIT系统93
看板94
六个看板规则101
扩大运输的作用103
生产平准化106
三种拉动系统111
价值流程图113
总结119
注释119
6.自动化122
自动化概念的发展122
为什么要自动化? 123
防错法125
检查系统和区域控制127
使用防错法129
简化精益生产
实现自动化135
总结137
注释137
7.全员参与———张满帆的风139
为什么要全员参与? 139
可怕的人力浪费141
支持全员参与的活动142
改善循环活动143
实际改善培训148
PKT成功的关键因素149
建议程序150
总结155
注释1568
8.方针规划157
什么是规划? 158
为什么要规划? 159
规划的问题160
方针规划161
方针规划系统165
方针规划的四个阶段177
总结184
注释184
9.精益生产文化186
什么是精益文化? 187
精益生产文化的感觉是怎样的? 200
总结200
最终评注201
注释201
附录203
附录A 词汇表203
附录B 参考书目206
作者简介210
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| 內容試閱：
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前言
少即是多。——罗伯特·勃朗宁Robert Browning
在1981年我还是一个研究生时，便开始了我的发现之旅。我看了一个CBS的纪录片，有一个老人名叫爱德华兹·戴明，他说“如果日本可以，为什么我们不可以?” 戴明谴责某位高官就像旧约先知的景象给我留下了深刻印象。我开始了我的管理生涯并寻找一切我能找到的有关戴明和约瑟夫·朱兰的事情。
通过学习合气道我已经熟悉了日本文化。我曾在多伦多合气道道场dojo1花了很多时间练习强大的循环动作。我没有料想到我的合气道培训在丰田车间被证明是有效的。
1986年我读了《The Reckoning》2，David Halberstam的关于北美行业危机的经典著作。Halberstam的丰田似乎是一个处在山巅的闪光之城，以人文价值为驱动，即使在最坏的时代依旧保持繁荣。1992年沃麦克等人出版了《改变世界的机器》（《The Machine That Change the World》3，并验证了每个人内心的疑问——一些奇妙的事情正在发生着。
对我来说，幸运的是加拿大的丰田汽车制造业只是在401号公路。我申请了一份工作并被录用，开始了我的学徒生活。即使我花了几年的时间来改掉之前我所积累的所有的坏习惯，在道场我再一次感觉自己是一个学生。渐渐地，我开始能够看清并能够清晰地思考。
这个发现之旅改变了我。丰田生产系统或者精益生产，是一个会陪伴我走完以后人生的做事方法或路径。我与吉姆·沃麦克和丹·琼斯一样坚信在21世纪初期，精益思想将会魔术般地增强生产率，同时会大幅度地降低错误、故障、需求空间、运输时间以及一般成本。世界一定会变得更美好。
目标
我的读者很少能有机会去丰田公司参观访问。我的目标就是提供一个清楚并且简单的指引去学习精益生产——它的组成，怎么把它们组合到一起，使它们有活力的精神是什么。我希望尽可能地阐明丰田系统中的隐含的内容。我只能希望取得部分的成功，因为有些东西只能在工厂里面学到。尽管如此，我感觉到这本书是有强大的需求的。
精益生产首先最重要的是一个系统，也就是说，由一系列部分构成的整体有一个明确定义的目标。精益实施的一个问题是选出最佳活动成为趋势，而不是仅仅获得这个整体系统。
我们被我们碎片的感知所欺骗。我记起一则关于盲人摸象的印度寓言。“大象很长并且锋利，像是一把剑”，说话的人把持住象牙。“不，它很宽广而且很平像是一个桌顶”，说话的男人感觉着大象的肚皮。“不，它很宽而且很软像是一个莴苣叶”，说话的人摸着大象的耳朵。
此外，很少有一种精神赋予丰田系统生命力。它最好的表达是一位值得尊敬的老师Sensei4 的个人座右铭：打开心灵、团队合作、挑战。精益车间是一个巨大的、令人振奋的地方。
这个不屈不挠并且人性化的精神是“张满帆的风”。没有它，即使最熟练的设计系统也会毫无生气——类似一个没有生命微风的帆船。
罗伯特·勃朗宁想不到他著名的格言有一天会在一本制造类的书中被引用。但是， “poetry” 一词源自于希腊单词“poesis”“去做事”。而且，精益生产是一个艺术和科学的完美结合品。
目标读者
这本书写给：
· 负责生产、质量、成本或者安全的经理。
· 对精益生产有兴趣的经理以及更高级别的管理者。
· 质量、维护，以及人力资源方面的专业人员。
· 工程师和科学家。
· 安全和环境专业人员。
· 学习管理的学生。
· 任何对卓越管理感兴趣的人。
本书结构
第1章论述了先于精益生产的手工生产和大规模生产系统，以及温斯洛·泰勒和亨利·福特的贡献和大规模生产的优缺点。丰田在1950年所面对的经营环境对丰田的生产系统是一个催化剂，这是世界上最重要的精益生产的例子。精益生产在今天依然很重要，因为我们需要面对如同丰田公司1950年所面对的同样的挑战。
第2章讨论了精益生产系统。我引进了精益生产屋的概念，而本书也是据此展开的。八种浪费在这里也被提及，同时强调了过度生产的影响和最大形式的浪费。关于Mura不均衡 和Muri过量负荷 同样被提及。精益生产的中心目标就是通过降低浪费提升盈利能力。
第3章论述了作为精益系统基础的稳定性。精益系统的标准是相对于传统的标准而言。本章引入了可视化管理的概念。5S、工作地点组织和标准化系统也被描述。全面生产维护TPM是实现设备稳定的关键。
第4章论述了标准化作业。精益生产对于标准化作业的观点不同于工业工程。标准化作业的元素也被陈述。标准化作业的目标就是改善Kaizen5。
第5章论述了零件和产品的准时制运输降低了因过度生产、库存以及缺陷造成的浪费。讲述了连续流和拉动的概念。详细地讲述了看板系统，包括不同种类的看板以及六种看板规则。三种拉动系统也被讲述。生产平准化是流动和拉动的先决条件。通过一个案例研究讲述了价值流程图。
第6章强调了自鮏化生产准则。自鮏化使生产过程中没有缺陷流入下一个过程。防错法poka-yoke6，一个超越统计控制的范式转变被重点陈述。讲述了自鮏化的角色是支持稳定性和连续流动。自鮏化、可视化的管理，以及参与也有涉及。
第7章论述了精益生产的
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