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| 編輯推薦： |
★国际知名的企业管理模式丰田模式！经改良后的Total
TPS！
★220幅详细图表，怎么做，做什么，一目了然！
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一句话推荐
2016年重磅译本，日本丰田管理公司社长力作！
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| 內容簡介： |
《丰田流教科书》是日本丰田管理公司社长堀切俊雄结合实例、全面详细介绍Total
TPS的力作。
Total
TPS，即经改良后的丰田生产方式，它的重中之重就是人的活性化。全书10章Total TPS的理念、品质保证、人和职场的活性化、改善方式、评价方法、世界化的经营管理方式等，围绕活性化展开和论述，对全面理解和学习应用Total TPS的经营管理方法具有相当的参考价值和指导意义。
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| 關於作者： |
堀切俊雄，丰田工程技术有限公司社长。
1966年进入丰田汽车工作。在丰田约36年的工作生涯中，先后就职于生产技术部、海外生产企划部、海外技术部、GPC、中国事业部。在国外曾担任台湾国瑞汽车（丰田海外工厂）技术部兼制造部部长的职务，退休后担任中国区调查主任。从丰田正式退休后，成立了丰田工程技术有限公司，主要从事丰田生产方式的咨询和辅导，并担任该公司的董事长兼社长直到现在。而且他一直从事着日本及海外企业的辅导工作，倡导丰田系以外的企业能顺利导入经改良后的丰田生产方式Total TPS。
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| 目錄：
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卷首语
第1章 何谓TPS
1．1 以往TPS存在的问题点
1．1．1 企业经营者TPS改善推行人员的困扰
1．1．2 以往的TPS：实践中的代表案例
1．1．3 以往TPS存在的问题点
1．2 从实际案例中进行考察研究
1．2．1 现场干劲没有被激发的原因
1．2．2 应该以怎样的顺序启动TPS？
1．2．3 让工厂的实际状态实现目视化
1．2．4 先行改善、间接部门的改善和最新的TPS
1．3 何谓TOTAL TPS？
1．4 TOTAL TPS的发展历程
1．4．1 以往的TPS：自上而下的改善手法
1．4．2 从以往的TPS向TOTAL TPS转型
1．5 TOTAL TPS的效果
1．5．1 制造部业务的高度化
1．5．2 TOTAL TPS的效果
1．6 人和职场的活性化
1．6．1 人和职场的活性化
1．6．2 人的活性化公式
1．6．3 人和职场活性化活动的公式
1．6．4 TPS的英文表现形式
第2章 TOTAL TPS的基础
2．1 丰田生产方式的基础
2．2 TOTAL TPS的基础
2．2．1 自恸化_品质改善一自工序完结（TOTALTPS）
2．2．2 及时化（Just In Time）缩短前置时间
2．2．3 消除浪费工序改善降低成本和成本管理
2．3 确保交期和数量
2．3．1 平准化生产
2．3．2 小批量生产
2．3．3 看板
2．4 工序酎减
2．4．1 标准作业
2．4．2 减少浪费
2．4．3 改善的推行方法
2．5 品质的改善
2．5．1 品质是在工序中制造出来的
2．5．2 固定位置停止的方式
2．5．3 工序能力
2．5．4 防误装置
2．5．5 创建品质合格的工序
2．5．6 品管圈活动
2．6 安全和保养
2．6．1 安全第一
2．6．2 设备维护保养
2．7 刨建有工作价值的职场
2．7．1 监查管理者的职责
2．7．2 多能工化
2．7．3 创意窍门提案制度
第3章 品质保证
3．1 品质保证的基础
3．2 丰田的品质保证
3．3 通过自工序完结（JJK）做好品质保证
3．3．1 工序内的品质保证
3．3．2 QM Matrix（QANetwork）
3．3．3 自完结工序～自工序完结
3．3．4 QCMS
3．3．5 先行品质保证
3．3．6 通过人和职场的活性化来提高品质
第4章 人和职场的活性化
4．1 总论
4．1．1 丰田制造部的工作内容
4．1．2 人和职场活性化的目的是什么？
4．1．3 人和职场活性化活动的定义
4．1．4 为什么活性化活动有效果？
4．2 人和职场活性化（狭义）的具体案例
4．2．1 品管圈活动
4．2．2 多能工化和轮岗制度
4．2．3 创意窍门提案制度
4．2．4 确保职场安全
4．2．5 设备保养
4．2．6 步合会议
4．2．7 人才培养
4．2．8 职场的整理
4．3 改善活动①量产生产线的改善
4．3．1 设备改善
4．3．2 作业改善
4．3．3 品质改善
4．3．4 成本改善
4．4 改善活动②先行改善（Advanced Kaizen）
4．4．1 SE活动
4．4．2 新产品开发活动
4．4．3 工程准备活动
4．5 为什么活性化活动有效果
第5章 经营管理者的职责
5．1 人和职场活性化的重要性
5．2 目视化管理
5．3 经营管理者的职责
5．4 在丰田工厂中，监察管理者的职责
第6章 大房间的改善方式
6．1 人和职场的活性化及大房间改善方式
6．2 目视化的重要性
第7章 大房间改善方式的具体案例
7．1 大房间改善方式（标准模式）
7．2 碾米工厂的案例
7．3 汽车零件制造厂的案例
7．4 中国电子零件厂的改善案例
7．5 俄罗斯某零件工厂的改善案例
第8章 对世界工厂的评价（GBM）
8．1 TOTAL TPS工厂的评价方法
8．2 工厂的评价表
8．3 世界工厂的实态（现在所处的水平）
8．4 评价后的发展方向和目标
第9章 先行改善
9．1 何谓先行改善
9．2 SE活动
9．3 品质保证活动
9．4 新产品开发活动
9．5 工程准备活动
9．6 对先行改善的总结
第10章 从TOTAL TPS中学习经营管理的改革
10．1 TMS（Toyota&Total Management System）
10．2 间接部门的人和职场活性化
10．3 TOTAL TPS在经营管理改革方面的发展和应用
10．4 向未来世界的经营管理方式迈进
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| 內容試閱：
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卷首语
我在丰田汽车（下文称为丰田）工作的三十几年间，曾先后从事国内工厂及海外工厂的生产线规划、新产品开发及生产制造等工作。在海外工厂工作时，因为零件都采用国产化，所以也曾亲自对丰田系以外的汽车零件公司进行过辅导。从丰田正式退休以后，我便成了一个单独的个体，有了更多机会对丰田系以外的工厂进行诊断和辅导。
一个企业想要从全球竞争中脱颖而出，就必须努力追求产品的品质、产量和成本，并且构建一个不输给其他企业的生产线和车间。而达成此目标最有效的方法，便是根据丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）的思想，创建生产线和车间。当然，这样的思想已经渗透进了丰田公司内部。
但是，当我在给海内外的丰田系以外企业进行TPS 实际辅导时, 才发现导入TPS 以及让TPS 在各企业稳固下来是一件非常有难度的事情。
因此，我从失败的经历中吸取教训，不断总结经验，立足于如何让丰田系以外的企业顺利导入TPS，对原有的TPS 进行了改良，不断展开辅导工作。在本书中，把这种经过改良的TPS 称为TOTAL TPS。我坚信对于丰田系以外的企业而言，TOTAL TPS是一种行之有效的 方法。
为何海外工厂的管理如此薄弱？
为什么丰田系以外的企业在导入TPS 时总是困难重重？比如，我可以举出很多美国等海外工厂在工厂和生产线等综合管理能力方面非常薄弱的例子。其所导致的结果是，生产效率低下、品质差、生产成本高。当初，我对于为何会出现这样薄弱的生产线百思不得其解。
在辅导过程中我发现，有很多美国等海外工厂将工厂和生产线的管理委托给外包的管理公司（如：设备公司、模具制造公司），自己公司却不能做好自我管理。为什么把管理（此处并不是指设备的设计和制作，而是指工序规划、设备规划等的管理）外包会出现很多弊端呢？主要是因为管理公司和生产产品的公司之间的利益关系通常是背道而驰的，因为管理公司不会考虑，也没有必要考虑产品的品质、生产成本和生产效率。
比如，对于管理公司而言，生产工序数越多越好，因为这样一来，订单的金额就会大幅增加， 他们的利润便会提高。但是，对于生产产品的公司而言，投资金额和成本都会增加。也就是说， 在这方面两家公司的立场是截然不同的。在这种情况下，生产产品的公司是不能确保产品品质、生产成本和生产效率的。换句话说，产品的品质、生产成本和生产效率必须由生产产品的公司自己去思考。II 丰田流教科书
TPS的精髓是人和职场的活性化
导入TPS是追求品质、生产成本、生产效率的有效手段。我认为目前也只有TPS能做到。也就是说，要创建融入了TPS精髓的生产线和职场。而要创建拥有TPS思想的职场，其重中之重就是人的活性化。在生产线稼动之前，先用TPS的思想创建好生产线和职场这种理念便是TOTAL TPS。
另外，美国等海外企业也在尝试导入TPS（或者Lean Production），但是其中大多数企业导入TPS的方式是在工厂和生产线稼动后，再对现场实施改善。虽然这也很重要，但是在生产线稼动后设备等会受到各种条件的制约，所以改善效果会受到限制。并且，在这些工厂中，为了创建适合TPS的职场，并没有考虑职场活性化、对人的教育训练以及人的活性化等必不可少的内容。只是单纯地按照手册进行作业，手册以外的事宜一概不管。从中我明白了，这些工厂只是从狭义上理解和应用TPS。
其实，要从真正意义上让TPS稳固下来，不仅在稼动后要进行改善，在稼动前也要展开相关改善，争取创建出在稼动后少做改善的工厂和生产线。
市场上出版了很多有关TPS的书籍，但这些书中却没有对上面所介绍的真正意义上的丰田的TPS（即TOTAL TPS）进行详细介绍。我之所以决定创作本书，是因为想要向所有读者详细介绍TOTAL
TPS的理念。
为何TPS没有效果？
TPS（丰田生产方式），1978年当时任丰田汽车（注：1982年以前是丰田汽车工业。后文，统称为丰田）副社长的大野耐一先生写了一本名为《丰田生产方式》的书，自此丰田生产方式广为传播。在美国也曾出版了名为《Lean Production》的书，TPS以Lean
Production的名称在世界各国传播开来。现在，在欧美等国，相较于TPS，大家更习惯用Lean
Production这个词。
大野先生的著作已经出版了30多年时间，世界各国的企业采用各种方式想要导入TPS，但现实状况是大部分企业都无法实践TPS，或者难以提升TPS的效果。如果采用我所提倡的工厂评价方法Global Bench
Marking（简称GBM），对各国工厂的实际情况进行评估，就会发现一直在推行TPS的企业也处于非常低的水平。
为什么TPS不能有效实施呢？为什么导入了TPS也没有效果呢为了解开这些问题，我用了很长的时间来研究和寻求答案。
身处丰田而无法意识到的问题
要解决上述问题，就要找到一种能让世界各国的普通企业都能推行TPS的简单易行的方法和原理，并将此方法和原理整理成一套稳固的体系。但是，在以往的TPS书籍中并未提及这样的TPS实践方法和原理。因为这对丰田而言是没有必要的，或者说丰田并未意识到它的必要性。换句话说，它对丰田而言就像是空气和水一样，不需要特别说明。连我自己也一样，置身于丰田时并未意识到此问题。但是，当我在丰田系企业、海外工厂，以及在退休后对丰田以外的企业开展改善工作时，才开始意识到这个问题。也就是说，丰田并未意识到，向一般企业明确指出推行TPS 必备因素的必要性。
另一种情况是，在近30 年间，丰田汽车自身也开展了各项改善，在各种错误的尝试过程中， 不断对TPS 进行改良，所以TPS 也在不断发展、进步。现在丰田的TPS，已经取得了飞跃性的进步，不再是30 年前大野耐一先生所提出的TPS。改善的内容也发生了变化，变得更具挑战性。因为这样的发展，丰田才取得了今天的成就，所以我觉得现在有必要向世界各国介绍丰田取得如今成就的源泉 最新的TPS。在本书中，我将最新的TPS 命名为TOTAL TPS。我根据在丰田和丰田以外企业所获得的经验，对以往的TPS 进行了全面更新。
丰田管理 堀切俊雄
2009 年11 月
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