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| 編輯推薦： |
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本书重点总结中国矿业大学（北京）管理学院自2003年以来针对煤炭企业开展的信息化项目，通过教学案例的方式阐释和说明信息管理相关技术和知识点。全书的包括图片展示和案例展示二部分。图片部分重点是信息系统和实施照片的综合展示；案例部分以企业信息化过程为主线将所有案例分为五个篇章
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| 內容簡介： |
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本书以作者亲历的企业信息化项目为素材，通过案例形式，揭示企业信息化建设过程中存在的认识误区、管理问题和技术与体制障碍，探索企业信息化理念、方法、途径和发展规律，构建符合中国国情的经实践证明可行的企业信息化模型和系统架构。透过每个案例重点阐述信息系统生命周期各阶段涉及的管理信息系统、经济学、企业管理、供应链管理、安全工程、项目管理、软件工程等学科的相关理论和知识点，展现新一代信息技术的企业应用前景，指出企业信息化理论研究重点方向。本书对于企业信息化实践和理论研究具有一定的参考价值和指导意义。
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| 目錄：
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目录
第一篇规划篇
案例11煤炭企业信息化规划调查研究
案例12陆州煤业信息化建设发展三部曲
案例13新常态下煤炭企业信息化将何去何从
第二篇设计篇
案例21铜岭公司安全管理流程再造
案例22司马煤业ERP系统选型与设计之路
案例23司马煤业绩效管理建设
案例24卫平集团集约高效生产重点项目管理信息系统建设
第三篇实施篇
案例31OA系统实施以信息技术推动工作流转
案例32陆州煤电有限公司CERP系统建设之旅
案例33信息化企业创新的源动力记司马煤业CERP项目
助力企业创新
案例34司马煤业信息化的成功保障
第四篇应用篇
案例41OA系统信息技术促进管理变革
案例42司马煤业成本管理新思路
案例43面向系统集成的数据标准化方式选择决策
案例44物资超市太行煤业信息化新创举
案例45设备点检为煤矿安全生产保驾护航
第五篇发展篇
案例51可视化管理： 大数据时代煤炭企业信息化变革之路
案例52移动化管理煤炭企业信息化新方向
案例535M因素法助力晟东煤业拔刺清淤
案例54走出数据困惑铜岭煤业玩转大数据
参考文献
后记
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| 內容試閱：
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前言
人类工业发展先后历经了以机器生产代替手工作业的第一次工业革命、以电气动力代替蒸汽动力的第二次工业革命和以电子信息技术应用为标志的第三次工业革命。当前，工业4．0概念的提出，标志着以新一代信息物理融合系统为基础的第四次工业革命已然拉开帷幕。四次工业革命的发展进程中，传统的土地、劳动力等生产要素的重要性逐步被资金、技术等生产要素所取代，特别是信息技术在经济发展中的作用越来越突出，信息资源正成为经济发展中不可或缺的关键要素，推动着全球经济和社会的发展，而一场以信息资源利用为核心诉求的信息化运动在世界范围内的企业中铺展开来。伴随着经济全球化进程的加快，我国企业为应对激烈的全球市场竞争，也持续不断地开展着信息化建设，历经20世纪70年代起步、八九十年代探索，到21世纪进入高速发展时期。当前我国企业对信息化的重视程度明显提高，企业信息化基础设施建设水平进一步完善，信息化应用环境得到改善。然而，我们应该客观地看到，我国企业信息化建设水平与国外发达国家相比还有很大差距，信息化项目实施成功率还很低，信息化对企业发展和效益提升的作用还不是特别明显，拥有自主知识产权的国产化软硬件系统所占市场份额还很低。特别是对于众多实施信息化的企业来说，它们建立了由一把手牵头的信息化领导体系、购买了先进的信息化设备、上线了国际上成熟的ERP系统，然而长期、大量的投入并未带来立竿见影的信息化绩效； 更有甚者，斥巨资购买的国外先进ERP系统根本就无法在企业内部推行开来，这使本来满怀期望的企业管理者们陷入了困惑。究其原因，不难发现，长期以来我国企业在信息化的认识上存在诸多误区： 如对企业信息化实施条件与基础认识不清，盲目上马信息系统； 一味追求国际先进系统而不考虑与本企业的适配性； 对信息化发展阶段与规律认识不清，贪多求快等。企业信息化理论与方法已是实践者的现实需求。针对我国企业信息化领域存在的诸多问题及困惑，笔者二十余年来一直致力于该领域的研究与实践工作。依托所在单位的行业背景并结合煤炭行业的特点，笔者先后开展了煤炭企业资源规划系统Coal Enterprise Resource Planning，CERP的理论探讨、系统设计、研发应用等一系列工作，以期研发一套拥有自主知识产权的、适用于我国煤炭企业的大型企业资源规划系统，进而探究企业信息化的关键成功要素及实施规律。2005年，笔者凭借十年之劳作带领研究生共同完成了CERP 1．0的开发工作，适逢司马煤业有限公司落成，为助力企业的快速发展，司马煤业领导班子决定引入信息技术手段，从人、财、物，供、产、销各个方面全方位提升企业管理水平； 通过对国内外ERP系统的甄选，司马煤业最终选用了拥有自主知识产权的国产化CERP系统。就此CERP系统在司马煤业得到了实践应用，并在应用中不断完善和优化。欲渡黄河冰塞川，将登太行雪满山。企业信息化实践之路并不是一帆风顺的，需冲出重重阻力，才能看到曙光。在信息化项目开展之初，由于企业员工的计算机基础比较薄弱，对信息系统充满畏惧，有些员工担心信息化上线后会让他们失去权利或丢掉工作，因此企业信息化一开始就是不受待见的孩子，需要企业最高领导层排除众异，统一思想。待信息系统开发完成上线实施之际又会面临新的问题，由于需要原有的手工操作与信息系统两种业务处理模式并行，这无疑在一定程度上增大了业务人员的工作量，基层业务人员怨声载道，更有甚者，有些员工会挑出信息系统的问题并将问题放大，这种思想会影响到中层领导，中层领导进一步反映到高层决策层，此时若企业高层领导不能洞察其中缘由，则信息化项目有夭折风险。信息系统上线实施后，又会出现原有业务流程与信息系统业务流程之间的冲突，由于企业员工习惯于原有的业务处理方式，而信息系统则是基于信息共享与全局最优而设计的科学业务流程，此时就会面临业务流程变革带来的阵痛。而在信息系统成熟应用以后，随着企业经营业务的发展变化，有些信息系统的功能无法满足新的业务需要，此时就需要系统的更新升级。
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。正是实践中的重重困难与阻力，我们不断地总结与凝练，一方面加深了我们对企业信息化原有理论的透彻理解，另一方面使我们尝试提炼出了自己的一些想法与见解。企业信息化实践让我们认识到，单靠一套信息系统并不能达到预期的应用效果，还需要一支既懂企业管理业务又具备信息化知识的人才队伍作支撑，最终通过信息系统与企业各类业务的不断融合，形成与企业实际相符的企业信息化管理模式。由此，我们将一支信息化人才队伍、一套信息系统、一个企业管理模式总结为企业信息化中的三一理念。继CERP在司马煤业的成功实践，山西焦煤汾西矿业集团、大同煤矿集团朔州煤电等大型煤炭企业也相继引入了CERP系统，并取得了良好的应用效果。随着CERP系统应用的不断深入、以物联网为代表的新一代信息技术的不断发展以及煤炭企业对精益化管理需求的深化，煤炭企业管理者已不满足于单纯的管理信息化，而是希望运用现代信息技术实现对采、掘、机、运、通、防治水等生产环节涉及的大型综合自动化系统进行实时监测监控，对井下煤田地质情况、水文、地压、瓦斯、煤尘等井下生产环境进行数字化模拟。为此，在原有CERP系统的基础上，我们对系统进行了进一步拓展，实现了对煤矿供电系统、排水系统、产量系统、压风制氮系统、矿压监测系统等数十个综合自动化系统的建设和集成，实现了对煤矿地面工业广场的三维VR实景数字化展示和井下工作面、巷道的三维GIS开发，在原有管理信息化内容的基础上，结合煤炭企业生产运作实际情况，增加了综合自动化和工程数字化等内容。我们将之总结为煤炭企业信息化建设的三化思想。三化思想指导我们明晰信息化内容应着眼于综合自动化、工程数字化和管理信息化。涵盖了煤炭企业日常经营、管理决策、安全生产的方方面面。三一三化是我们在煤炭企业信息化建设过程中发现问题、研究问题、解决问题的理论总结与升华。企业信息化是一项复杂的系统工程，涉及企业管理、信息技术、项目管理、生产运作等各领域知识，同时又是一门实践性很强的学问。当前高校开设的企业信息化课程，多是以理论知识的教授为主，各领域的理论知识彼此孤立，并不能很好地融合于一项具体的企业信息化实践中。这就使学生在课堂学习之后，很难对企业信息化有一个感性、直观、整体的认识，理论与概念仍然是抽象的词汇。而本书将企业信息化涉及的概念、方法、模型、理论等知识以及现实实践中遇到的问题有机地融入于鲜活的案例中，这样就可以在一个相当长的时间跨度内展现企业信息化的建设全景，使读者能够通过案例理解知识，运用知识分析案例，使企业信息化知识的教学更加生动活泼。满眼生机转化钧，天工人巧日争新。以移动互联网、工业互联网为代表的新一代信息技术风起云涌，互联网 、工业4．0等企业信息化新模式不断涌现，企业信息化也将由数字企业向感知企业智慧企业发展，这些都促使我们思考新的时代背景下企业信息化建设所面临的新问题。一是企业信息化中的标准化问题。只有理清企业信息化建设过程中信息系统建设标准、硬件选型标准、数据编码标准，才能实现不同系统之间的互联互通，为智能系统建设奠定数据基础。二是基于信息化的可视化管理问题。在大数据背景下，以认知心理学和计算机图形图像学理论为指导，运用可视化和数据挖掘技术，通过对企业大数据的深度挖掘和可视化展示，发现大数据背后隐含的有价值的知识，降低管理者的认知负荷，消除认知瓶颈，提升信息资源的效用。三是可视化管理在企业具体业务中的应用。我们以最能够反映企业生产经营状况的财务成本数据为研究对象，试图打破传统的财务报表形式，构建反映成本产生、构成、变动、异常和责任体系的可视化成本管理模型，即企业成本走廊模型，发展出LUBA理论。全书在内容安排上以企业信息化建设过程为主线，划分为规划篇、设计篇、实施篇、应用篇和发展篇。第一篇为规划篇。主要介绍企业如何立足自身信息化现状进行信息化规划，全篇包括三个案例。案例11为煤炭企业信息化规划调查研究，以卫平集团为背景，阐述了其制定十二五信息化规划时采取的调研方法、调研策略和规划内容。案例12为陆州煤业信息化建设发展三部曲，探讨了煤炭企业信息化发展的三步走战略。案例13为新常态下煤炭企业信息化将何去何从，综合运用PEST分析、SWOT分析和五力分析方法对煤炭企业信息化发展规划中的战略选择进行了论述。第二篇为设计篇。主要介绍企业信息化建设中具体系统的需求分析与系统设计过程，全篇包括四个案例。案例21为铜岭公司安全管理流程再造，运用流程优化的ECRST原则，对安全管理系统中的隐患排查、三违罚款和安全培训流程进行优化设计。案例22为司马煤业ERP系统选型与设计之路，讲述了司马煤业公司信息化建设过程中的系统选型、系统设计和设备选型问题。案例23为司马煤业绩效管理建设，讲述了司马煤业以全面绩效管理理论为指导进行绩效管理系统的功能设计过程。案例24为卫平集团集约高效生产重点项目管理信息系统建设，案例采用UML统一建模语言对卫平集团集约高效生产重点项目管理信息系统进行了需求分析、系统设计与实现。第三篇为实施篇。主要介绍企业信息化实施过程中可能遇到的主要问题及应对策略，全篇包括四个案例。案例31为OA系统实施以信息技术推动工作流转，着重讲述了OA系统实施中遇到的权限配置、属性设置问题，介绍了柔性工作流转功能对改善OA实施的作用。案例32为陆州煤电有限公司CERP系统建设之旅，结合生命周期法介绍了陆州煤电公司CERP系统实施中各个阶段的具体工作、面临问题及解决方案。案例33为信息化企业创新的源动力记司马煤业CERP项目助力企业创新，介绍了司马煤业信息化经历的基础拓展深化可视化的发展阶段，分析了CERP实施如何助力司马煤业的创新发展。案例34为司马煤业信息化的成功保障，结合微笑曲线分析了司马煤业在信息化实施初期、中期和后期三个阶段的主要实施内容和遇到的困难。第4篇为应用篇。主要介绍了CERP在企业日常办公、设备管理、成本管控、物资管理等方面的应用情况，全篇包括五个案例。案例41为OA系统信息技术促进管理变革，介绍了陆州煤电公司运用OA系统实现协同管理的变革之路。案例42为司马煤业成本管理新思路，介绍了成本走廊在煤炭企业成本管控中的应用，构建了适用于煤炭企业的成本核算体系、责任体系。案例43为面向系统集成的数据标准化方式选择决策，主要针对信息化应用过程中面临的信息孤岛问题，介绍了信息化标准的制定、实施、更新的全过程。案例44为物资超市司马煤业信息化新创举，介绍了基于供应商管理库存理念设计的物资超市在司马煤业的应用。案例45为设备点检为煤矿安全生产保驾护航，介绍了设备点检系统在煤炭企业中的应用，以设备点检定修制和PDCA循环理论为指导，分析了设备点检系统在设备故障诊断、维修管理等方面的作用。第五篇为发展篇。主要介绍了物联网、大数据、移动互联网、可视化管理等新技术、新理论在煤炭企业信息化中的应用探索，全篇包括四个案例。案例51为可视化管理： 大数据时代煤炭企业信息化变革之路，介绍了铜岭煤业公司信息化实施过程中遇到的信息过载困扰，提出了运用可视化和数据挖掘构建可视化管理模式的解决方案，并分析了可视化集成平台的功能设计和运行保障体系。案例52为移动化管理煤炭企业信息化新方向，介绍了基于移动互联网的移动办公平台在铜岭煤业公司的应用。案例53为5M因素法助力晟东煤业拔刺清淤，案例针对晟东煤业集团营运中存在的问题，采用物联网技术手段研发实施了运销调度系统，实现了运销智能化管理。案例54为走出数据困惑铜岭煤业玩转大数据，介绍了铜岭煤业在信息化发展过程中出现的数据过载问题，并以此为切入点分析了如何通过数据集成、数据挖掘和可视化展示为企业经营决策提供数据支撑。本书素材源于笔者二十多年来和上百位各届研究生专注于企业信息化共同完成的科研成果、学术论文和企业服务项目，所涉案例全部是笔者亲历的真实项目，但案例中涉及的个别企业名称、人物名称，出于可以理解的原因，做了化名处理。本书以案例的形式将一个个企业信息化实践鲜活地呈现在读者面前，对于企业信息化建设具有重要的理论价值和现实意义。在学术价值方面，有利于理解企业信息化规划、建设、实施、应用和发展的全生命周期理论以及企业信息化研究过程中所采用的理论与方法； 在现实意义方面，将使企业在日后的信息化实践中少走弯路，提高信息化项目成功率。鉴于本书既有丰富的企业信息化理论知识又有鲜活的企业信息化实践场景，本书既可供管理科学与工程专业本科生、研究生教学使用，也可供企业信息化领域的科技工作者和企业高管使用。由于企业信息化理论不断发展，加上笔者学识水平所限，本书一定还存在许多疏漏和不足，在此恳请各界读者批评指正。谭章禄2017年5月于北京
第三篇实施篇
信息系统都要经历规划、分析、设计、实施及运行与维护这五个阶段，这也就是生命周期法对于系统阶段的定义。系统实施是将前三阶段成果落地的阶段，在这一阶段管理人员除了需要了解系统开发方法和技术以外，还需要在整体上了解信息系统实施的一些经验和教训，例如，了解了模型就可以判断系统所处的发展阶段，以便于合理地提出需求和制定计划； 了解工作流就可以设计出动态灵活的系统，便于随时调整系统流程； 了解微笑曲线就可以正确面对项目组成员和用户的情绪波动，便于推动项目顺利完成。总之，系统实施是需要管理人员和开发人员密切合作的阶段，各类人员，包括用户，都要发挥应有的作用。
案例31
OA系统实施以信息技术推动工作流转
摘要： 本案例以陆州煤电有限公司信息建设为背景，结合OA办公模块全面分析工作流转。案例以企业行政办公信息化为切入点，以工作流为理论指导，重点阐述了工作流转功能建立的需求调研、流程梳理、柔性设计及系统开发运行，围绕工作流转中涉及的权限问题和属性问题，建设柔性工作流转功能，改善企业办公时滞，降低办公流程权限的复杂性，实现流程跟踪。
关键字： OA系统； 柔性工作流； 工作权限0引言2013年是小李进公司的第二个年头，平时细心且表现良好的他，对刚进公司就因为耽误了工作流转而挨了领导批评的经历印象深刻。当时的他业务不熟练，公司审批又很灵活，因此不清楚各位领导有何种审批权限。另外，公司领导由于经常出差、培训或下井检查常常不在公司，小李时常会因为不清楚其他领导还有审批权限而耽误工作办理进度。但现在，他已经对此驾轻就熟，不仅是因为业务的熟练，还因为公司有了新管家OA系统，那么，OA系统是如何帮助小李的呢？1公司背景陆州煤电有限公司于2004年9月筹备，2005年1月挂牌，2007年元月正式组建运行。该公司的成立是大同集团实施大集团战略，整合晋北煤炭资源的重要步骤。陆州煤电作为经山西省国资委批准组建的煤炭生产子公司，管属五个煤矿、六对井口，公司还专门成立了为煤炭生产配套服务的煤炭运销公司、资产管理公司、铁路管理公司、工程建筑公司和房地产公司五个专业公司。十一五期间是陆州煤电有限公司的起步阶段，经过对体制的适应和机制的磨合，子公司建设和发展形成规模，母子公司管理体制基本成熟，运营步入正轨，形成了两级公司、三级管理的基本格局。公司现拥有总资产30.6亿元，其中固定资产17.3亿元，净资产6.5亿元。工业储量12亿吨，可采储量7.1亿吨，主要生产动力煤，发热量在4000~5500大卡。公司矿井实际生产能力为1000万吨年，在册职工12600余人。经过几年的实践，陆州煤电有限公司的管控服务能力不断增强，大集团的管理理念、管理方法、管理制度进一步得到深入，企业规模不断扩大，经济运行质量稳步提高。煤炭产量达到了766万吨，上缴利税5.2亿元。煤炭主业的整合与发展，为公司多元化经营腾出了空间，同时也促进了辅业的成长。目前公司已形成了煤炭生产销售、机械加工、建材化工三大支柱产业的发展格局。2行政堰塞林总在办公室里，刚与培训中心的王科长讨论完关于改进培训教育工作的相关流程和管理制度的文件，生产技术部的金科长就迫不及待地进来了，他已经等了将近一个小时，要向林总经理汇报《公司生产体系建设发展规划和年度计划》。金科长汇报完计划临走前，林总叮嘱金科长做好协助开展《煤矿隐患排查治理行动实施方案》的部署。金科长一头雾水，说没有看到相关的发文。林总马上叫来总经办老张，很不满地说： 周一交给你的那个文件怎么还没下发出去，今天都已经周五了，这对工作的推进会造成很大影响，赶紧查文件在谁那里，赶紧督促办理。老张只能向林总解释： 您交待那天我就安排了一个新员工小李来办理，我跟他交待清楚了找赵科长签完字就拿回来编号排版，他一直也没有向我汇报过办理情况，我自己也忽视了。对不起，林总，这是我的失职，我这就回去问问他，尽量不耽误工作。林总示意他赶紧办理此事。事情后来总算顺利得到解决。林总从老张后来的汇报中了解到，原来是小李一直没有找到赵科长签字，事情就一直搁置在那里。赵科长当时下井了，后来又出差，小李就一直在等赵科长回来，他不知道除了赵科长，安监分局的周科长也可以签字。随后的几天，林总无意中看到小李好像在纠结工作的事情，他找来小李，问他工作上有什么不适应。小李惴惴不安地说： 我刚来，很多流程该怎么走我真的没有头绪，流程中的步骤到底谁可以签字我也有点犯晕，我又不好什么都去问别人，大家都挺忙的，我想自己能处理就尽量自己处理，但是来了这么久，还是偶尔会犯错。林总，我一定加倍努力，尽量赶上同事们的步调。林总听完后陷入了沉思，他也觉得办公流程是有点繁杂，新员工摸不着头绪也情有可原。但公司办事效率偏低，对企业的发展相当不利。怎么改变这个现状呢？林总脑中浮现出前段时间听的关于信息化的讲座，结合公司存在的一些普遍现象，如拥有诸多下属子矿和子公司，因点多面广，办公及管理效率受到很大影响； 业务基本都是通过纸质形式来办理，纸张消耗量大，同时信息不对称，往往造成业务办理时间的延迟； 办公流程权限复杂、流程跟踪困难等。办公自动化这个概念出现在他脑海，他对小李说： 你的情况我了解了，回去好好干吧。林总思考着这些问题，感觉没有什么头绪，于是联系中国矿业大学北京谭教授，向谭教授表达了自己的想法。谭教授回应说，这涉及企业信息化中OA系统的核心功能工作流转，它将规范和简化企业的办公流程，使多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而推动预期业务目标实现。通过调研和流程梳理，在OA中进行工作流转设计和开发，林总提出的问题在系统内都能够迎刃而解。林总向李董事长提出公司信息化建设的想法，李董事长在和林总深入交谈后觉得可行。林总迅速组织相关人员完成OA系统实施的可行性研究报告，递交集团公司决议。在集团公司的批示与指导下，公司与中国矿业大学北京开展校企合作，双方多次洽谈后，于2012年4月正式合作，校方派项目组成员进驻公司，公司成立了信息中心，与校方一道开展项目实施工作。3疏川导滞3.1需求调研
早上九点，正是公司忙碌的时间，项目负责人刘婵博士带着方毅芳博士来到了秘书处，开始了一天的调研工作。今天的任务是对总经理办公室的工作流程调研及梳理。幸运的是，今天总经办的张总在。刘婵博士开门见山地问张总： 张总，您好！我们想了解一下秘书处的业务和流程，麻烦您给我们讲讲。张总说： 总经办主要辅助总经理日常事务的执行，统筹以及安排各项事务的顺利进行。说这个就有点大了，我具体地说说我们的工作，主要的是发文和发公告，其他的还有工作督查方面的工作。发文的时候先是总经办科员根据领导的意思拟一个发文稿，打印出来给我看，因为我是部门领导，所以由我先来审核，我觉得哪些地方不对的先进行修改，然后科员整理后再打印一份让我审核，审核通过再填发文卡，当然不通过还得改。发文卡上把主办单位、拟稿人、事由、主送、抄送、发文日期等需要填写的东西填写完整后，还要到分管领导那里再次审核。然后就是带着文件和发文卡找领导审批，也不一定是哪个领导，有时候可能是几个领导共同签发才有效，审批通过后文件返回到我们这里再次校对、编号，公司的公文发布都要有正式的编号，不然不能发布。下一步就放到文印室排版、套红，这些都结束后再到总经办盖章，最后由文印室负责封发，整理存档。发文的流程基本就是这样。张总仔仔细细地介绍了发文流程。方毅芳听着，似乎有些混乱，便问道： 在发文的过程中，您说有不确定的领导审核和签字，这种情况会不会影响到日常的工作？没办法，公司的领导多数是要下井检查的，不一定什么时候在，可能还要出差，所以文件找不到相应的领导时，只能找别的领导代签一下，不然文件会耽搁很长时间才能走完程序。我们每个部门都配备了文件纪要员，就是尽量保证领导在的时候能签上字。张总解释道。发公告的过程大概是这样的与张总讨论了近两个小时的流程问题，刘博士指出，其实总经办与其他的部门类似，存在着工作流程混乱不规范的现象，这些都需要将流程进行整理分析，然后进行优化，甚至要再造，但鉴于国企工作流程的强制性，彻底地再造的可能性不大，不过首先可以肯定的是，OA系统正式上线时，每个部门的文件纪要员就不需要了，在一定程度上能够减少企业人员； 并且电子化办公使工作人员无论身在何地，都可以随时完成签字、编号、盖章及编辑等的办公任务，可以有效地避免张总刚才提到的由于领导外出造成时间滞后的影响，同时明确审批审核责任人，杜绝公司工作流转权责不清的现象。张总自己也感觉到部门的流程似乎有些混乱，但是这么多年下来他已经练就了乱中有序的本领，可是这对新入公司的员工来说似乎并不容易。方毅芳认真地记录着谈话内容，这些都要回去进行重新整理。过了一会儿，张总略带疑惑地问道： 我明白信息化可以让流程流转得快一些，但是还有一个问题，就是建了系统之后，办公透明度增加了，我办公的东西别人不会随便看到又改动吧！刘博士回答说： 这个不会，这次系统的设计包括OA办公、人事管理、工资管理、安全管理、销售系统和调度系统，所有的信息并不是企业内每个人都需要知道的，所以会根据企业组织机构和员工的不同岗位对系统各部分操作进行分配，也就是信息化系统的权限分配。主要涉及权限、角色两个概念，权限就是对系统中某功能的操作，常见的动作如对数据进行增加、修改、删除、查看等，进行许可设定。角色是承载权限的一个集合体，相当于一个容器，里面装着对各种数据操作的动作。权限分配要结合公司的实际情况，您在相应步骤应有的权限不会缺失，其他人没有权限也不能够获取或修改相应的信息。工作流转是OA办公的核心功能，权限的分配会相对复杂一些，但可以放心，您担忧的问题不会出现。这就是管理信息系统实施的首要任务需求调研。为清楚了解陆州煤电有限公司现有的办公管理现状，项目组做了近一个月的调研工作，为下一步OA办公系统的设计与开发打下了良好基础。需求调研除了这种深度访谈的方式外，还需要重点收集各部门的资料，包括办公管理的相关制度、办公管理相关业务部门的分工及其职能、公文收发流程主管部门和相关负责领导、日常办公事务相关流程、各项流程相关表单及印章等。其中每一项都是今后进行流程梳理及分析设计的重要元素，例如发文流程的表单就有三种，会议纪要发文卡、普通发文卡和联合发文卡，需要一一整理并电子化。例如图31所示的公司普通发文卡。
图31公司普通发文卡
3.2流程梳理刘、方二人进行需求调研的过程，并不像在总经办的那天那么顺利，或是领导不在或是下面的科员不配合，或是调研过程因为领导办公总是中断，或是不了解审批流程等，使调研的进度一拖再拖。调研就在这种磕磕绊绊的情况下进行，调研后项目组对企业的各项办公流程进行梳理和分析。例如对公司发文流程的梳理，根据各部门对公司内部发文过程的描述和项目组的调研，绘制出的发文流程图见图32。其发文流程图比较有代表性，将工作流转的过程表现得很全面。
图32公司发文流程图
流程说明如下。（1） 发文部门草拟公文内容，并在发文登记卡中填写公文基本信息。（2） 发文部门主管对发文稿件进行审稿操作，若审核通过，则递交部门分管领导进行审核； 若不通过，则返回上一步发稿人进行修改。（3） 分管领导对发文进行审核，并根据公文具体内容决定是否发起相关部门会签。（4） 分管领导进行审核后，发稿人进行稿件校对整理。（5） 发文报至公司领导中的负责领导进行签发工作。（6） 发稿人对稿件进行最后编辑，并报送至办公室公文管理员进行编号。（7） 公司印章管理者加盖印章。（8） 文印室的公文科员进行公文套红及印发。（9） 公文整理存档。经分析，信息化后的流程可以实现部门主管和分管领导同时审核，若有一人未审核通过就停止流动，返回上层动作，效果与原流程等同，但效率大大得以提升。见图33。
图33优化后的发文流程图
从流程的第一步开始，就开始了发文登记卡的填写。发文登记卡可以说是发文工作流转的主线之一，它是公司文件主要属性的信息记录卡，贯穿着整个流程的始终，包括如审核、签发、会签、发起人、校对等责任人的签字，以及发文事由、主送、抄送、附件、文件编号等内容。因此接下来的审核、会签、校对、编号、套红、盖章等步骤都需要发文登记卡的跟随。与此相同，其他流程也需要相应的登记卡，如会议申请流程需要会议申请卡，收文流程有收文卡等。那么工作流如何流转呢？这就需要对工作流转中每一个步骤的权限分配问题进行思考。不仅是流程涉及的人员，还有流程中涉及的各步骤的自身权限。针对流程涉及的人员权限问题，经调研得到的结果令项目组成员很是头痛，公司有部门领导、分管领导、多人同时审核或审批等多种工作流转人员权限，这也是其工作流混乱的表现之一。经分析，项目组决定设置多种授权类型来满足公司的需求，经过聚类分析，将人员授权类型划定为13类，其中为了实现公司某些临时任务的一站式审批，特增加了审批组，即自定义审批人员的授权类型，审批组可以随时新建，保证流程按照预定的人员权限流转。流程各步骤本身的权限除有附件上传、附件删除、发起会签等动作权限，还有本身的编辑权限，即该步骤有哪些项目可以在登记卡上编辑等权限问题的设置，以保证流程按照预定的工作方式和内容流转。二者的存在及实现方式着实让项目组成员费了一番功夫，才使工作流转可以清晰顺畅地进行。经过流程的梳理，项目组向公司提交了需求分析报告初稿。其中包括对公司OA办公管理系统的相关需求的梳理和全面总结； 对各个部门及个人的办公管理的流程的具体考核； 以及对其相关负责人的具体负责项目的核实； 进一步明确办公管理系统整体架构和相关功能。再经过对需求分析报告所列出需求情况与公司的实际情况进行需求情况的确认工作，对相关部门及办公事务主管部门的业务流程细节、相关表单、管理制度和考核办法进行核实工作，以保证系统开发过程相关流程及报表的正确性。由此整理出最终的需求分析报告后，就开始了系统的分析设计。3.3柔性设计经过一系列的调研及梳理工作，项目组拟定工作流转的六大功能及基础设置，见图34。
图34工作流转功能结构图
基础设置是整个工作流转得以顺利进行的基石，包括对表单、流程、审批组、模板和印章等的基础数据、权限的管理和设置。其中，流程定义是基础设置的核心，也是整个工作流转体现柔性设计的核心，其他均是简单的添加、删除及修改。流程定义的方式，即工作流转过程中，每一个步骤基本都具有相同的属性。其中第一环代表流程本身的属性，分别为流程名称、所属分类、流程说明、引用表单、表单标题和流程状态； 第二环代表流程中每一步骤的属性，包括新建步骤、动作权限、操作、权限和移动。而属性本身也有属性，因此，形成如图35所示的环环相套的属性环。经过属性的一环环、一步步设置，就完成了流程定义。
图35工作流转属性环
由工作流转属性环第一环可知，流程的自定义是工作流转的柔性体现之一，公司内部的工作流转会有变更与增加，因此可以根据实际需要禁用、启用或新建工作流转。但这并不意味着对公司企业办公流程的放任，只是在一定程度上考虑到企业的办公流程未来的变化，使新建的办公自动化系统更具柔性，方便未来的系统流程扩充。第二环中步骤的自定义，是工作流转的柔性体现之二，可以满足公司对流程的修改。在操作中对用户权限进行修改，系统提供了13种用户授权类型，每一种授权类型对应不同的授权对象选择，在编辑中修改表单的权限即每一步中操作员可以填写表单中的那一部分，动作权限的修正及步骤的上下移动。在这些属性的帮助下，系统内的工作流转可以按照预定的方向自动地进行，无须人工干预，不仅可以按照有权限用户的需要随时新建，工作流转的过程也可以按照公司的发展进行调整，真正实现柔性工作流转。通过上述基本设置及功能的设计，能充分表达各种复杂和灵活的业务过程，且直观易懂，直接面向各种人员。系统在运行时，用户可以根据需要修改或补充定义，达到工作流柔性执行的目的。在工作流执行中用户也可动态修改工作流实例数据，如添加附件、提交建议、完善表单等，并通过链接发送短消息提醒以及任务布置，多角度提高工作流转的速率。另外，支持系统柔性扩张，在基础设置中可以根据实际需求添加用户、设置用户级别和功能范围、支持跨地区的业务管理并且支持远程办公等。当然，还要再形成系统的分析设计报告并与企业领导协商，对相关的部门以及办公事务主管部门的业务流程细节、相关表单、管理制度和考核办法进行核实，以保证系统开发过程相关流程及报表的正确性。两个月后，项目组提交了OA系统各模块功能分析报告的设计最终稿，并开始系统研发。3.4系统开发运行为了简化用户操作和提高开发效率，OA系统采用面向对象的开发，系统采用BS结构，在Microsoft SQL Server 2008数据库上，基于Visual Studio.NET的集成可视化环境开发完成。系统采用纯Web界面，客户端只需IE浏览器操作，界面友好，操作便捷； 客户端零维护，系统所有的升级维护工作都在服务器上完成，不需要对用户使用的客户端电脑进行任何技术操作。系统运行的硬件环境要求如下。主机： P350或以上。内存： 128兆或以上。硬盘： 10GB以上。鼠标： 标准系列鼠标。显示器： Windows系统支持的显示器，可显示256色。打印机： Windows 2000支持的各类打印机。系统运行的软件环境要求如下。操作系统： 中文Windows 9x、中文Windows 2000ProfessionalSeverAdvanced Server、中文Windows 2003、Windows XP、Windows 7。网络协议： TCPIP、DCOM。网络系统： Windows NT Server 4.0。4水到渠成经过紧锣密鼓的开发过程，系统正式上线。系统的完成，着实让项目组成员和开发人员松了口气，但是他们知道，项目至此又是一个新的开始，接下来依旧任重道远。试运行阶段主要是对项目成员进行前期的系统培训，完成基本的测试工作，获取系统相应权限分配的明细等，暂时不面对用户。在这期间，项目实施人员奔走于各个部门，收集部门和公司人员在日常工作中的权限分配详细信息，如果说工作流转是OA系统的枢纽，那么权限的配置就是其指示灯，让工作流转能够畅通有序，保证数据库的安全性。因此，系统前台和后台相关权限的布置，显得尤为重要。随着系统实施的逐步推进，工作流转的类别由最初的3个增加到近30个，工作流转的个数也相应增加，极大地方便了公司行政办公，提高了办公效率。但在实际工作中，工作流转的新建也并不是一帆风顺的，往往要经过多次磨合与测试。一次，方博士刚到办公室就被叫到了秘书处的范主任那里，说是需要马上新建一个三办党办、秘书处、总经办联合发文的流程，有一个文件急需三办联合发布。在范主任的督促下，根据以往的经验，方博士不到5分钟就新建了流程。但是隔天范主任又来找，说是流程不对，而且需要把昨天发布的文件删除，事情严重到这个地步，方博士马上重新核对了流程，发现没什么问题，但范主任解释说： 咱们三办联合发文，在编号和盖章上必须严格按照党办、秘书处、总经办的这么一个顺序，昨天就是总经办先编号了，这个不行，必须赶紧删除了昨天的文件，重新发布，流程也要修改。于是方博士将原来的编号这一步改为三步进行，确保顺序的正确性，盖章也如此。至此三办联合发文的流程才算确定下来。在修改流程的同时，范主任反映说： 我用这个系统感觉还行，就是怎么一到盖章的时候总是卡呢？是网速的问题还是我电脑的问题啊？这个问题方博士已经听过很多次了，一开始总是以为是公司网速的问题，后来发现这个问题的普遍性，才关注起来。经过调查发现原来一开始为了保证签章的清晰度，每个签章的电子化文件都很大，才会在电子盖章的过程造成电脑缓冲时间长的困扰，在请示了相关领导并保证电子签章的适合清晰度后，为公司更新了一批占存储空间较小的签章，才解决了这个烦扰众多领导的问题。这个问题解决了，方博士又遇到了另外的问题。那天，她正忙着对公司相关人员进行基础设置的培训，被总经办的小李叫到了林总的办公室。原来，系统新上线时，所有人都具有发布公告通知的权限，并且不需要审核。前几天有一篇公告通知内容让高层领导很是不满，虽能通过系统确定是谁发布并进行了惩罚，公告通知也及时删除，但还是造成了不良影响。于是，将公告通知发布地加入到了工作流转，要进行部门领导和分管领导的双重审批，确保发布内容的官方和正确性，才能正式发布。另外，通过办公过程当中的流程查看界面能够很快地得知流程所处步骤，获取流程办理过程各步骤的信息，如办理人、办理事项、办理时间等，以及整个办公过程的整体流程。如果办理人员未能及时办理相关工作，可以通过单击办理人姓名进入短消息界面，通过发送短消息提醒其及时办理该步工作，如图36所示。
图36系统截图
为保证工作流转能够快速地进行，系统还提供了消息提醒的功能。公告通知、公文阅读、短消息、日程安排等都能通过消息提醒加快进度，促进企业办公提速增效。随着信息系统的不断扩大，不仅是公告通知需要通过工作流转完成，人力资源请假管理、材料如纸张等的申领甚至财务报账管理等都要通过工作流转审批完成，这些不仅加强了系统之间的联系，也使系统的安全性和逻辑性大大增强。而上述内容则检验了信息化实施的核心基础工作企业信息化标准，尤其是信息分类与编码的质量，它是所有系统互操作和共享的基础。信息化标准缺乏或不合理制定都会影响系统实施的进度，更不要说随着系统扩大系统间的联系，信息孤岛现象就会伴随着产生。如今公司员工绝大部分都掌握并接受了OA系统的使用，使用人员由不习惯到习惯，由不熟悉到熟悉，现在已离不开它。林总把公司年龄最大的老张叫过来询问OA系统使用情况，问他有没有什么不方便的地方，老张说：我年纪大，本来也跟不上这些潮流，有电脑也不喜欢鼓捣那玩意，总觉得自己这个老古董跟不上时代的潮流。公司上OA以后，一开始真的不喜欢这种变化，生怕自己学不会，拖公司后腿。但是，信息中心的人总是耐心地给我培训，还时常鼓励我让我不要灰心，这个东西不难，多操作几遍就能学会。一开始我也是很没信心，但是看到他们这么热情，这么有信心，我也就从心底不那么抵触了。为了学好它，我还专门弄了个本记录一些操作步骤什么的，下班了也自己温习一下，没想到还真给学会了，基本的操作都能明白。这东西设计得还真是简单易学。现在每天上班总是先打开计算机，登上OA，看看有没有最新消息，有没有待办事宜，有没有和自己相关的通知，事不多的时候总是看看知识共享里一些跟咱公司有关的信息，现在不出门就能了解到公司的好多消息。林总，再给我几个月，我就能跟那些小青年一样用起来得心应手，还可以给公司再创造几年价值。林总听到老张这么说，深感欣慰，心想，看来OA系统是上对了，自己当初的这个决策没有失误，公司员工的观念已经发生了转变，以后公司的信息化水平还得提高，让公司管理更上一层楼。因此，系统实施运行的过程，也是系统不断完善升级的过程，经过培训，经过OA的使用，公司员工个人素质不断提高。企业行政的堰塞，在OA系统实施的助力下，疏川导滞，使高效办公水到渠成。
案例使用说明1. 教学目的与用途1 本案例主要适用于《管理信息系统》等课程。2 主要适用于工商管理本科专业，特别是信息管理专业本科等相关课程。3 教学目的： 认识到办公自动化对于企业的重要性，了解企业实施信息系统的需求调研及工作流转权限问题，同时深刻理解相关理论知识如工作流、柔性管理。2. 启发思考题1 工作流转调研的内容有哪些？2 工作流转柔性实现的关键点在于什么？3 柔性工作流的作用是什么？3. 分析思路教师可以根据自己的教学目标来灵活使用本案例，这里提出本案例的分析思路，仅供参考。1 理解工作流的概念，并了解调研过程、流程梳理及柔性设计阶段的提取。工作流是根据一系列过程规则、文档、信息或者任务，能够在不同的执行者之间进行传递与执行。通过对概念的理解及案例的解释，认为工作流转调研的内容应包括工作流种类及具体过程，工作流过程当中涉及的文档及规则，包括办公管理的相关制度、办公管理相关业务部门的分工及其职能、公文收发流程主管部门和相关负责领导、日常办公事务相关流程、各项流程相关表单、签章等。2 分析工作流转的权限问题及属性问题。实现柔性工作流转需要考虑在变化中保持不变的事物，在本案例中发掘的支点包括两方面，一是工作流转涉及的权限问题，二是工作流转属性。权限包括人员权限，在案例中表现为13种人员权限的表达及流程过程中的权限，属性即图35工作流转属性环。3 对比分析工作流转功能建立前后的情况。在企业行政堰塞中提到行政办公的多种问题，如跨地域时滞问题、权责不清造成的时滞问题、权责不清导致的混乱问题、纸张消耗造成的浪费问题、办公流程跟踪困难等问题，通过OA工作流转的建设，实现工作流柔性执行，解决了上述办公问题，提高办公效率。同时通过各种信息化方式，如消息提醒、短消息等保证工作流转能够快速地进行。4. 理论依据与分析1 工作流
工作流是针对日常工作中具有固定程序的活动而提出的一个概念。目的是将一个具体的工作分解成多个任务和角色，通过一定的规则和过程，约束这些任务的执行和监控，达到提高效率和效益的目的。工作流管理联盟work flow management coalition，WFMC为工作流提供了一个标准定义，认为工作流是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则、文档、信息或者任务，能够在不同的执行者之间进行传递与执行。简单地说，工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务。2 工作流的要素① 业务过程business process： 一个业务过程是为了实现企业某个业务目标的一个过程，它在部分或者全部组织机构和人员的参与下，利用企业资源，按照预先确定的规则，在参与者和组织机构之间进行文档、信息、任务的传递和处理包括经营决策，从而实现预定目标。② 过程定义process definition： 就是把实际业务过程表示为计算机可识别的工作流过程。它包含一些预先定义的活动，以及这些活动的执行顺序、执行者、相关数据等。③ 活动activity： 是工作流过程的组成元素，是工作流中的一个逻辑步骤或环节，它代表了业务过程中处理步骤的计算机表示形式。通常，每个活动中都包含整个业务过程中的一个工作单元处理步骤，其中包括需要人工参与的手工活动和根据过程定义完全由计算机自动执行的工作流活动。④ 过程实例process instance： 是实例化的业务过程，是过程的一次相对独立的执行。工作流管理系统通过解释过程定义，生成有关的活动并根据过程定义中的控制规则协调这些活动实例之间的顺序关系，同时根据数据流动关系的定义完成活动实例之间的数据传送、创建、管理和终止过程实例，完成业务过程包含的工作单元。⑤ 活动实例activity instance： 是实例化的过程活动，是过程中活动的一次执行。一个过程实例中可能同时存在多个活动实例，如多个并发的活动。一个活动实例不可能同时存在于多个过程实例中。⑥ 工作项列表work list： 在一个工作流过程中，用户需要在他所涉及的活动中完成一些处理工作，工作项work item就是这些处理工作的表现形式。通常，一个活动的实例就表现为一个工作项。用户的所有工作项将构成该用户的工作项列表。3 柔性工作流的概念柔性是工作流技术研究领域中的一个重点。柔性概念是针对系统在模型定义和执行中所表现出来的僵化和死板而提出的。简单来说，系统的柔性就是指系统适应新情况、新环境、新任务的能力。具体来说，是指系统在其所处的环境、条件或者过程状态发生改变时，是否能够快速响应和跟随变化的能力。柔性体现在流程管理领域是指流程无须被完整替换即可进行改变，以及流程在面对可预知和不可预知变化的时候能够调整受影响的部分，同时保持不受影响的部分的基本形式。流程要想具有柔性，在受到内外部因素影响时能够做出适当调整，需要保持一部分内容不可变，以便作为调整的支点。因此，流程的柔性实际上是变化与保持流程可被识别的稳定性之间的一种平衡，是一种动态特性。它是指根据业务需求变化及运行环境的变化能对其自身进行动态调整，以适应新任务和新环境的工作流系统。对工作流系统而言，系统的柔性是衡量系统性能的一个重要指标。在这方面的要求表现在以下几个方面。① 工作流模型的柔性定义。应能充分表达各种复杂和灵活的业务过程，直观易懂，直接面向各种人员。系统在运行时，用户可以根据需要修改或补充定义。② 工作流柔性执行。用户在工作流执行中可以动态修改工作流实例数据，动态指定流程的流向，临时指定任务执行者或设置任务的完成时间等属性。③ 系统柔性扩张。在实施工作流系统时可以任意添加用户、设置用户级别和功能范围、支持跨地区的业务管理并且支持远程办公等。柔性工作流的主要目的是在不损失对用户完成实际业务工作的支持能力的同时尽可能地提高灵活性，以便用户更好地应对现实工作中可能遇到的各种变化、异常和不确定性问题，而解决柔性工作流的首要问题就是找到在变化中保持不变的事物，作为调整的支点。与柔性工作流相近的概念还有适应性工作流，后者主要强调工作流在运行时遇到的各种内外部因素变化和异常事件发生的情况，能够对流程实例和流程模型的结构进行动态调整。而柔性不仅涵盖动态调整流程结构，还包括动态选择流程实例的运行路径以及调整流程实例的运行状态。因此，适应性是支持柔性的一种能力，把适应性工作流看做是柔性工作流的一种表现形式。
5. 关键要点1 企业OA管理信息系统的建设中业务流程管理是核心。2 工作流转的建设要充分梳理工作流和其中各步骤的权限。3 考虑企业工作流转的未来需求，减少僵化的流程产生，实现工作流柔性化。6. 建议课堂计划本案例可以作为管理信息系统课的案例讨论课来进行。整个案例课的课堂时间控制在40~50分钟。课前计划： 提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。课堂计划： 简要的课堂前言，明确主题5分钟。告知发言要求，开展分组讨论20分钟。小组发言每组5分钟，控制在30分钟。教师引导全班进一步谈论，并进行归纳总结10~15分钟。课后计划： 请学员结合自身的实际工作和工作流及信息化技术对其进行优化，以报告的形式提交。
案例32
陆州煤电有限公司CERP系统建设之旅
摘要： 本案例以陆州煤电信息化建设为背景，结合陆州煤电有限公司实施的基于物联网技术的感知矿山信息化项目，全面阐释了生命周期法的知识点。案例介绍了陆州煤电有限公司CERP系统实施各阶段的具体工作、遇到的问题以及解决方法。在此基础上揭示了系统开发生命周期法的概念、各阶段工作内容、各阶段成果。
关键词： 信息化； CERP系统； 生命周期法0引言2013年10月的一天，陆州煤电有限公司铜岭煤矿调度室，调度人员紧盯着铜岭公司调度大屏，实时查看本周的调度信息，调度员小白利用调度信息台与井下工人进行通话，了解井下生产、通风、掘进等工作最新状况。在调度大屏上，通风系统、提升系统、压风系统、制氮系统、供电系统、视频监控系统等相关图像和数据一应俱全，调度员及在调度室值班的领导一目了然。正在值班的铜岭公司机电副总任总对比了信息化建设前后的变化，原来我们的调度员都是忙前忙后的，现在大家都是坐在调度台前，通过感知矿山可视化集成平台，查看各系统实时情况，及时处理相关报警信息，再也不会出现到处跑，满头大汗的情况了。而这巨大的变化得益于一年多来，陆州煤电有限公司的技术人员和中国矿业大学北京的专家队伍的密切配合。双方进行了基于物联网技术的感知矿山信息化建设合作,从实地调研、需求分析设计、系统开发试运行到成功实施运行，公司上下的工作方式乃至整体的管理模式都经历了一场曲折而艰巨的考验、一次重大而胜利的转变，由于该项目具有技术上的先进性和现实的实用性，因此被山西省评为十二五重点建设工程。陆州煤电有限公司党委书记刘书记说道： 我们紧紧把握住了党的十八大报告中提出的工业化和信息化的深化融合这条主线，努力打造全国一流的感知矿山示范工程。1陆州煤电有限公司1.1公司简介
陆州煤电有限公司是同煤集团子公司之一，2005年元月成立。公司现有资产35亿元左右，员工12500多人，公司所属单位有五矿、四公司、一队、两中心。五矿是王家煤电公司、小岭煤矿、铜岭煤业公司、新岭煤矿和资源整合的同飞煤业有限公司，四公司是煤炭运销公司、资产管理公司、铁路管理公司和改制参股企业飞鹏工程建设公司，一队是救护中队，两中心是培训中心和煤质管理化验中心。陆州煤电有限公司成立以来，充分发挥自己的职能作用，狠抓安全生产管理，夯实了安全基础，加大矿井技术改造力度，生产能力实现了快速提升，加强经营管理，经济效益明显提高。2012年，公司深入贯彻落实科学发展观，按照集团建设新集团，打造新生活的方略，进一步审时度势，瞄准目标，狠抓落实，初步建设成集团公司强势子公司。到2015年，建成王家小岭、铜岭两个工业园区，煤炭产量达到1600万吨，营业收入60亿元，利润5亿元，社会贡献达到15亿元，比十一五末翻一番，把陆州煤电有限公司建成强势竞争、安全保障、效益突出、和谐美好和可持续发展能力强的多元化企业，成为集团强势子公司和新的经济增长点，为地方经济发展再做新的贡献。1.2信息化陆州煤电有限公司竞争与发展的要求煤炭企业多集团化发展，下属企业、煤矿众多且分布地域广； 企业组织结构复杂，且存在多层级、多专业管理部门； 煤炭企业在生产经营过程涉及的物资种类繁多，所以在物资管理和成本控制方面难度较大； 煤炭生产流程较多，各系统协调运作、综合管理难度大； 安全生产是煤炭企业始终要贯彻的方针，而煤炭安全监控系统技术复杂，监控数据多。基于以上煤炭企业的特点，陆州煤电有限公司要想在未来保持竞争力，则必须依靠现代信息技术对企业进行信息化建设。很显然，陆州煤电有限公司的相关领导逐步认识到了企业开展信息化工作的重要性。近些年，公司对信息化建设投入了大量的人力物力。在与中国矿业大学北京合作之前，公司已经建设好了内部局域网，初步实现了计算机辅助办公； 此外，公司建立了安全生产指挥中心对全公司生产进行指挥调度； 同时使用上级单位同煤集团的调度会议室软件与其进行沟通联系，以及同煤集团综合调度信息管理系统进行产量、事故、下井、值班等情况的上报； 公司同时配备了安全生产数字化网络实时监测与监管系统对井下进行监测监控。陆州煤电有限公司进行的这些信息化工作仅仅是最基础的，且不同系统各自为政，缺乏有机集成。为提升公司的市场竞争力，公司的信息技术应用需求逐渐显现。公司信息化需求体现在以下四点。1 企业级应用系统需求。随着市场经济体制的逐步完善，为增强核心竞争力，煤炭行业组建大公司成为必然。在这种形势下，一系列针对原有中小型煤矿、矿务局体制下的管理信息系统将不再适用，能够支撑大型煤炭公司企业的信息化产品将成为应用的主流。例如，支持公司企业的协同办公系统、全面预算管理系统、集中核算型财务管理系统、企业资源规划ERP系统、决策支持系统DSS等。2 数据集中化管理需求。数据管理的集中化，不仅有利于提高统一性，还将提高数据的价值，对于改善企业业务管理和经营决策水平有极大帮助。与发展大型煤炭公司企业战略相对应，公司对数据集中化管理有强烈的需求，统筹软硬件基础设施建设和数据中心建设也将成为行业应用的趋势。3 安全生产信息化需求。针对煤矿安全生产方面的信息化需求包含三个方面。首先，安全监测监控系统的建设是建设重点之一，除被人们广泛关注和了解的瓦斯监控之外，还包括矿山顶板压力监测、井下煤炭运输系统监控、井下温度监控以及其他有害气体监控等； 其次是生产作业系统的监测监控和管理； 除此之外是各个企业对于安全生产信息的联网，使企业、地方政府有关安全生产管理部门与国家煤矿安全监察局能够随时查看这些安全数据。4 信息技术服务需求。目前，煤炭企业信息化产品采购主要是软硬件。随着企业信息化建设和应用规模的增长，建设复杂性的增大，需要借助更多外部的专业团队为企业的信息化建设提供先进合理的思路。同时，随着越来越多的系统上线运行，业务对信息系统的依赖性逐步增强，大量的系统和数据需要专业的团队来维护，为企业员工提供的培训也要紧随其后。因此，第三方咨询、IT运维、IT培训等服务类的采购需求将进一步显现。2旅行准备在煤炭企业管理思想普遍落后、管理方式粗放的情况下，陆州煤电有限公司董事长李董，这位具有高瞻远瞩战略思想的领导者站在两化融合的浪潮中预见到了煤炭企业信息化未来的发展需求，充分认识到了信息化对于煤炭企业提高竞争力的重要作用，因此，李董决定带领陆州煤电公司开启他们的信息化之旅。而对于这次旅行的旅伴如何选择，李董显得尤为慎重，经过多方考察，以及多次会议的讨论，陆州煤电有限公司觉得选择对煤炭行业非常熟悉且多次帮助其他煤炭企业走上信息化道路的中国矿业大学北京作为这次信息化项目的合作伙伴。李董对这次合作予以了大力支持，他对这次的信息化工程寄予厚望。他清楚地认识到： 信息化建设不仅是上一套管理系统，更要通过系统提升全公司人员业务素质和计算机操作水平，用信息化完善公司的制度和管理模式。2.1选择导游李董深知此次项目的重要性和艰难性，在项目初期就积极组织成立信息化项目小组，并担任信息化项目小组的最高负责人，主要负责对公司信息化战略方向的把控。信息化项目小组要全程参与此项目的实施，从需求决策到运行实施以及维护升级。小组由三层结构组成： 第一层是管理组，由公司一把手负责牵头，并与各个部门主管一起组成领导小组，由最高领导担任组长。信息化建设的首要成功因素就是领导挂帅，这是一个一把手工程，只有公司的高层绝对重视这个项目，才能带动这个信息化的脚步不断向前。此外，管理模式的实施也应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行。只有这样，其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使组织为实现战略目标而卓有成效地运行。第二层是业务组，这部分工作的好坏是信息系统实施能不能贯彻到基层的关键所在，由一名公司领导来组织工作。业务组是由每个系统相关部门的业务骨干或负责人组成，每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对信息系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则，包括基层单位的培训工作。第三层是项目实施技术组。大量的技术实施组织、上下联系等沟通是由他们来完成的。该层次由中国矿业大学北京系统实施小组组成，由公司一名负责人员来协同组织工作。2.2动员旅客信息化项目小组的成立为项目的顺利实施提供了组织保障。但是，李董深知目前只是公司里的一些领导层认识到了信息化工作的重要与艰难。如何让全公司的员工都意识到这个问题，使大家的劲儿往一处用成为李董头疼的一个问题。于是，他和信息化项目小组的各层领导开会讨论这个问题。直接负责这次项目的总经办的陶总提议首先应该发起一个动员大会，让大家看到高层对这次项目的重视和决心。这个提议很快得到了各领导的认可。同时，李董强调动员会仅仅是一个开始，信息化思想的宣贯是长期的过程，需要项目小组的成员以各种形式向全公司员工渗透。于是，陆州煤电有限公司在此项目的发动阶段前期便召开了信息化动员大会，会议上公司李董事长对此次项目谁来抓、谁来建、从哪下手、如何建和怎样确保效果等问题做出了重要指示，明确了这是一次一把手的项目，要根据公司目前的状况与专业机构进行合作建设，从总体规划入手，分步实施。同时指出要想成功推进项目就要重视队伍、管理模式和系统的建设，而效果的确保则需要引入激励和监督机制。会议最后，公司总工程师陶总发表讲话说到，加快公司信息化系统建设、应用和推广，是满足建设新同煤，打造新生活方略的要求，同时提高了公司的核心竞争力，以适应公司快速发展的需求。此次信息化建设项目时间紧、任务重，各职能部门、各相关项目部门要提高认识，明确责任，将本单位、本项目的项目管理工作流程、管理需求、管理报表等进行梳理和汇总，按信息化建设调研大纲要求做好相关准备，并遵照公司信息化建设实施方案的要求积极开展工作，确保完成任务。李董事长意识到单凭一次动员大会，并不能让公司员工们认识到此次项目的重要性和必要性。考虑到专业性，李董和公司主管信息化的小组成员开会提议和项目实施小组沟通能否邀请矿大教授和专家向公司进行一次讲座。公司希望这次培训讲座可以让公司员工以一个专业的角度了解包括信息系统开发、企业战略、项目管理、流程优化等一系列知识。这样，矿大（北京）谭教授受邀做了一场题为《用IT技术打造煤炭企业管理新模式》的讲座。事实证明公司这次的决策对日后信息化的实施还是有很大帮助的，通过专家对项目进行分析，更加坚定了项目组成员的信心，相关专家还提供了组织结构和流程优化等方面的建议、向项目小组传授先进的管理理念和系统知识。动员这项任务将贯穿于整个项目实施阶段的始终，项目实施小组有义务在全公司范围内宣传ERP思想，让员工了解企业信息化，认识到信息化的可行性与必要性，通过展示、对比等方式让广大员工切实体会到信息化的优势，鼓励员工亲自上手操作感知矿山1.0系统，让大家意识到信息化就在眼前。由于煤炭企业信息化起步较晚，对习惯了手工填写数据的员工来说，系统的上线与实施必将改变其工作方式。因此，信息化的宣传工作十分重要，通过各种途径让员工充分认识到煤炭企业信息化的趋势及其重要作用，以缓解前期员工的抵触心理。3旅行攻略沟通，是这个阶段的难点工作。现场资料的获得需要实施小组和每个部门都进行深入详尽的沟通，而需求的确定有时还需要跨部门沟通。所以，这个阶段是项目实施过程中最为辛苦劳累的阶段之一。正如项目实施小组成员常金明博士说的那样： 回想起那段时间，每天的工作状态就是上楼下楼，奔走于各个部门之间，在自己办公室里的时间远不及在别的部门办公室的时间。本阶段也是整个项目的重点阶段，以中国矿业大学北京项目实施小组的工作为核心，公司其他部门积极配合，最终完成系统可行性分析、需求分析等工作，形成系统开发设计书、系统分析说明书等一系列文档。3.1攻略制定项目实施前期，成立领导小组后的首要任务就是对企业进行调查，对陆州煤电的组织环境、战略、目标、现行系统的状况进行初步调查，同时根据公司的目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。由矿大相关技术成员组成的实施小组兵分两路，一路由常金明博士带领总经办与陶总和李董进行访谈沟通，确定公司的发展目标及战略； 另一路由方毅芳博士带领深入到公司人事、财务、安全、调度等部门进行细致的调研，确定其现在的信息化基础，以及是否有相应的系统支持其工作。经过一个星期的奋战，矿大实施小组对于陆州煤电信息化的现状以及实施信息化的一个大环境有了全面的了解。于是，实施小组举行了进驻陆州煤电后的第一次意义重大的讨论会，目前，公司的信息化基本上是一张白纸，员工的工作基本上还是用电话、传真等方式进行沟通。小组成员小曼率先发言，不错，我也是这个感觉，他们的信息化程度几乎为零，这对我们来说既是好消息又是坏消息。好消息是从一张白纸开始，可以方便我们为其设计出最适合的CERP系统来，而不用考虑改进现有的信息系统； 坏消息就是一切从头开始，对公司员工来说，他们对信息系统的认识欠缺，前期可能会有抵触情绪。负责部门调研的方博士说道。这次讨论会持续时间很久，直至陆州煤电公司员工都下班了，实施小组还未结束讨论。讨论会根据前期的访谈和调研结果，深入讨论了信息化阶段、各阶段陆州煤电有限公司拟建系统的顺序及备选方案。正是通过大大小小十多次这类会议的讨论，确定了最终方案和可行性分析报告。3.2攻略细化陆州煤电有限公司每个部门都会有其自己的业务需求和办公流程。如何将这众多的流程规范化变成系统的实现，又如何引导这众口难调的需求，这都是项目实施小组面临的难题。沟通在此时就显得尤为重要。跨部门沟通应该是最为困难的，这在OA办公系统实施过程中较为突出。OA办公系统充分利用协同思想，将个人办公、工作流转等信息在各部门、子矿、群组、个人之间进行及时高效、有序可控、全程共享的沟通处理。以OA的发文流程来说，发文的大体流程是相同的，但是每个部门又有自己不太一样的地方，所以在项目需求沟通阶段，实施小组每天楼上楼下奔跑于各个部门之间，收集梳理他们的发文流程，使其符合办公需求。每个系统模块的目标是什么，它们要实现哪些功能，如何将先进的管理思想体现出来，工作流程该怎么优化，这是这一时期矿大项目实施小组离不开的话题。小组成员都明白现在工作的质量直接决定了系统上线运行后的效果，所以一个个都打起十二分的精神，不断地设计流程、优化流程，确定系统功能、优化系统功能。终于在反复修改、沟通、讨论中完成了系统分析说明书。4出发上路4.1设计之路
通过前一时期一手资料的收集和整理以及与各部门的需求沟通，中国矿业大学北京的项目实施小组完成了系统的可行性报告和需求分析报告，并对系统的目标、功能、环境、效益等方面进行了详细的分析。2012年春节刚过，陆州煤电信息化项目小组召开了一次具有里程碑意义的会议。这次会议的主题是针对过去几个月信息化调研以及系统设计结果进行汇报讨论。李董、陶总、各部门负责人以及中国矿业大学北京项目实施小组人员参与了会议。会上李董率先肯定了这段时期以来的调研工作，表扬了各部门的积极配合。之后项目实施小组人员做了重点汇报。经过全公司人员的配合，我们矿大项目实施小组已经完成了系统的可行性报告和需求分析报告，关于报告的具体内容，各位领导可以翻阅面前的文件。项目实施负责人常博士一边播放PPT演讲稿一边说： 下面，由我向大家汇报系统分析报告要点，请大家审查并发表意见和建议。汇报完，与会人员就报告展开了质询、交流和讨论，充分肯定报告主要成果和结论。短暂休息后，会议继续，常博士接着说：经过我们的调研分析，以及多次和系统开发工程师的讨论，完成了本次陆州煤电有限公司CERP系统功能、数据库、界面等方面的设计工作，关于系统设计与开发的相关专业问题接下来将由我们开发队伍中的工程师陶工为大家介绍。系统开发工程师陶工接过话筒继续为大家讲解到： 我们本次信息系统.NET为开发平台.NET是为简化在第三代Internet的高分布式环境下的应用程序开发，基于开放互联网标准和协议，实现异质语言和平台高度交互性，而构建的新一代计算和通信平台。其主要优点有跨语言、跨平台、安全，以及对开放互联网标准和协议的支持。接着陶工又介绍了此次系统的设计方法，我们这次采取了结构化系统设计方法，这是现在应用最为广泛的一种设计方法。结构化系统设计的思路是以数据流程图为基础，采取自上向下、逐层分解的方法，把系统划分为若干个子系统，之后再将子系统划分为若干功能模块，模块又划分为子模块，层层划分直到每一个模块是相互独立、功能单一的独立程序为止。结构化系统设计方法可以严格区分开发阶段，系统的针对性强； 同时整体性和全局性好。通过陶工的介绍，参会人员对本次项目的一些专业问题有了一个整体的认识。现阶段的成果是本项目的基础。根基打稳了，项目才能稳步进行下去。现在请各位领导看一下大屏幕，这是我们最终设计出的陆州煤电有限公司信息化项目系统一体化管理平台。项目实施小组方博士介绍了系统的主要功能，如大屏幕所示，本系统包括： OA协同办公系统、生产调度系统、运销调度系统、安全管理系统、人事管理系统。这几大系统以公司现有业务流程为基础，经过多次分析优化了相关工作流程，系统实施运行后可实现公司的管理信息化。李董、陶总以及各部门负责人对项目小组此次的汇报成果给予了高度的肯定。会议圆满结束后，中国矿业大学北京项目实施小组联合系统开发队伍紧锣密鼓地开展下一步系统开发工作。图37为陆州煤电感知矿山系统一体化管理平台图。
图37陆州煤电感知矿山系统一体化管理平台图
4.2开发之路中国矿业大学北京项目实施小组是一支经验丰富的优秀的系统开发设计队伍，他们根据以往的经验和陆州煤电有限公司的需求分析，利用先进的信息技术为陆州煤电量身定制了这套CERP系统。新系统的设计主要包括两个方面，首先是总体结构的设计，其次是具体物理模型的设计。经过项目实施小组和开发队伍的夜以继日的奋斗，终于确定了系统的总体结构和各部分的技术方案。陆州煤电有限公司信息化软件系统按照一般通用软件的处理层次进行设计开发，即系统层次由用户界面层、专用软件层、通用软件层、中间件层以及数据层五个部分构成。各个层次在陆州煤电信息化软件系统中各有体现。见图38。
图38陆州煤电信息化软件系统层次结构图
陆州煤电信息化软件系统各功能模块均架构在系统基础平台之上，即在系统基础平台进行统一的基础设置，主要包括用户的添加和权限设置，系统所需基础数据如部门、人员组成、用户、供应商等的设置，以及系统通用编码方案的确定等。在基础设置完善的基础上，各应用模块也可依业务实际需要进行各个模块的基础设置及二级权限授权设置。系统基础平台极大地增强了系统的柔性和可扩展性，增强了标准化能力。系统各模块进入的数据将集成到同一个数据库，根据所设计的各数据表间的关系由相应程序处理生成各种所需的信息。见图39。
图39陆州煤电信息化软件系统整体流程图
系统设计与开发阶段，伴随着程序的编写与测试、计算机等设备的购置、安装与调试、系统联调的逐一完成而结束了。这只是项目踏踏实实迈出的一步，在系统的运行过程中将会遇到更大的挑战，需要整个项目组的成员齐心协力共同攻坚克难。5沿途经历一定要做好系统的培训工作，要通过各种形式解决员工在系统和信息化方面的困惑，使其能熟练操作系统完成部门工作。这是在一次公司信息化会议上李董着重强调的问题。进入系统的运行阶段后，培训的确成为了工作的重点之一。而另外一项重要工作便是在系统运行与使用过程中对系统的调整，在试运行和正式运行的过程中系统的数据会越来越丰富，待员工经过培训开始依托CERP系统进行日常工作时肯定会遇到大大小小的问题。这时，就需要中国矿业大学北京项目实施小组的成员与陆州煤电的全体工作人员进行及时互动，或是改变原有手工作业时的落后习惯，或是完善丰富系统。由此可见，此阶段主要工作与成果需要项目实施小组和公司员工双方的积极配合，从而使系统可以在公司顺利运行起来，同时形成系统操作说明书、培训方案、相关管理制度等文档。5.1系统试运行本阶段主要为感知矿山各子系统的安装调试以及做好基本设置和业务数据设置，分配用户账号及其权限，各有关部门完成历史数据的录入。这个阶段是最能体现陆州煤电有限公司和中国矿业大学北京通力配合的阶段，根据前期从各部门收集来的数据和资料进行相关的基础设置，这个过程会出现大大小小的问题，这就需要双方不断地沟通，最终将问题解决。为了便于项目的推进，陆州煤电有限公司批准由项目实施小组成立了信息中心，由总经办领导。1 基础信息设置。在前期收集了大量原始数据后，即可进行基础数据的录入工作。该工作由信息中心的成员与陆州煤电有限公司的信息管理员共同合作完成，这一过程中，信息中心成员可以进一步与企业人员接触管理模式和熟悉业务流程。基础数据的录入工作量很大，需要合理分工，因此，信息中心要求此项任务要落实到具体部门、具体个人。2 各模块试运行。根据公司领导的指示，同时参考公司的情况，计划最先实施三个模块OA协同办公系统、生产调度指挥系统、运销调度系统，然后根据这三个模块实施的情况拟定接下来的实施计划。试运行阶段就是系统和陆州煤电有限公司员工不断磨合的一个过程，所以这注定不是一个一帆风顺的过程。但是在信息中心的努力和项目领导小组的支持下，系统不断地完善，终于得到了一定认可。OA办公系统2012年5月开工，7月份开始试运行，于8月底试运行结束，9月份正式推广应用。此过程中，根据用户提出的改进建议，不断优化与完善系统，于2013年元旦陆州煤电有限公司全面启用网上OA办公。目前系统运行情况良好，提高了部门办公效率。秘书处的小李主要负责部门文件的收发工作，她对这一年多来工作状态的改变是这么形容的： 从前，都是拿着文件到处跑，现在坐在电脑前就可以收发文件，递交申请与审批。就光打印纸这一项每年就能省下不少，工作效率真是有了质的飞跃。最先上线的三个系统为后来的安全管理系统和人事管理系统的试运行提供了宝贵的经验。虽然系统的功能不同，但是，根据前面几个系统的经验，项目实施小组基本上总结出来公司员工使用时会在哪些方面可能遇到问题，以及如何引导他们的需求。在双方的共同努力下，各系统都有条不紊地进入了试运行阶段。3 信息部内部人员多样化培训。人员培训是贯穿整个项目实施的长期任务，在试运行阶段主要是针对信息部的人员进行培训。培训分为两部分，包括理论培训和实践培训。理论培训是在系统安装使用前，中国矿业大学北京对相关系统操作维护人员及专业技术人员7~10人进行为期一周的培训学习。内容包括必要的理论学习和实际操作，培训结束后，进行了考试，对合格人员颁发了证书。在培训中，主要注重培训实际操作能力，通过前期的技术培训，使维护人员、操作人员对系统有一个较全面的了解，并能完成日常的操作及维护。实践培训是在相关系统安装时，还要结合现场实际，用为期5~7天的时间进行现场指导、讲解，使他们较好地掌握系统的操作使用、维护方法及常见的故障处理。5.2系统正式运行1 初始化设置与基础数据完善。在系统试运行阶段，主要是录入了一些历史数据或者是某些系统数据，但是在系统正式运行阶段，就要求各个系统模块的数据都要实时更新录入，以便日常工作的开展。在此阶段遇到了与试运行阶段相同的问题，就是员工一时没有完全接受运用系统操作来完成工作流程，还是依靠人工方式。对此，北京技术小组的成员每天都会来来回回多趟与自己负责的部门人员进行沟通，督促他们录入每天的最新数据，同时，也帮助他们解决一些操作上的小问题。渐渐地，时间长了，系统中的数据越来越丰富，系统功能也就更加地凸显优势，企业员工也体会到了相应的便利性。2 集中培训和手把手培训。在正式运行阶段的培训主要分为集中培训和手把手即一对一培训，并进行现场指导。集中培训又包括全公司的集体培训和部门的集体培训。全公司范围的培训主要是针对陆州煤电有限公司的全体相关人员来进行的，通过理论讲解和实际操作，让员工对此次项目建设情况、简单基础知识、基本系统操作有一个全面系统的认识。而针对部门的培训主要是针对涉及相应系统模块的职能部门进行培训。深入细致讲解相应模块的具体功能和操作。叮咚一声清脆的提醒音开启了项目实施小组方博士一天的工作，这一声提示音是CERP系统在线通信有人提问的声音。在吗？我是秘书处的小杨，刚才发文出现了点问题，能请您过来看一下吗？好的，请稍等。两分钟后方博士就来到了秘书处办公室，大致了解了一下小杨的问题，原来小杨发了一个文，但是按照流程走了几步之后才发现发文中有错误，需要改正。你需要先从工作查询中找到目前流程走到哪里了，然后找到这一步的负责人，可以利用短消息或系统的即时通信与该负责人沟通，请他将工作回退处理，一步步回退到你这里之后你就可以修改后重新发文了。真不好意思，现在对系统还不太熟悉，总有问题麻烦你们。方博士对此表示理解，并鼓励她多多操作系统，遇到问题多进行沟通，争取早日对系统上手。以上这样手把手培训的工作每天都会进行，每天负责不同模块的北京技术小组成员都要去相应的部门进行询问有没有什么不明白或有待解决的问题，然后针对不同的问题予以指导，在反复沟通中使员工对系统操作越来越熟练，同时也慢慢地习惯这种新的工作方式。年轻员工还好，但是一些老员工他们接受新的知识和技能较慢，一些人还缺乏耐心，导致他们认为操作不好是因为系统不好用而产生抵触心理。这时项目实施小组成员又担负起了心理导师的作用，通过平时的沟通或者聊天给他们介绍一些关于系统的小知识和未来信息化趋势，并耐心为他们解答各种问题。这样让员工从内心意识到信息化是必然的，这个学习的过程也是必经的，从而开始接受系统操作，并提出自己的建议。表31为培训类型说明表。
表31培训类型说明表
培训方式培 训 对 象培 训 内 容备注
个别培训公司及部门领导ERP基础知识培训、感知矿山系统构成及功能模块介绍、感知矿山业务流程详解、感知矿山业务操作培训、分管业务领域重点讲解将相关人员召集起来或逐个单独培训
集中培训各部门业务操作员ERP基础知识培训、系统运行基本原理、系统设计方案、系统详细操作、问题反馈方法等将某模块相关业务人员集中起来进行统一培训现场指导领导及操作员针对性的系统操作培训和问题讲解，对操作尚不明确的模块进行深入培训针对部分复杂模块进行二次培训或根据相关问题提供现场指导
3 系统应用意识的不断强化。技术小组成员每天奔走在各部门之间，除了进行相应的手把手培训外，另一项工作就是收集各部门对系统的新需求。对于一些必要的、有利于优化工作流程和管理方式的需求，技术小组都向系统开发人员进行了及时反馈。但在沟通中，技术小组成员也发现了一些需求是不符合先进管理思想的，例如，在一些工作流转中，需要一些部门领导签字，系统中设置了电子签章，这样一来就不必像以前一样一份文件楼上楼下跑许多趟才能签好字。可是，一些领导暂时还没有摆脱手工签章的习惯，于是要求把签字这一步骤仍以手写进行。这是不符合先进管理思想的。技术小组就派专人去与这些领导进行沟通，为他们解释电子签章和手写签章效力是一样的，而且电子签章很好地提高了工作效率。手写签章也只是个习惯问题，现在开始使用系统里的电子签章适应一段时间就可以发现它的便利之处。4 搭建系统运行维护的闭合管理。在系统正式运行了一段时间后的一次会议上，陶总向实施小组成员提出了一个问题： 为什么每天系统上线人数并不是很多？其实，实施小组最近也发现了这个比较严重的问题。这是因为系统操作目前取决于个人使用意愿，未形成闭合管理。这种情况主要是由于在系统实施过程中，缺乏必要的考核激励制度。实施小组负责人方博士向陶总解释。于是，这次会议之后综合各部门系统使用情况，北京技术小组制定出一份考核制度，交给公司有关部门修改后发布。根据感知矿山各系统运行的实际需求，从系统的操作频率、数据完成率、数据正确率、录入及时性、响应及时性，对系统使用状况进行考核。这套感知矿山管理系统考核制度实施之后，每天登录系统并进行相关操作的人数一下子就多了起来，从而保证了系统安全、可靠、稳定地运行，增强了信息系统运行的效果。随着各个系统正式上线并稳定运行，各部门工作人员也都基本熟悉了运用系统操作完成本部门的本职工作，系统运行进入常态，支撑起企业运行发展。但是系统推进的工作仍在继续，需要全公司员工和项目小组成员一起努力，不断完善优化系统。5.3系统维护随着感知矿山系统运行的不断成熟，系统工作逐步由实施推广阶段进入运行维护阶段，相应的措施也发生了变化。1 功能不断完善与丰富。李董作为陆州煤电有限公司的一把手，每天要处理和关注的事情都很多。他每天登录系统后，如果需要点开不同的模块来寻找想要了解的数据就比较麻烦，同时面对一个个独立的数据又会比较抽象。所以，为了使公司领导更好地全面掌握感知矿山各系统数据信息，中国矿业大学北京项目组基于陆煤公司的管理需求，设计并开发了今日关注功能,在系统中增添今日关注界面。通过调研公司各管理者关注的重要信息，中国矿业大学北京的研究人员对这些关键指标进行可视化分析设计，如今日各矿掘进尺度、产量、隐患数量、下井人数情况、煤炭销售量与发车辆等数据，都在今日关注界面集中展现与对比。公司总工程师陶总非常赞同这项功能： 各个公司的生产情况可以一目了然地看明白，比过去各单位报送资料便利很多，而且还能很直观地看到各单位的对比情况。今日关注集中体现了系统的三大特色： 一是及时性，信息能够通过可视化的方式及时传递给管理者，让管理者在第一时间看到所有的生产作业情况； 二是重点性，将重点和重要的信息用推送的方式发给管理者； 三是异常性，管理就是管变化，今日关注让管理者第一时间发现异常问题。2 形成完善、规范的后期运维制度与流程。陆煤公司在系统运行维护的过程中，为确保系统的正常运行和管理，激励相关人员的工作积极性，特制定了一系列切实有效的辅助管理制度，各项制度的订立都以系统实际运行需要为依据，并根据条件变化进行不断适应性改进，成为系统运行成功不可缺少的有效辅助。概括起来主要包括规范信息化管理的相关制度、应急预案考核以及奖惩制度等。经过这一系列制度和流程的规范，最直观的一个改变就是每天系统上线人数一下变得多了起来。一个全新办公模式的开启，必然会使员工有一些不一样的情绪，抵触、不知所措，这些都是必经阶段，如何帮助员工度过这个阶段，除了一开始的思想动员，以及贯穿始终的培训，一系列规章制度的强制规范作用也是必不可少的。3 注重划定各系统界限。在后期的运行维护过程中，陆煤公司的相应部门尤其是调度室的需求多变，变化频率过高，经常出现的情况是针对调度室的需求进行了相应的修改，但是刚刚修改过的需求在一个星期又提出了新的修改办法，而且需求的变动范围很广，使之前所做的工作白费了。这样的问题频繁出现，浪费了很多的人力、物力。因此，在运行维护的过程之中，针对变更的需求，重新划定了各系统界限，并在沟通之中说明属于合理范围之内的才进行修改，并且沟通落实修改方法，在修改之后鼓励他们可以先试用，不盲从于现场修改要求。5.4系统验收2013年10月的一次大会上，中国矿业大学北京信息化项目实施小组的负责人之一的方博士向全公司参会领导全面系统地展示了感知矿山管理系统的各项功能及相关操作。公司一把手李董和负责信息化具体实施的陶总对系统的功能及运行状况较为满意，同意对此项目进行验收，并指示要求各部门积极配合信息中心进行验收工作。得到指示的信息中心开始积极准备各种验收材料，包括调研报告、需求分析报告、系统设计报告、操作手册、培训记录、系统实施方案、开工申请、会议记录和系统验收报告等资料。资料准备齐全后，于2014年年底正式进入验收阶段，在这段时期内，信息中心奔跑于各个部门，向各部门部长演示其部门涉及的功能模块。该过程偶尔也会遇到一些阻力，比如，一些部门认为系统功能不完善，信息中心成员细心听取意见后，都予以了详尽满意的解释，最终在各个部门的努力下终于完成了验收任务。6新的旅途两年来全公司通过基于物联网技术的感知矿山项目的全面规划实施，将先进的管理理念和信息技术渗透至煤炭企业的生产、办公、管理和决策的方方面面。2014年3月陆州煤电有限公司将此项目申请了国家物联网重大应用示范工程区域试点工作工程。目前，只是一个阶段性的完结，基本实现了陆州煤电有限公司的管理信息化和重点矿井的综合自动化，接下来陆州煤电有限公司还需要不断努力实现从感知矿山到智慧矿山的跨越式发展。煤炭行业信息化相比较其他行业的信息化起步较晚，信息化程度较低，因此，陆州煤电有限公司在信息化建设的道路上还有很长一段路要走。面对不断涌现的新的信息技术和公司信息化的不断深入，新的需求和新的系统就会出现，如何面对现有的信息系统，是否要不断地舍弃旧系统重建新系统？面对越来越复杂的环境，公司对专业的信息化人才需求越来越强烈，如何培养适合自己公司的信息化人才，以及如何使公司现有员工的信息化水平更上一层楼？煤炭行业有其自身的历史特点，一些陈旧的管理思想仍然渗透在公司经营的某些方面，如何舍弃这些落后的管理思想，接受先进的管理理念以匹配信息化建设的步伐等这些问题，都是陆州煤电有限公司信息化建设道路上需要认真思考的问题。纵观陆州煤电有限公司的高层领导、中层领导和基层员工对本项目的积极态度，相信陆州煤电有限公司可以披荆斩棘，在煤炭行业的信息化建设中起到一个表率作用。
案例使用说明1. 教学目的与用途1 本案例为学生介绍了信息系统开发的生命周期有哪些阶段，各阶段的主要任务有哪些。2 分析大型信息化系统建设过程中会遇到哪些困难以及解决方案有哪些。3 本案例主要适用于管理信息系统课程，也适合IT项目管理，主要为MBA、EMBA学员的管理信息系统课程开发。此外，也可用于信息管理与信息系统专业本科及其他相关课程的教学。2. 启发思考问题1 陆州煤电有限公司开发CERP系统的方法是什么？2 陆州煤电有限公司CERP系统建设的阶段有哪些?3 每个阶段具体工作有哪些？4 每个阶段的标志成果有哪些？3. 分析思路教师可以根据自己的教学目标目的来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。1 陆州煤电有限公司开发CERP系统是基于生命周期法。2 CERP系统的建设主要经历了以下几个阶段。① 系统规划。② 系统分析。③ 系统设计。④ 系统开发阶段。⑤ 系统运行和维护阶段。3 每个阶段具体工作如下。① 系统规划管理信息系统生命周期的第一个阶段，是管理信息系统的概念形成时期。这一阶段的主要目标就是决定要开发什么样的管理信息系统来满足企业的实际需求，制定出管理信息系统的长期发展方案，决定管理信息系统在整个生命周期内的发展方向、规模和发展进程。② 系统分析这一阶段的主要任务是可行性研究和详细调查。如果可行性研究报告的结论是可行的，并得到企业高层领导者的批准，即可以进入系统分析阶段。这一阶段，开发人员要做详细调查，全面细致地分析企业现行系统的工作业务流程、数据流程、数据结构、系统目标等。③ 系统设计在这一阶段将要根据前一阶段系统分析的结果，进行新系统的设计。系统设计包括两个方面，首先是总体结构的设计，其次是具体物理模型的设计。系统设计阶段的主要任务是： 根据系统分析阶段对系统逻辑功能的要求，同时在考虑技术、经济、环境等条件的基础上，确定系统的总体结构和各部分的技术方案，提出系统实施计划。本案例中，系统设计工作由中国矿业大学北京完成。④ 系统开发阶段主要任务是以新系统的物理模型为基础，即以系统设计说明书为基础，编制可在计算机上执行的程序代码，建立文件和数据库等，测试整个管理信息系统，使整个系统设计的物理模型付诸实现。⑤ 系统运行和维护阶段运行期间，由于业务的发展和体制的调整，会存在各种错误或不足，可能要对其进行扩充、修改与优化。4 每个阶段的标志成果如图310所示。
图310每个阶段的标志成果
4. 理论依据与分析1 信息系统开发的生命周期法是在20世纪70年代提出的。由于生命周期法较好地对开发过程进行了定义，大大改善了开发的过程，生命周期法至今仍然是信息系统建设中最常用的方法之一。生命周期法life circle approach，LCA的理论认为，任何一个系统都有它的生存期。所谓系统的生存期，是指从信息系统项目的提出，经历分析、设计、研制、运行和维护，直至退出使用的整个周期。与传统的方法相比，生命周期法有以下特点。① 建立面向用户的观点，根据用户需求来设计系统。② 自顶向下来规划或设计信息系统。③ 严格按阶段进行。④ 文档标准化和规范化。⑤ 运用系统的分解和综合技术，使复杂的系统结构化、模块化。⑥ 强调阶段成果的审定和检验。2 生命周期法的一般模式划分为五个阶段： 系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护。① 系统规划阶段系统规划阶段的任务是对组织的环境、战略、目标、现行系统的状况进行初步调查，根据组织的目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。根据需要与可能，给出拟建系统的顺序安排以及备选方案。对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报告。可行性分析报告审议通过后，将新系统建设方案及实施计划编写成系统开发计划书。② 系统分析阶段系统分析阶段的任务是根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。系统分析阶段的工作成果体现在系统分析说明书中。③ 系统设计阶段系统设计阶段的任务是根据系统分析说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即设计新系统的物理模型。这个阶段的技术文档是系统设计说明书。④ 系统开发阶段系统开发阶段是将设计的系统付诸实施的阶段。这一阶段的任务包括程序的编写和调试，人员培训，数据文件转换，计算机等设备的购置、安装和调试，系统调试与转换等。这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织。系统实施是按实施计划分阶段完成的，每个阶段应写出实施进度和状态报告。系统测试之后写出系统测试分析报告。⑤ 系统运行和维护阶段系统投入运行后，需要经常进行维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的规格对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。对于不能修改或难以修改的问题记录在案，定期整理成新需求建议书，为下一周期的系统规划做准备。5. 关键要点1 明确CERP系统建设的生命周期法。2 掌握CERP系统建设的几个主要阶段和各阶段要做的主要工作。3 把握系统开发不同阶段的工作难点和解决方法。6. 建议课堂计划本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。以下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。整个案例课的课堂时间控制在80~90分钟。课前计划： 提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。课中计划： 简要的课堂前言，明确主题5~10分钟。分组讨论，并告知发言要求30分钟。小组发言每组5分钟，控制在30分钟。教师引导全班进一步讨论，并进行归纳总结15~20分钟。课后计划： 如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续内容的学习做好铺垫。
案例33
信息化企业创新的源动力
记司马煤业CERP项目助力企业创新
摘要： 本案例以卫平集团司马煤业有限公司信息化发展为背景，结合CERP系统项目的实施情况，介绍了司马煤业创新发展的成功经验。案例以诺兰阶段模型和系统创新理论为基础，分别从司马煤业OA办公、党委绩效、安全预警与检查和可视化决策四个模块入手，详细介绍了CERP系统实施的原则及所经历的基础扩展深化可视化的发展过程，并从信息化和可视化的角度分析了CERP如何助力司马煤业的技术创新、理念创新、制度创新、管理创新，系统地阐释了信息化对企业创新的推动和促进作用。
关键词： 技术创新； 信息化； CERP； 可视化
0引言2005年6月18日，卫平集团司马煤业建成投产，从正式打井到形成生产系统，司马煤业仅用了21个月的时间，创造了国内同类型矿井建设的最快速度和最好水平，被誉为司马速度卫平之最。面对铺天盖地的赞誉，司马领导层一直苦苦思索的却是如何科学管理这样一座现代化矿井，如何让司马保持持久的竞争优势。思考是进步的开始，司马领导层逐渐意识到，创新是煤炭企业科学发展的蹊径，如果能将创新意识渗透到每位员工的思维中，那么公司不仅可以持续保持竞争优势，而且利润也将持续提高。但是，创新的动力又来自哪里？
司马领导层选择了将信息化作为切入点。2007年4月的一个下午，总经理王建强和自己的导师中国矿业大学北京谭章禄教授针对ERP改造的问题谈了许久。一石激起千层浪，将ERP引入到煤炭系统的这一想法得到了公司和集团领导的高度重视。很快，由谭章禄教授带队，矿大十多名专家到司马进行了考察。2007年10月，CERPcoal enterprise resource planning一种煤炭企业信息化管理的新模式在司马成功开发应用。CERP管理系统结合了我国煤炭企业管理实际，融入了供应链管理思想、OA架构和煤炭企业管理特色，对ERP进行了一次生命再造。
1公司背景司马煤业是卫平集团十一五期间重点建设的大型矿井之一。井田总面积29.494平方千米，可采储量9656万吨，生产的瘦煤和贫瘦煤是国内外市场颇为紧俏的优质配焦煤和动力煤，市场前景十分广阔。司马矿井于2003年9月开工建设，2005年6月正式建成投产。在矿井设计和建设过程中，他们坚持科学发展，集前瞻性思维、循环经济理念、先进的管理和技术于一体，为更快更好地建设中国卫平能化大集团、实现十一五战略目标竖起一座崭新的丰碑。司马煤业有限公司一直致力于数字化矿井的建设，通过监测监控系统、人员定位系统、车辆定位系统等，司马煤业实现了对井下安全的数字化控制。更为先进的是，公司通过开发CERP系统，实现了对企业管理的精确指导。CERP系统不仅仅是一套管理软件，在OA办公、生产管理、成本管理、安全预警与检查、可视化决策等系统模块的开发和应用过程中，司马通过产学研相结合的方式，走出了一条有自身企业特色的CERP基础拓展深化可视化的信息化之路。持续的创新不仅引起了一场思维和技术变革，还带动了企业管理机制上的全面革新，司马在技术和创新互相促进并转变为经济效益的实践方面堪为楷模。然而，在CERP系统上线之前，粗放的管理和落后的技术曾给司马的发展之路蒙上了一层浓雾。
2乘着风浪颠簸传统管理的尴尬2.1管理尴尬
2007年2月的一天下午，司马煤业办公楼突然停电，许多正在工作的员工只得放下手中的工作，抱怨着走出办公室。变电站的值班电话几乎被打爆了，由于韩店到司马供电线路故障，导致司马矿区无计划停电，大约10分钟即可恢复供电。值班人员不厌其烦地解释道。由于电网问题以及相应的应急预案的缺失，10分钟的停电将是巨大的安全隐患。这短短的10分钟可能会导致通风瘫痪进而造成瓦斯浓度异常增高，或者导致排水系统瘫痪进而积水增加等，这是令人胆战心惊的10分钟。这一切的后果，时任公司机电副总经理的潘建永心里十分清楚。粗放的管理和制度的缺失，似乎要撕裂司马的供电安全网。
当天下午的调度会上，潘总就提出精细管理，才能确保永久安全； 系统优化，必须配套规章制度。此后一年时间，司马针对矿区供电系统进行了外科手术般的精细优化，并编制了《司马煤业公司矿井大面积停电事故应急预案》，对供电系统软硬件进行了升级和改造。可是，司马的领导层都清楚，这不仅仅是供电系统中暴露出的管理粗放和制度缺失的问题，那其他的系统呢？肯定同样存在很多问题，只是还未暴露而已。怎样来推动司马全面的精细化管理？又如何实现司马的全面创新？
2.2技术尴尬经过与煤炭领域的专家进行多次的交流与探讨，司马的领导层逐渐意识到： 综合就是创新，全球先进的管理模式与司马的生产管理实际相融合，就能铸成崭新的信息平台。按照这种大胆的想法，司马煤业公司开始确立以建设科技创新型企业为目标，按照现代化企业管理方式进行规范运作，率先走上了信息化之路。然而，不久之后司马的领导层就发现，实施了几年的信息化虽然提高了管理层的工作效率，但各部门之间信息化步伐并不一致，有些部门上了信息系统，有些部门还是手工管理。例如，供应部和采购部的采购、库存、生产和销售管理人员仍然使用原始的纸质登记本，手工记录每天的原料使用、产品入库情况。随着业务量的增加，办公桌上各种各样的单据堆积如山，业务对接记录很容易出现纰漏但又无法进行责任追溯。此外，部门之间的信息系统基本都是独立运作的，无法实现数据共享，信息孤岛现象开始显现。如何实现数据共享、消除信息孤岛弊端，成了摆在司马人面前的首要问题。
3凭借技术发展可视化为创新提供持久动力司马煤业和中国矿业大学北京联合开发的CERP管理系统是打造数字化矿井、实现矿井安全高效的谋篇之作。规划伊始，司马的领导层就意识到，任何系统都有生命周期，都会有一个发生、发展、成熟、消亡的过程，因此，CERP的开发应按照系统生命周期规律，采用结构化、模块化的开发方式，自上而下对系统进行分析和设计。在科学方法的基础之上，司马的信息化之路开启了公司的思维、技术、管理、机制的创新之路。
3.1基础阶段在司马信息化发展的初始阶段，也是公司刚成立的阶段，其信息化水平是比较低的。除了财务部门、生产部门有一些工作必需的计算机系统以及硬件检测系统等，大部分部门的管理以及日常办公还都是以手工的形式完成的，效率非常低。对于已经配置计算机系统的这些部门，相关的数据信息也仅限于部门内部使用，若要提交上级部门则需通过打印纸质报表来实现。CERP系统的上线，将要实现人、财、物，供、产、销各方面各环节的管理，可以说是给司马信息化发展安装了加速器。而CERP系统中，首先推广的便是OA办公系统。
OA办公文山会海的终结者
2007年10月，OA办公系统首先上线。OA系统的首要功能就是让文山会海淡出江湖。开会和文件是办公人员日常工作的两大内容，繁杂冗长的会议严重降低了工作效率。OA系统实施以来，许多会议往往以公告的形式发布在OA中，员工只要点击我的办公，进入工作安排，便可以了解自己的工作职责，员工形象地称其为网络军令状。其实，像这样无纸化办公的例子还有很多，单位发通知，不必像往常那样先打印出来，然后按部门逐个发送，只要将通知或文件发布到OA系统上，即可实现共享。OA系统的新闻资讯可以天天尝鲜，在新闻公告栏，每天更新的新闻资讯成为员工上班后的早餐，既可以通过新浪等门户网站了解国内外热点新闻，也可以通过OA了解矿区最近动态。不仅如此，部门之间也可以通过OA实现资源共享，各部门要定期上传公用信息，被称为共享资料。通过这些资料，可以快速了解公司生产经营状况。通过CERP系统，整个公司形成一个天天新鲜的信息流网络，而OA就是这个网络的终端，足不出户将信息传达到网络的每个端点。在个人平台上，还有许多辅助办公功能： 邮政编码查询、列车时刻查询、航班查询、万年历等，极大地方便了员工的日常工作，可谓秀才不出门，便知天下事。时任公司党委书记的冯书记说： 办公自动化是公司办公模式由粗放管理向精细化管理的转变，也带来了员工观念的转变。以工作安排为例，领导将工作量化，并通过OA系统安排，责任到人，员工必须根据要求按时完成。这种模式的优点在于安排工作清晰明了，责任明确，从而增强了员工责任意识，提高了工作效率。此后一年的时间，CERP系统又陆续增加实施了人力资源管理、生产管理、采购管理、销售管理、库存管理等五个模块。这五个模块同样按照生命周期规律进行开发，各项工作有条不紊地进行，悄然中司马已迈入信息化的初始阶段。出乎司马人预料的是，这一切仅仅是一个开始，技术创新给司马带来了无穷的发展动力，并在司马的经济增长过程中扮演了核心角色。
3.2拓展阶段司马人并没有止步于CERP的基础管理模块，他们在实际工作中不断摸索，积极发现公司管理中的实际需求，并通过拓展CERP系统功能来解决实际问题。党委绩效党建和信息化擦出的火花
卫平集团党建工作的核心内容是党委工作绩效管理，在此基础上编制的《党委工作绩效管理评价体系》，是集团党委经过十多年的探索，开展党建工作的一套新机制、新方法。外行看热闹，内行看门道，当集团《党委工作绩效管理评价体系》的初稿出来时，时任公司党委书记的冯书记由衷感叹： 卫平集团的党建工作将要掀开新的一页！这么好的东西，司马煤业当然要勇于挑战，率先推行。于是，在他的积极申请下，司马煤业成为卫平集团党建工作绩效管理的第一批推行单位。在对这种新模式学习、领会、掌握、贯彻、落实之后，冯书记并不满足于此，他说： 我们的工作不能墨守成规，要结合实际，不断地创新。创新能力作为衡量领导班子的一项重要指标，从党委各部门到基层支部，对此都要高度重视。2009年12月，司马煤业在煤炭行业首家研发了CERP党建工作绩效管理特色模块，实现了绩效量化、绩效评价、评价反馈等工作的信息化管理和网络化操作。该模块通过信息录入分析和独特权限的管理，使公司可以自上而下地获得跨部门的、广泛的数据信息，实现了信息共享，党建工作管理从传统的粗放型逐步向数字化转轨。以前需要拿着单子跑到各个部门签字、盖章，现在党委绩效体系流程更加规范，流程内容更加精细化，工作执行力更强，实现了党务工作的业务流程再造。6S管理理念的融入，将原来的ABC三卡运行转化为一表一卡运行，同样简化了操作流程，提高了整改针对性。《绩效责任风险抵押办法》、《评价体系制度汇编》、《党建工作绩效管理实践与应用》、《党委工作绩效管理工作计划网络图》等应运而生，并分别进行了机制、制度、方法和管理等方面的创新尝试。通过不断创新，司马煤业党委绩效管理工作得到了长足进步，也获得了集团党委的高度认可。任何新生事物的推广都不会一帆风顺。CERP刚开始应用时，大家都还觉得新鲜，可很快就产生了懈怠情绪，面对推行中的阻力，公司成立了专门的CERP小组，公司领导亲自授课，加强推广，着力转变大家的思想。经过一段时间的磨合和适应，司马的干部、员工度过了改变旧管理理念、适应新管理方式的艰难时期。时任经管部长的成华杰一语中的： CERP系统是我们更新观念、创新管理的催化剂。可以说，党委绩效模块的上线是司马由CERP基础阶段迈向CERP拓展阶段的重要标志，同时也标志着司马信息化发展由初始阶段进入普及阶段。
3.3深化阶段随着CERP系统的不断拓展覆盖的业务、涉及的部门在不断增加，司马从信息化的发展过程中看到了效益，并逐渐意识到信息化对企业创新的巨大推动作用。司马开始对CERP系统提出更高的要求。安全预警与检查安全生产的追踪仪随着企业的发展，公司领导层意识到公司安全管理的事前控制不够、安全管理工作缺乏监督和反馈、缺乏预警机制等问题。那么，能否将事前控制的管理思想融入到CERP之中？安全预警与检查模块的上线，实现了对司马监测监控、供电管理、资质证照等十三个专业和采矿许可证、安全资格证书等六证的预警。针对不同的专业，系统分别对时间和不同的属性数据进行预警。安全预警与检查模块将信息化及可视化管理思想引入煤炭企业安全管理的具体业务中来，管理人员通过布置检查问题来制定检查单，被检查人员通过回答检查问题进行数据上报，同时利用CERP中的安全管理数据进行对比和监督，管理人员对上报的数据给出相应的评价，并将此结果用于整改和绩效管理。此系统与CERP系统对接，利用CERP中安全管理系统的数据，将评价结果运用于绩效管理系统中，从而对安全任务执行者起到检查和监督的作用。
你们这不是反而增加了我们的工作量吗？职教部牛部长有些不耐烦地说道。我们系统开发有我们的原则，您只能通过延迟操作来解除预警。矿大项目组成员解释到。此时，尴尬的气氛中略带一些紧张。原来，员工证书快到期时，系统会进行预警，当培训结束，员工获得新证时可以通过延迟并经领导审核后才可解除预警，公司对此还制订了考核制度。但资质证照的预警涉及人员众多，职教部希望通过对资质证照有效期进行批量编辑来解除预警，而公司的制度和系统的初衷却是需要进行延迟并审核后才可解除预警。经过多次沟通，最终双方都做出让步。系统针对预警中的信息新增批量延迟功能，并限制其无法对有效期和发证日期进行任何编辑，也就是说只能通过延迟操作来解除预警； 针对未预警的信息新增批量编辑功能，从而减小了数据修改的工作量。这样，既坚持了系统本身的原则，又方便了用户。当电话告知最终修改方案后，牛部长笑着说： 真不错。
这是2013年某天的一幕： 在司马矿井井口的电子触摸屏，上面显示着井下的巷道布置图，只要触摸相应标记，在那里作业的前几个班组发现的隐患、要求整改的时间等就能全部显示出来，并可将这些信息打印出来，如同商场购物清单。拿着这张纸条下井，心中有数，检查隐患整改情况就方便多了。司马煤业安全预警与检查系统就是煤矿安全隐患的定位追踪仪，同时也是煤矿员工安全的保护伞，只要全公司上下按照系统要求严格执行每一项检查任务，那么安全隐患将无处可逃，最终会被逐个清除，煤矿员工的生命安全也会得到最有效的保障。安全预警与检查系统也是司马公司软件与硬件相结合、主动预警代替被动检查、可视化集成管理代替传统管理的一次关键性的探索，对司马CERP系统向可视化集成管理平台迈进起到了至关重要的作用。
追求卓越、以新搏强是司马煤业公司的核心理念。信息技术发展日新月异，面对快速变化的外部环境，司马煤业不得不做出许多新的尝试和改变。很多时候，人们宁可让岁月淹没在貌似很有价值的忙碌中，也不情愿拿出时间思考，以至于思维总是在低水平的层次上徘徊，终被时代淘汰。司马领导层十分清楚这一点，通过各种措施保证了司马的创新理念和思维得以有效发挥。当员工们还沉浸在信息化带来的成果中时，司马的领导们又开始思考： 司马在变，CERP该怎样变，怎样才能让司马保持持久的创新优势？在一次会谈中，谭章禄教授提到了可视化管理将会是未来企业管理中一个很重要的发展方向。就这样，司马人又开始了新的谋篇布局。
3.4可视化阶段可视化技术的应用，使得煤炭企业管理者能够迅速、准确地抓住管理问题的核心，进而制定有效决策，司马将可视化管理思想融入生产调度指挥之中，取得了意想不到的收获。
可视化决策企业决策的指挥棒
生产调度部门可谓煤炭企业的神经中枢，如何才能将生产调度和可视化技术相结合？针对这个问题，公司领导听取了调度部门很多员工的意见，同时和中国矿业大学北京的项目组进行了多次讨论，经过一次次大胆设想和小心求证之后，领导们逐渐意识到： 很多公司以往的生产调度信息化建设往往忽略了信息表达的人性化，即未从认知心理学的角度分析应如何更为有效地呈现决策管理需求的信息，同时又过于注重单个系统功能的实现，与实际管理业务以及其他系统间的交互性较弱。经过多次会上讨论和会下商讨之后，司马决定委托中国矿业大学北京开发一套可视化决策系统。这一决定，为司马的创新之路注入了一支强心剂。可视化决策模块于2013年上线，结合了地理位置和管理功能两种展现方式，信息查找快捷、直观，公司运营状况一目了然。图311为井上三维地图。
图311井上三维地图
这个项目是以司马现有CERP系统为主体，以可视化决策系统为平台，集成了包括监测监控系统、井下人员定位系统、水文监测系统、压风机自动化系统在内的八大系统，同时应用计算机技术、三维可视化等技术对基础数据进行处理，能根据用户的需求对目标数据进行全方位统计分析，深入挖掘有效信息，从多个侧面、多个角度进行综合评价和判断，并以图形、模拟动画的形式进行结果展示，实现司马煤业煤炭生产调度指挥的自动化、智能化及信息和数据的可视化。这大大提高了工作效率，以前需要从一大堆报表中找数据，现在用图、声音、视频展现出来，直观而又高效。鼠标轻轻一点，各种设备连锁集中控制、人员定位跟踪系统、瓦斯监测系统、安全隐患排查闭合信息系统等井下各项数据一目了然，实现了数字化安全监控，管理起来方便多了。公司调度室主任王中发细数工作中的便捷。CERP的开发先从企业各个基层业务子系统的日常数据处理出发，实现一个个的具体业务功能，再逐步增加管理控制和决策方面功能，开发成本走廊等模块，充分应用了生命周期法中自下而上的开发策略，这种由浅入深的方法可以说是煤炭企业进行信息化的导航仪。后期可视化决策模块的应用将可视化管理技术和思想发挥得淋漓尽致，八年间由CERP基础阶段到CERP拓展阶段，再到CERP深化阶段，最后到CERP可视化阶段，CERP的成长史无疑是司马的一段创新史，而信息化则是创新的源头和动力。
随着CERP系统的逐步发展和深化，原有系统的升级改版也在现实和系统的撞击中拉开序幕。谭章禄教授提出的今日关注便是一大特色功能，使用者可以根据自身需求，在登录首页设置不同的关注热点，其中包括请车情况、代办工作、公告通知、新闻中心等不同的模块，使用者可以在登录首页迅速、便捷地关注自己需要获取的业务信息和待办工作，极大地方便了管理者的日常工作。
CERP系统在未来的发展过程中仍然有继续深化和拓展的空间，而以CERP系统为代表的信息化手段将持续推动司马的技术创新、理念创新、制度创新和管理创新，助力司马公司的持续进步和发展。
4创新为有源头活水来剪影一： 理念创新。CERP推进会中，一次次提出新想法的机电部设备技术员张立新，在工作中善于琢磨，常常一个人苦思新技术、钻研新方法。他常说： CERP是我新思维的导火索，由他带领同事利用废旧材料对齿轨轮的改造，仅此一项，每年就可为公司节约成本33万余元。司马下属矿抽采队员工面对瓦斯抽放泵站3#抽放泵减速器冷却系统发生串油现象，经过他大胆创新改造后，不仅节约了一万多元维修成本，同时也降低了劳动强度。司马煤业每年都会安排专项资金用于技术革新，支持和鼓励员工开展自主创新工作。
剪影二： 技术创新。八年来，司马共完成各种创新项目一百多项，获得省级以上科技奖四项，通过科技成果鉴定六项，其中有五项达到了国际先进水平。由司马煤业开发推广的CERP系统，创新性地将企业资源计划与煤炭企业管理进行有机融合，为煤炭行业信息化管理发挥了积极作用，获得山西省煤炭企业管理现代化新成果一等奖。同时，在CERP基础上建立起了独具特色的物联网技术应用体系，得到了山西省委、省政府的高度关注。
剪影三： 制度创新。党委绩效创新性地融入CERP系统后，司马出台了《推行党委工作绩效管理评价体系责任追究制度》，编制了《评价体系制度汇编》，完善了信访接待日制度、招投标制度、科队级干部考核制度等一系列管理制度，明确了责任追究范围、责任界定的标准和责任追究程序及形式，这些由CERP促进下编制的制度只是冰山一角，制度的完善和创新为司马在创新之路上保驾护航。
剪影四： 管理创新。2010年11月，司马煤业申报的《对煤炭整合矿井实行科学管控的探索及实践》在全省现代化管理创新成果评比中一鸣惊人，荣获特等奖。专家组给予的颁奖词是： 在全省煤炭资源整合的大背景下，司马煤业公司通过对整合矿井科学管控，实现了整合主体和矿井的安全发展，实现了巨大的经济效益、生态效益和社会效益，这是一次大胆而有益的创新，具有较强的借鉴和推广价值。在司马科学管控的路上，CERP系统功不可没。
5在路上到2013年年底，司马累计生产和销售煤炭2400多万吨，累计销售收入150亿元，利润额达到63亿元，上缴利税46.8亿元，股东收益达到1100%，资产总额由7.9亿元增至五十多亿元，翻了近三番，司马完美地诠释了由技术到创新再到经济效益的转变。司马煤业有限公司自成立之初的星星之火，到如今的燎原之势，无论是由传统办公向网上办公的重大转变，还是后来的深化CERP系统和创新管理，在阶段性的企业战略目标的驱动下，司马煤业找到了正确的信息化战略切入点，按照科学的理论指导，从初始阶段一步步迈向普及阶段，再逐渐发展到控制阶段和集成阶段。虽然目前司马的信息化之路尚未到达数据管理阶段及成熟阶段，但由信息化发展推动的技术创新、理念创新、制度创新、管理创新必然走向成功。
我们虽然取得了一些成绩，但司马不会停下创新的步伐，公司经理王建强这样说道。司马正在路上，路边开放着的璀璨花朵，映衬着他们坚实的步伐。在大数据时代来临之际，随着未来移动终端和智能化的发展，期待着司马煤业开创另一段辉煌。
案例使用说明1. 教学目的与用途1 本案例主要介绍企业信息化发展的过程，加强学生对诺兰模型如何应用的直观感知和理解。2 本案例探索煤炭企业信息化发展和进化的一般规律，研究信息化推动企业创新的动力机制。
2. 启发思考题1 司马信息化发展可以分为几个阶段？2 司马信息化发展过程和理查德诺兰提出的诺兰模型六个发展阶段有何异同？3 司马信息化发展推动其进行创新的动力机制是什么？4 煤炭企业CERP和其他企业ERP有何异同？
3. 分析思路1 司马信息化发展可以分为几个阶段？司马煤业有限公司信息化发展可以分为基础、拓展、深化、可视化四个阶段，在其信息化发展伊始，开发了OA系统办公等技术较为成熟、企业迫切需要的基础模块。随着技术的发展和业务的需要，司马又新增了绩效管理等模块，进行了功能上的横向拓展。随后，安全预警系统的上线标志着司马CERP不仅仅局限于功能的增加，而且开始进行功能的深化，探索如何将管理思想融入到系统中。当前可视化决策模块使系统开始充满智慧，可视化技术和可视化管理思想的融入使司马矿变得更加智能化、现代化。2 司马信息化发展过程和理查德诺兰提出的诺兰模型六个发展阶段有何异同？诺兰模型的六个阶段是： 初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。可以说司马信息化发展四个阶段和诺兰模型前四个阶段有异曲同工之妙，二者在核心思想上是一致的，比如诺兰模型认为信息系统发展阶段不可跳跃，司马CERP发展也遵循这一规律，但实际发展过程中又存在很多不同的地方。不同点如下： 第一，诺兰模型前三个阶段具有计算机时代的特征，后三个阶段具有信息时代的特征，其转折点处是进行信息资源规划的时机； 但司马在信息化伊始就带有信息时代的色彩，并进行了较为完整的信息化规划。第二，诺兰认为第三个阶段会出现信息孤岛、系统呈现单点和分散的特点； CERP建设之初就是为了解决信息孤岛的问题，因此进行了统一规划和标准化研究，建设伊始就按照可拔插的模块式进行规划，各系统模块独立而又有机结合。此外还存在很多不同点，学生可以自行思考。3 司马信息化发展推动其进行创新的动力机制是什么？司马信息化发展和创新之间是相辅相成、互相促进的，技术引进推动了信息系统的发展，信息系统的发展又带来企业管理、组织、技术的改善和升级。信息化发展通过影响企业技术创新、理念创新、制度创新、管理创新四方面，来提升企业的整体创新能力。CERP系统将企业的人、财、物、业务、管理思想进行融合，通过提升效率、提供标准、降低成本、优化管理，既提出了以上四方面创新的要求，同时为其创新提供了条件和动力，以此推动企业创新能力的提升。4 煤炭企业CERP和其他企业ERP有何异同？CERP和ERP在功能、技术、管理思想上有很多相似的地方，比如都包含OA协同办公、库存管理、采购管理等功能，都会用到计算机辅助设计工程、面向对象、使用SQL对关系数据库查询等技术，都体现供应链管理、精益生产、事中控制、业务流程再造等管理思想。但是CERP不仅仅局限于ERP的各项功能，CERP是在ERP基础上发展起来的适合煤炭企业的可拔插、模块化的信息系统，其不仅实现了管理信息化，同时实现了工程数字化、综合自动化，是ERP在煤炭企业的一次生命再造。
4. 理论依据与分析1 系统创新理论。系统创新是一项创新的组织管理技术，是对组成系统的诸要素、要素之间的关系、系统结构、系统流程及系统与环境之间的关系进行动态的、全面的组织的过程，以促进系统整体功能不断升级优化。系统创新是由以下几个方面创新共同组成的创新内容体系： 管理创新和制度创新是企业创新的保证、观念创新和人才创新是企业创新的根本、技术创新和知识创新是企业创新的关键、产品创新和品牌创新是企业创新的载体。
2 诺兰模型。美国管理信息系统专家诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律。1979年，诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段，分别是： 初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。诺兰强调，任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。诺兰模型既可以用于诊断当前处在哪一个发展阶段向什么方向前进、怎样管理对开发最有效，也可以用于对各种变动的安排进而以一种可行方式转至下一发展阶段，在制定系统规划的过程中科学合理地制定系统开发规划。
5. 关键要点
1 明确CERP系统的本质及实施目的。CERP系统的实施是为了提升企业管理效率，对现有管理流程进行优化和改进，是企业技术创新的新途径。2 掌握CERP系统的实施原则和阶段性发展规律。企业信息化系统的开发和实施要符合相应的原则，同时发展过程应遵循诺兰阶段模型理论规律。3 领会信息化在企业创新发展过程中的源动力作用。实施信息化项目一定要以促进企业发展为中心，使之成为企业技术创新的引擎，同时成为企业内部管理理念和模式转变的推动力。
6. 建议课堂计划本案例适用于管理信息系统课程的案例讨论课来进行，也可作为IT与组织变革等课程的案例课来进行。整个案例课的课堂时间控制在100~120分钟。课前计划： 要求学员在课前完成案例阅读，并对相应的启发思考题进行初步思考。课堂计划： 主题介绍，并说明案例讨论要求5~10分钟。分组讨论，教师可以进行穿插引导40分钟。小组发言，陈述各自观点40分钟。进行问题点评与解答，并进行归纳总结25~30分钟。课后计划： 要求学员以小组为单位完成书面形式报告，包括课堂讨论结果、问题解决方案等。
案例34
司马煤业信息化的成功保障
摘要： 本案例以司马煤业CERP系统构建为背景，分析了企业信息化过程中的人力资源管理问题，介绍了司马煤业CERP系统的概况和应用效果，说明了企业信息化项目如何构建责任分配矩阵，以及如何正确面对企业信息化项目实施过程中人员情绪的波动问题。
关键词： 企业信息化； 人力资源管理； 责任分配矩阵RAM； 微笑曲线
0引言从1997年召开首届全国信息化工作会议以来，我国信息化有了显著的发展和进步，并且已经进入了以物联网和云计算为代表技术的第三阶段信息化，网络等各种信息化功能开始为社会各行业提供全面应用。出于对国家政策的积极响应和对信息化浪潮的敏锐嗅觉，自2005年司马煤业竣工投产后，总经理王总就抓住了信息化这个关键点，不断地在思考该如何科学地管理这座年轻的矿井，使其快速成长。卓越的执行力，让他迅速开始探索企业信息化建设，力争把司马煤业打造成一座信息化矿井。然而企业信息化进程并非一帆风顺，由于与传统的企业管理理念、决策方式、组织结构等方面的不契合，司马煤业信息化建设过程中出现了各种各样的问题和阻碍，尤其是人员问题使王总经理最为挠头，信息化作为当时的一个新鲜事物，企业中各类人员对其报以不关心、不反对、不配合的态度，项目实施的过程中各类人员的责任模糊。这些问题困扰着司马的信息化进程。
1公司简介司马煤业有限公司是卫平集团十一五期间重点建设的大型矿井之一。井田面积约29.494平方千米，可采储量96.56Mt，生产能力300万吨年，煤质为瘦煤、贫瘦煤，是国内外市场紧缺的优质炼焦配煤和动力煤。司马矿井开工建设，到形成生产系统仅用了21个月的时间，被《中国企业收录暨自主创新成果年鉴》收录，成为煤炭行业新纪录。
司马煤业公司自成立以来，组织管理遵循现代企业制度，对公司进行了明确定位： 从理念上提出了追求卓越、以新搏强的核心理念，就是要做最好、争最优，依靠创新与强者竞争； 从发展战略上，制定了三精五高企业发展战略，即精干队伍、精细管理、精品矿井，高标准、高技术、高素质、高效率、高效益，并站在科学发展的高度，提出了建设本质安全型、集约高效型、科技创新型、生态示范型、文明和谐型的五型企业。司马煤业有限公司用六年时间，资产总额由7.9亿元增至46亿元，翻了近三番，是卫平集团效益最好、效率最高、最具魅力的企业，先后荣获全国煤炭工业先进集体全国企业文化建设优秀单位全国文明煤矿等数百项荣誉称号，曾连续三年蝉联全国特级安全高效矿井。
2系统建设概况2005年司马煤业竣工投产后，王总经理就一直在思考该如何科学管理这座矿井，如何建设才能让这座年轻的矿井迅速地成长起来，立足煤炭行业，跻身行业领先。随后，王总与中国矿业大学北京的谭章禄教授一起讨论，谈了许多想法，他说： 能不能对ERP管理进行改造，引入到煤炭系统，煤矿工人能不能也穿着白大褂上班？谭教授给出的回答是ERP企业资源计划中的很多管理理念是适用于煤炭企业管理的，而且煤炭企业建设信息化能够形成三一，即一支队伍、一个管理模式、一套系统。信息化能够更好地帮助煤炭企业改善工作环境、提升管理水平。于是司马煤业与中国矿业大学北京开始合作研发属于煤炭企业自己的ERP系统，为了与传统的ERP系统区别开，谭教授给系统命名为CERP,其中C是煤炭coal的英文缩写，代表这是为煤炭企业量身定制的管理信息系统，即煤炭企业资源计划。CERP系统的研发结合司马煤业管理实际，融入了SCM供应链管理思想、OA构架和煤炭企业管理特色，对ERP进行了一次生命再造。系统以矿井综合自动化信息平台为主体，采用矿用光纤工业以太环网和工业现场总线等技术，共同构建综合数字化信息传输平台，从传统的通信业务拓展到人员定位、产量监控、运销管理和矿井巷道顶板、瓦斯、地下水、通风监控系统，以及党委工作绩效管理体系、6S管理、企业文化专栏等模块，使企业的人财物、产供销、党团工作、工会工作等一切信息都通过系统进行实时交流，从而实现管理的高效便捷。系统结合司马公司战略和现场需求，确定了CERP的整体架构； 并通过技术分解，确定各子模块之间的衔接要求； 最后明确信息组织方案，设计出符合司马生产实际的管理系统，CERP总体架构如图312所示。
图312CERP系统总体架构图
司马煤业的CERP系统以煤炭生产管理实际为出发点，注重业务流程梳理，把优化煤炭企业核心业务流程放在突出位置，有效整合了供应、安全、财务、绩效等信息流，形成企业信息收集、传递、反馈的闭合管理系统，实现了物流、信息流、资金流的集成和优化，纵向提高业务流程的专业化水平，横向实现跨部门、跨岗位的工作协同，拆除了部门间的信息壁垒，畅通了信息交流渠道。
虽然，司马煤业的CERP系统在顶层设计和功能方面都非常优秀，但是由于人员问题，CERP系统在实施过程中却遇到了较大的阻力。问题主要有两方面： 一是企业人员对项目实施的态度较为复杂，各阶段、各类人员表现出的情绪不一； 二是各类人员在项目实施阶段中的权责模糊，无法发挥人员的主观能动性。
3司马煤业CERP系统的实施保障为了解决项目实施中的人员问题，保障CERP系统的顺利实施,司马煤业与中国矿业大学北京的项目团队携手，针对项目实施初期、中期和后期每个阶段的问题，采取各阶段、各类人员逐个突破的策略。司马人在布满荆棘的CERP实施建设之路上历尽艰辛，借助科学的力量披荆斩棘，保障了CERP系统的成功实施。
3.1责任分配为了把人员的热情化为系统实施的动力，项目组凭借经验对参与项目的各类人员在各阶段的责任进行了明确的划分。将责任落实到项目有关的部门和人员，使所有人员明确针对这个新系统自己应该开展哪些工作。为此，项目组通过构建责任分配矩阵。在谭教授的带领下项目团队着手构建矩阵。首先，对任务进行细分，根据以往的项目实施经验，将需求阶段、开发阶段、测试应用阶段的工作任务进行了抽取，得到了具体的任务。然后，对参与项目的所有人员进行划分，由于项目参与人员较多，因此将人员分类，明确每类人员的工作任务，每个人员的工作任务再由该类人员的领导进行细分。最终，形成了项目的责任分配矩阵，如表32所示。
表32项目初期的责任分配矩阵
项目阶段任务名称项目经理项目工程师程序员企业基层员工企业管理人员
需要阶段
需要调研PX、DAA系统分析PX、D
项目计划P
I、C系统设计P、IX、D
AC、A、I
开发阶段系统开发P
X、D
测试应用阶段
系统测试PX、d
X、d、TX、d、T系统应用
C
X、d、TP、D、X、T
注： X执行工作; D单独或决定性决策; d部分或参与决策;P控制进度; T需要培训工作; C必须咨询;I必须通报; A可以建议。
通过责任分配矩阵，项目团队的所有人员对自身的工作都可以具有直观的认识，不会再出现盲目和无序的问题。
3.2控制人员情绪司马人对于CERP系统从最初的听说，到后来的亲见，再到最后的应用经历了一个新鲜事物的引入过程。企业人员从系统测试开始真正接触系统，在系统推广应用的过程中企业基层人员对于系统的感觉最初是兴趣高涨、再是厌烦、最后是习惯和依赖，这是一般系统推广过程中的普遍现象，针对企业人员的情绪波动，项目组及时关注并采取了适当的行动，从而保证了系统的顺利应用。
3.2.1热情高涨的实施初期信息系统是人开发的，是人在实施，也是人在使用，所以信息系统在实施过程中的人性因素是不容忽视的。人类总是对新鲜事物充满了好奇，在CERP系统实施的初期，这种好奇心让参与系统实施的人们变得热血沸腾。上至公司高层领导、下至公司基层员工，全体人员都抱着强烈的热情和充足的精力，投入到系统实施中。CERP系统上线前，企业管理部王部长应王总的要求，通知全矿所有部门人员挑选代表参加项目启动大会。出人意料的是，许多非部门代表都申请参加CERP启动大会，大家都想提前领略CERP的奥妙。对于系统培训，由于司马煤业员工较多，故将CERP的实施按部门分成了不同的实施小组，每个小组有一个负责人，先由项目组人员对小组负责人培训，再由其培训相应部门人员。然而尽管培训选择了周末休息时间，参加培训人员仍是大大超出了预期人数。CERP正式上线后，公司所有员工都积极地投入到了系统的实施中去。从上班时间开始，CERP办公室的咨询电话就没有停息： 有信息化小组负责人反馈使用过程中遇到的问题，有员工咨询如何向同事分享工作材料，也有部分年龄较大的员工咨询如何调节系统的界面等。据系统设计人员统计，每天CERP在线人数都保持在90%左右，且平均在线时长约为4小时。其中，使用最频繁的模块是与员工日常工作息息相关的OA自动化办公模块，尤其是即时消息、公告通知、通讯录等功能，既方便又实用，员工反响特别好。CERP系统实施小组组长菅冠杰兴奋地说，各部门员工上班后第一件事就是打开电脑，登录CERP系统，查看公司最新信息，并录入发布本部门最新信息，以便其他部门人员及时了解全矿的实时信息。3.2.2心灰意冷的实施中期然而，事情总不是一帆风顺的，初期的热血沸腾使得员工对CERP寄予了非常高的期望，有些甚至提出了一些不切实际的目标和要求。随着系统实施的推进，各种矛盾充分暴露出来，人力资源部门资料员反映，全矿人员信息太多，一个个录入系统太耗费人力和时间； 供应部门人员认为系统内对于物料申请单的状态对比不明显，由于每天申请信息较多，操作人员要花费大量时间去找哪些单据是需要审核的，哪些是审核通过的，哪些是审核不通过的，同时对于某些需要纸质存档的单据，CERP系统导出不太方便； 公司办公室也有员工反馈说道，发文流程与以前习惯不同，许多部门人员总是忘记在CERP系统相关模块进行操作，导致流程中办公室审核人员无法操作。此外，部分领导对电子签章的使用也表现不积极，认为操作起来比较麻烦，不如直接签字省事，导致许多公司发文无法完结，也不能进入系统公文库供公司员工查看，且由于部门领导经常出差，无法在线处理相关工作，经常出现工作处理不及时、工期延误的情况。基层工作人员和中层领导开始不断向高层领导反映CERP系统实施中遇到的各种问题，他们认为CERP没有带给他们预期的效果，打乱了他们正常的工作步调； 员工不断加深的抵触情绪，以及付出后看不到回报的焦虑，使得高层领导内部意见出现了分歧，部分领导认为CERP的建设是错误的，应该及时停止资金、人力的投入； 也有部分领导认为，信息化是企业发展的必然方向，必须坚定不移地走下去。一时之间，CERP系统实施进入举步维艰的境地。对此，王总也比较担心，但他坚信信息化建设是煤炭企业发展的必经之路，CERP的决定是正确的，因此他力挽狂澜，说服其他有异议的高层领导，决定继续建设CERP系统。同时，他开始与项目组深入沟通，寻求解决办法。最终决定由项目组人员深入公司内部，详细调查员工CERP使用状况，再确定具体的解决方案。虽然项目组人员开始调查时，员工大都比较抵触，但是在公司领导的激励中和项目组成员坚持不懈的努力下，项目组顺利完成了初期调研，开始针对员工反映的各种问题寻找解决措施。例如，对系统内处于不同阶段的流程，设计了不同颜色突出展示，并增加了分类，节省了工作人员的查找时间； 系统增加了单据、公文、人员信息等PDF、Word、Excel导出功能和直接打印功能，方便纸质存档的需要； 对于发文问题，经与公司领导协商，采取强制措施，即没有在CERP系统中完成相关操作的人员，拒绝对相应公文入档、盖章，督促员工尽快熟悉更加合理的发文程序； 针对领导出差问题，开发了委托工作模块，公司领导可以在出差期间委托特定人员执行相关工作，系统在这段时间内就自动将相关工作移交给被委托人员，直到该领导终止该委托行为（智能手机普及后，已实现移动办公）。在项目组的不断努力下，逐渐解决了CERP系统中存在的问题。与此同时，针对企业员工的信息观念薄弱和信息技能偏低问题，中国矿大（北京）项目组，组织了阵容强大的培养力量，由王昆博士负责《信息技术及发展趋势》讲座，王印红博士负责《网络技术及应用》讲座，王宁、徐亮博士负责《ERP系统及对企业的影响》讲座，也帮助公司员工重新认识了CERP系统，以及其存在的价值。菅冠杰硕士负责计算机系统操作培训，孔志平、穆霄硕士负责人、财、物业务管理培训，以提升职工操作水平。3.2.3相得益彰的实施后期渐渐地，基层员工对CERP的抵触情绪开始降低，部门领导也逐渐体会到科技带来的便利。就这样，CERP在司马煤业高层领导的坚持下，慢慢走出困境。在CERP处于进退两难的境地时，最值得庆幸的就是王总经理等人的高瞻远瞩，他们始终坚持信息化建设道路不动摇，坚信CERP能够带给司马煤业的利润将不可估量。领导层的坚定不移，就是全体员工的定心丸，这也帮助员工重拾了信心。
此时，为了进一步提升员工的信心和热情，也为了在信息化建设这条道路上走得更长久，领导层决定进一步完善CERP系统。最终，根据调研，司马煤业提出了隐患管理的需求。隐患管理最重要的就是隐患预警和排查，传统的矿井由于不能对井下环境进行精细的监控，所以只能约束员工行为，这样导致员工在进行高强度的井下作业时还要背负沉重的心理负担，安全防范效果十分有限。为了解决这一问题，CERP研究小组开发了安全生产预警模块，实现对矿井作业面的环境信息和安全隐患的实时感知和准确辨别，同时制定了相应的制度以实现对井下隐患的快速响应及有效控制。让人印象最深刻、应用最广泛的就是一个电子触摸屏特色终端，它矗立在通往副井的走廊中，包括两个部分： 电子显示屏上展示着井下工人总人数、工人姓名、井下带班领导和管理人员； 电子触摸屏上则显示着井下巷道布置图。每一个准备下井的人都要在这个触摸屏上进行操作： 触摸地图标记，确定自己要去的地方； 触摸信息提醒，显示前几个班发现的具体隐患、位置、要求整改的日期等； 最后将这些信息打印到一张小纸条上，如同我们到商场超市购物时的清单，方便记忆。司马煤业企管部副部长潘忆阳对这一制度深有感触： 传统做法是把查出来的安全隐患，在调度中心做一个登记，下井的时候各级领导才能看到。而现在，凡上下井的领导，从里面点出他要去的工作面，那个工作面上存在什么隐患需要进行整改，整改时间是多少，是否整改了，那里面全部显示了，他就可以直接去井下落实，整个安全系统实现了一个闭合。与此同时，公司其他业务与CERP系统也在不断磨合中，渐渐达到了一个微妙的平衡点。在这种平衡下，CERP系统逐步重新得以应用。仿佛忽然间，员工们发现数据准确了，财务报表不用花时间做了，会议少了，领导的表扬多了。此时，CERP系统的价值逐步体现出来，员工开始享受到CERP带来的成就感，于是热情和信心又开始回升。CERP系统也在不断磨合中更加完善，更加适合司马煤业。
4系统效应历尽艰辛，司马煤业终于迎来了CERP系统的成功应用。不仅如此，CERP对司马煤业的业务流程、制度、文化等方面都有深刻的改变。
4.1重塑业务流程4.1.1规范的采购供应为了规范企业的采购方式，CERP系统根据司马煤业采购供应实际情况，开发设计了代储代销模块，供需双方签订经济协议或合同后，供方为需方储存物资或将物资送达需方指定的储存地点，需方在一定周期内对消耗完的物资向供方支付货款。该模块规范设计了代储预订、代储收料、代储入库、代储出库、领料、调拨、盘点、结算等业务流程，覆盖采购供应所有业务，取代了传统人工账本记录的工作，实现了无纸化办公。代储代销实现库存实时查看、库存预警、供应商自动结算等功能，并通过统计分析展示物料呆滞积压情况、库龄情况等信息，不仅能够帮助管理者了解库存实际情况，并能指导下一步工作方向。为了规范库存管理，CERP系统又开发设计了物资超市模块，公司各部门员工都可进入物资超市采购物料，并实现领料的网上审批，审批通过后才能领取物料。另外，为了控制成本，系统限制了各部门每月领料使用金额，超出该金额的部门将无法继续申请物料。物资超市以方便生产、透明采购、保障供应、降低储备、加快周转、提高效益为原则，降低了原材料物资管理成本，提高了物资管理效率。自从代储代销和物资超市两个模块成功应用以来，司马煤业有限公司的效益保持了稳定的发展态势，公司里还流传了一句笑谈，煤价再低，王总也不会瘦。4.1.2党委绩效的创新王建强总经理在与谭教授探讨企业未来发展方向时，对党委工作比较困扰，他说党委工作比较散乱，要实现党政联合比较困难。谭教授提出可以把党委绩效、企业文化等也纳入CERP管理，这样就将党委工作、企业文化与企业其他工作整合在一个平台上，既方便了员工工作，也方便了领导管理监督。王总认为这个想法十分可行，于是便有了CERP系统现在的党委绩效等模块。事后，谭教授说： 王总是个用脑瓜子干事的人，而且敢于创新。现在企业文化办的员工点击进入党委绩效，只要录入基础数据，系统就能根据考核指标和考核规则，自动计算出各个业务部门的党委绩效； 当需要对绩效进行结算时，只要进入绩效结转，单击确定就可以了。企业文化办张主任曾百感交集地说： 自从CERP有了党委绩效，每到月底员工再也不用加班加点地手工核算绩效了，进入系统轻轻一点，就全部搞定了，不仅大大地节省了时间，还不会出现计算错误。
党委绩效还实现了统计分析功能，系统利用已录入的数据，便可得到相关考核对象的绩效分数和排名，并以图表展示，增加了员工工作的趣味性。另外，党委绩效还与职工各项工作相关联，通过对完成情况的考核，与职工的收入挂钩，同时与财务关联起来，使得司马煤业公司的绩效管理从电脑管理升级到网络管理。司马煤业党委冯书记兴奋地说： 党委工作绩效模块的建立，使党委工作变得更加简捷、实用、可靠，这种信息化管理模式走在了集团公司乃至全煤炭行业的前列。
4.2合理改革制度4.2.1安全的工作环境
如果说对隐患的管理是司马煤业高效生产的保证，那么，对全体员工工作环境的保障就是司马煤业的立身之本。在司马以人为本的管理理念指导之下，公司各级领导和员工都十分重视工作环境的安全性，为此他们不断制定和改革了很多制度，但是，直到他们结合CERP系统开发了人员定位模块才对相关制度的执行感到满意。换在以前，许多制度制定后没有办法监督它的执行，但是人员定位系统集合了物联网和无线通信等技术，使工作人员的行为得以全方位监控，可以实现管理人员对所有员工的实时监控、检查和指导。在综采队升井口，矿工许晋伟指着自己的安全帽告诉笔者，现在每一名矿工的安全帽上都安装了人员定位系统，这样一来，实现了井下人员监控无盲区： 从前下井大家嫌安全帽笨重，工作的时候都丢在一边，现在帽子上连接了定位系统，大家佩戴得都很自觉。尤其是新人，有时候跟不上师傅，走盲巷容易走丢，一旦找不见出口，就比较危险，这个定位系统就是厉害，现在的新人啊，越来越安全了。看着员工对CERP的认可度如此之高，已是董事长的王建强满意地说： 员工的最大幸福就是有一个安全和谐的工作生活环境，只有把环境创造好了，员工们干活才能精力充沛，心情才能畅快，安全才能保证，效益才能提高。作为一个企业的管理者，王建强对CERP系统有着更为深刻的认识： 这个系统不仅仅复制了谭教授项目团队几十个人的智慧，而且是复制了司马煤业公司无数人的智慧。之所以这样说，王总有着自己独特的体会和见解： 现在，企业的制度多不多，多； 全不全，全； 好不好，好。那为什么效率不高，漏洞百出？关键是得不到很好的执行和落实。很多制度、措施是多少代人的经验和智慧的结晶，不执行、不落实，这是不少企业最严重的浪费。实际上，CERP系统最重要的贡献是把制度从墙上搬下来，执行、落实制度成为每名职工日常工作中必须且主动要做好的事情，从这个意义上讲，CERP系统复制的是几代甚至几十代人的智慧。
4.2.2灵活的审批流程为了更好地实现内部控制，司马煤业有限公司编制了近45万字的《管理制度汇编》，涵盖了企业管理、财务、经营、人力资源、供应、计划等28编、近300个管理制度，形成了完整的公司化制度体系。正如王总所说，制度是死的，如何让它活起来还是得需要CERP系统。审批是管理制度中重要的环节，但是实际上并不是所有工作都需要各级领导进行审批，于是CERP系统中增加了审批流程编辑的功能，使很多工作的审批变得更加灵活。比如发布文件的普通流程是拟文部门审核分管领导签发办公室编号排版加盖印章封发。但是有些非正式文件不需要排版和加盖公章，甚至有些已经审核过的文件不需要再审核直接签发就行，利用CERP的审批流程编辑功能就能实现对流程实施变通和简化。另外，因为文件的下发都是在CERP系统上执行的，因此也不需要相关人员跑到各个办公室协商，用CERP沟通即可。说到审批制度不得不提到与它关系很近的保密制度。在公司发布的文件中有很多是不能让所有员工都看见的保密文件，所以在文件的审批过程中也不是任何人都能参与的，为此CERP系统中又加入了权限授予的功能。系统管理员根据公司的管理需要，对员工设置了CERP系统权限，权限不同，享用的模块和系统功能也不相同，避免了无关人员查看、外传。通过以上例子我们不难发现司马煤业有限公司制度的改革是建立在CERP系统功能的提升上的，同时不断升级和变革的司马煤业有限公司又在对CERP系统的功能提出新的要求，就是在这种相互促进中司马煤业有限公司的制度变得越来越科学和完善。
4.3升级企业文化CERP的设计以司马精神和司马文化为基础，其使用与公司的发展同时进行，这使得CERP与司马文化相辅相成。当问到信息化与司马文化的关系时，王总总结说： 司马文化为信息化提供了发挥自己全部能力的舞台，信息化的全部功能为司马文化的发展提供了更好的平台。运用CERP系统承载文化，通过系统自动检索、搜集、传递、更新信息，增强和丰富了信息的共享、促进了部门和人员间的沟通； 通过生动形象的图表、动画等信息可视化展示功能，增进了员工对企业文化的理解、记忆，实现了文化的传播和推进。司马文化建设的道路以追求卓越、以新搏强为核心，延伸出岗位观、人才观、安全观等系统理念，同时从理念渗透、行为养成、形象塑造、管理推进四个方面具体展开。司马煤业将企业文化建设总结为四步棋： 一是理念文化深入人心。通过CERP辅助教育培训、图牌板设计、网络标语和网络知识竞赛宣传等形式，传播公司的理念文化，为推进企业文化建设奠定了基础。二是形象文化再创特色。在原有形象工程的基础上，从基本色、标准字和企业标识入手，运用CERP的设计和交流功能，制作了得到全体员工认可的特色工作服、座位牌、水杯等，成为了展示企业形象的一个窗口。三是行为文化持续推进。在CERP中建立了6S管理模块用以考评所有员工和干部的表现，全公司6S管理试点单位达到六个，推行率达到70%以上。四是制度文化建设初见成效。以CERP为平台，全面开展了整章建制工作，从机构的设置、管理的标准，到制度的落实与绩效的考核，形成了完整的制度体系，并且将制度体系与CERP各模块设计关联，使CERP的使用更能契合企业发展的要求。不得不说这四步棋的成功离不开信息化的辅助，CERP慢慢成为了司马文化的一部分。
随着公司不断地发展，CERP与司马文化的融合也变得更加深入，如今再问起信息化与司马文化的关系时，王总说： 它们在互相促进，共同升级。
5总结信息化建设与企业管理进步相互影响、相互促进。一方面，信息化是企业管理变革的催化剂。企业管理变革是由于企业经营环境的变化与管理理论的进步而产生的，并不完全是因为信息技术的产生而产生的，技术只是促使管理变革产生的一部分原因。信息化能够充分利用各种信息技术，使管理变革能够更加顺畅地实现，同时也使得许多先进的管理理论在实践中变得可行，如精益生产、全质量管理、客户关系管理等。另一方面，企业管理的发展又反过来促使信息化产品模块的更新换代，因为信息技术自身只有反映了人类的先进管理思想才能有应用的价值，而企业管理模式的变化也必将带动更多更新的一体化信息产品的出现。于是，司马煤业有限公司突破重重困难，通过集体的智慧保证了信息化项目的成功实施，完成了企业信息化建设与企业管理进步的螺旋上升，逐渐实现了企业的卓越管理。
案例使用说明
1. 教学目的与用途（1） 本案例适用于信息管理、管理信息系统、现代企业管理、管理工程等课程的教学。（2） 本案例主要为本科生和硕士生（包括MBA、EMBA等学员）的案例教学而开发，既适合没有工作经验的在校学生，也适合有一定工作经验的学员和管理者。（3） 通过本案例的学习和讨论，可以帮助学员深入理解互联网高速发展下推进信息化的重要性，同时丰富学员对信息化作用的认识，另外重点让学员认识到信息项目实施中如何处理人员的责任和情绪问题。2. 启发思考题（1） 对于司马煤业有限公司来说，CERP系统在实施过程中遇到了什么阻力？（2） 为了保障CERP系统的实施，司马煤业采取了哪些措施？（3） CERP系统的运用对司马煤业有限公司的管理有哪些影响？（4） 司马煤业信息化建设与管理变革是如何结合起来的？对其他企业的信息化建设有什么启示？3. 分析思路教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。司马煤业的CERP系统在实施过程中遇到的阻力主要是人员问题，具体包括两个方面： 一是企业人员对项目实施的态度较为复杂，各阶段、各类人员表现出的情绪不一； 二是各类人员在项目实施阶段中的权责模糊，无法发挥人员的主观能动性。为了保障企业CERP系统的顺利实施，需要解决项目实施中的人员问题。司马煤业与中国矿业大学（北京）的项目团队携手，针对项目实施初期、中期和后期每个各阶段的问题，采取各阶段、各类人员逐个突破的策略。首先借助责任分配矩阵明确了人员的具体责任，然后借助微笑曲线理论，控制人员在项目实施阶段中情绪，从而保证项目的顺利进行。最终，CERP系统的成功应用对于司马煤业的业务流程、制度、文化等方面都有深刻的改变。重塑了企业的业务流程，改革了企业的工作制度，升级了企业文化，实现了企业信息化和管理的同时进步。4. 理论依据与分析（1） 工作责任分配矩阵工作责任分配矩阵是把所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。工作责任分配矩阵是一种矩阵图，一般情况下，它以工作元素为行、组织单元为列； 矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。工作责任分配矩阵明确表示出每项工作由谁负责、由谁具体执行，并且明确了每个人在整个项目中的地位。工作责任分配矩阵还系统阐明了个人与个人之间的相互关系，使组织和个人能够充分认识到在与他人配合当中应承担的责任，充分、全面地认识到自己的全部责任。工作责任分配矩阵的编制步骤如下：① 确定工作分解结构中所有最低层次的工作包，将其填在责任分配矩阵列中。② 确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。③ 针对每一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责。④ 针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者。⑤ 检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派，同时所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人。（2） 信息化实施的微笑曲线人类总是对新鲜事务充满了好奇，在信息系统的建设和实施过程中这种好奇心让信息系统实施项目的启动变得热血沸腾。在项目启动初期，这种热血沸腾使得双方项目组都对项目寄予了非常高的期望，有些甚至提出了一些不切实际的目标和要求； 随着项目的实施，各种人性的弱点被充分暴露出来，业务习惯难以改变、部门利益难以协调、实施资源配置不到位、信息系统功能不够灵活种种烦恼，各种问题接踵而至，高层领导难以权衡利弊，只好业务至上向业务妥协，于是项目组的热情随着一次次妥协逐步消退，甚至很多项目组成员打起了退堂鼓离开项目组。这时候，当初的热血沸腾变成了心灰意冷，项目实施的热情也就降低到了谷底。但是项目还得继续，
图313信息化实施微笑曲线
一步步的妥协通常换来的是业务需求和信息系统在某个点上达到一种微妙的平衡毕竟人的智慧
是无限的。这种建立在平衡体系上的信息系统逐步得以应用，信息系统的价值逐步显现，项目组成员开始逐步找到成就感，于是信心和热情又开始回升如此一来，就形成了一个微笑曲线，图313所示。
5. 关键要点（1） 企业信息化项目实施中可能会遇到来自多方面的阻碍，其中人员方面的阻碍不容忽视；（2） 解决信息化项目中人员问题的方法有明确人员的责任和控制人员在不同阶段的情绪；（3） CERP系统实施对于企业具有重要作用，可以推进企业业务流程重组、企业制度改革和企业文化培养，因此信息化是企业实现卓越管理的重要环节。6. 建议的课堂计划本案例可以作为管理信息系统课的案例讨论课来进行。整个案例课的课堂时间控制在90~110分钟。课前计划： 提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。课堂计划： 简要的课堂前言，明确主题（5~8分钟）。告知发言要求，开展分组讨论（50分钟）。小组发言（每组8分钟，控制在40分钟）。引导全班进一步谈论，并进行归纳总结（15~20分钟）。课后计划： 了解信息化实施中可能遇到的问题及解决办法，写一篇论文（不少于5000字）。
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