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| 內容簡介： |
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| 關於作者： |
潘平，资深人力资源管理专家，高级经济师，人力资源管理全国理事会理事，《中国培训》全国理事会常务理事，《职业》杂志理事会常务理事。荣获中国人民大学2015年度中国人力资源管理学院奖年度人物奖，中国人力资源开发研究会2016年企业人才发展年度人物，对外经济贸易大学等高校导师，北京劳动保障职业学院等多所院校客座教授。
二十余年资深HR工作经验，在集团管控、HR战略、领导力发展、人才招募、培训绩效与薪酬等方面有较深入研究和丰富实战经验。曾接受《哈佛商业评论》、《中国培训》、《人力资源》等多家媒体专谈。
著有畅销书《上承战略下接人才人力资源管理高端视野》、《老HRD手把手教你做培训》。
硕士，高级经济师，资深实战人力资源管理专家，高级人力资源管理师，中国机械工业企业人力资源管理研究会理事会副理事长，北京国际人才交流协会常务理事，中国十大创新型汽车企业人力资源总监，对外经济贸易大学等高校导师。潘平，资深人力资源管理专家，高级经济师，人力资源管理全国理事会理事，《中国培训》全国理事会常务理事，《职业》杂志理事会常务理事。荣获中国人民大学2015年度中国人力资源管理学院奖年度人物奖，中国人力资源开发研究会2016年企业人才发展年度人物，对外经济贸易大学等高校导师，北京劳动保障职业学院等多所院校客座教授。
二十余年资深HR工作经验，在集团管控、HR战略、领导力发展、人才招募、培训绩效与薪酬等方面有较深入研究和丰富实战经验。曾接受《哈佛商业评论》、《中国培训》、《人力资源》等多家媒体专谈。
著有畅销书《上承战略下接人才人力资源管理高端视野》、《老HRD手把手教你做培训》。
硕士，高级经济师，资深实战人力资源管理专家，高级人力资源管理师，中国机械工业企业人力资源管理研究会理事会副理事长，北京国际人才交流协会常务理事，中国十大创新型汽车企业人力资源总监，对外经济贸易大学等高校导师。
二十多年来先后在军工、汽车行业从事企业管理、人力资源管理相关工作，在人力资源战略、集团化人力资源管控、人才发展、绩效与薪酬等方面拥有丰富的管理实践经验，对人力资源管理前沿有较深入的研究，并在多家期刊报纸上发表相关文章，其管理成果多次在省级企业管理创新成果评选中获一等奖。其力作《上承战略下接人才人力资源管理高端视野》深受读者喜爱。
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| 目錄：
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第一章 重新定义人才招聘 001
1.1 追溯引才几千年古人求才 002
1.2 千人海聚人才归国家重才 003
1.3 人才流动多样性企业引才 005
1.4 人才成就铸伟业人才是财 007
1.5 当优秀招聘专家慧眼识才 008
1.6 做业务合作伙伴人才双赢 010
第二章 企业生命周期人才特点掌握规律随机应变 013
2.1 企业生命周期主要特点 014
2.2 初创期人才招聘策略 015
2.3 成长期人才招聘策略 017
2.4 成熟期人才招聘策略 018
2.5 衰退期人才招聘策略 020
第三章 人力资源规划员工招聘计划依据 023
3.1 什么是人力资源规划 024
3.2 人力资源规划的要素 024
3.3 人力资源规划的流程 026
3.4 编制好人才发展计划 031
第四章 职位与任职资格管理员工招聘选拔标准 033
4.1 职位管理的相关概念 034
4.2 职位设计要素及架构 035
4.3 职位任职资格的管理 038
4.4 职位任职资格的应用 041
第五章 员工绩效评价管理员工转正上岗准绳 043
5.1 什么是绩效管理 044
5.2 绩效管理的内容 045
5.3 绩效结果的应用 051
5.4 新员工绩效评价 052
第六章 薪酬与福利激励政策员工薪酬谈判技巧 055
6.1 薪酬福利及策略 056
6.2 多模式薪酬激励 058
6.3 薪酬结构的组成 060
6.4 薪酬福利的定位 062
第七章 编制人才招聘计划战略人才一脉相承 065
7.1 战略解读定好方向 070
7.2 绩效评价找准问题 071
7.3 人才盘点找出差距 074
7.4 明确需求编制计划 079
7.5 招聘费用预算管理 086
第八章 实施计划有效布局资源分配滚动管理 089
8.1 招聘实施责任分工 090
8.2 招聘渠道合理布局 092
8.3 招聘进度定期分析 093
8.4 招聘计划滚动管理 097
第九章 招聘渠道资源管理合适渠道招合适人 101
9.1 招聘渠道分类及释义 102
9.2 招聘渠道资源优劣势 104
9.3 猎头资源选用前提 106
9.4 猎头资源开发甄选 107
9.5 猎头资源签约入库 111
9.6 猎头资源合作关键 113
9.7 猎头资源评价优化 116
第十章 高效锁定目标人选快速推进招聘保证 123
10.1 高效组织管理体系 124
10.2 计划与资源的匹配 126
10.3 提高资源利用效能 127
10.4 职位发布的三度 131
10.5 简历筛选快速传递 136
10.6 招聘会的组织管理 139
第十一章 科学人才测评技术识别人才价值利器 143
11.1 人才测评的定义 144
11.2 人才测评的原理 145
11.3 人才测评主要类型 146
11.4 人才测评常见方式 147
11.5 人才测评流程构建 150
第十二章 有效应用面试方法应用好才能有价值 153
12.1 选择面试法三原则 154
12.2 面试方法有效组合 156
12.3 不同人才面试特点 160
12.4 制定流程按需准备 167
第十三章 协议谈判技巧攻略掌握技能成功谈判 179
13.1 人才流动的内外因 180
13.2 谈判准备关键业务 186
13.3 流程清晰抓好效果 192
13.4 四阵法搞定协议 197
13.5 协议谈判制胜秘籍 200
13.6 谈判人员素质能力 205
第十四章 录用与入职期间管理关注过程才有结果 209
14.1 如何做好背景调查 212
14.2 Offer 的过程管理 218
14.3 入职过程跟踪管理 225
14.4 入职报到细节管理 227
14.5 后续工作逐项落地 231
第十五章 入职培训与文化融入引导改变快速融合 235
15.1 入职培训的重要性 237
15.2 建立培训管理体系 238
15.3 培训的组织与评估 240
15.4 文化融入的重要性 244
15.5 如何做好文化融入 247
第十六章 试用期评价与转正管理评价达标招聘闭环 255
16.1 四个维度评估价值 257
16.2 建立有效考评机制 261
16.3 充分应用考评结果 266
第十七章 人才情报与人才地图知人才才能猎好才 275
17.1 信息情报相关内容 278
17.2 外部环境信息情报 281
17.3 企业信息情报摸排 282
17.4 人才信息模型构建 286
17.5 人才信息获取秘籍 288
17.6 有效管理人才信息 291
17.7 绘制核心人才地图 293
第十八章 大数据下的招聘管理数据说话引领时代 301
18.1 大数据相关基础知识 302
18.2 大数据招聘管理特点 304
18.3 大数据招聘管理 IT 技术 306
18.4 大数据招聘管理策略 309
18.5 大数据招聘管理模型 309
18.6 大数据招聘阀门管理 312
18.7 大数据引领招聘未来 321
第一章 全景视角看培训
1.1从四个维度看培训需求
1.2从培训结果看培训价值
第二章 有效甄别培训需求
2.1培训需求的来源
2.2培训需求调查方法
2.3实施培训需求调查
2.4培训需求报告撰写
2.5需求调研常见问题
2.6老HRD的智慧分享
第三章 培训计划制订
3.1培训计划概述
3.2培训计划编制管理
3.3培训计划书的编制
3.4老HRD的智慧分享
第四章 培训的组织实施
4.1培训准备
4.2培训实施
4.3学员积极性如何调动
4.4老HRD的智慧分享
第五章 培训效果评估
5.1培训效果评估的模型
5.2培训效果评估的方法
5.3培训评估工具的开发
5.4培训评估的实施流程
5.5培训成本效益的分析
5.6培训效果评估的难点
5.7老HRD的智慧分享
第六章 培训工作总结
6.1培训总结的分类
6.2培训总结的撰写方式
6.3老HRD的智慧分享
第七章 培训制度管理
7.1培训管理制度设计
7.2培训管理制度体系
7.3培训管理制度建立
7.4培训管理制度管理
7.5老HRD的智慧分享
第八章 培训课程开发管理
8.1课程开发的必要性
8.2培训课程开发管理
8.3构建学习地图体系
8.4老HRD的智慧分享
第九章 内部讲师培训开发管理
9.1讲师开发的重要性
9.2内部讲师的选拔
9.3内部讲师的培养
9.4内部讲师的认证
9.5讲师的应用与评价
9.6内部讲师的激励
9.7老HRD的智慧分享
第十章 培训供应商管理
10.1什么是培训供应商
10.2供应商选用的前提
10.3供应商体系的设计
10.4供应商管理业务及流程
10.5老HRD的智慧分享
第十一章 培训经费管理
11.1培训经费是什么
11.2培训经费业务架构
11.3培训经费政策管理
11.4培训经费预算管理
11.5培训经费过程管理
11.6培训经费决算管理
11.7培训经费审计管理
11.8老HRD的智慧分享
第十二章 培训技术方法
12.1企业培训的发展趋势
12.2培训技术方法的介绍
12.3培训方法选择及应用
12.4老HRD智慧分享
第十三章 管理人才培训
13.1管理人才的定义
13.2领导力的管理体系
13.3领导力的培训实践
13.4培训应注意的问题
13.5老HRD的智慧分享
第十四章 专业技术人员队伍培训
14.1专业技术人员定义
14.2专业技术人员职业发展通道及能力要求
14.3专业技术人员培训体系
14.4老HRD的智慧分享
第十五章 国际化业务人才培训
15.1外派人员的培训
15.2国际化营销人才培训
15.3老HRD的智慧分享
第十六章 营销一线人员培训
16.1营销一线人员的定位
16.2营销一线人员的特性
16.3营销人员培训五步法
16.4基于业绩提升的培训
16.5服务能力提升的培训
16.6老HRD的智慧分享
第十七章 技能人才培训
17.1技能人才培训需求来源
17.2技能人才的发展通道
17.3技能人才的培养体系
17.4技能人才培训六步法
17.5技能人才培训效果评估
17.6社会力量助力技能人才培训
17.7老HRD的智慧分享
第十八章 校园人才五步成长培训
18.1抓住90后校园人才的特点
18.24-3-2-1校园人才培训体系
18.3五步成长校园人才培训模式
18.4老HRD的智慧分享
第十九章 培训管理者的智慧
19.1内驱力职业心态
19.2专业力业务专家
19.3整合力借力成势
19.4领导力团队引领
第二十章 移动互联网形势下的培训业务
20.1移动互联网趋势下的培训新特征
20.2互联网趋势下的培训新思路
20.3大数据时代的学习生态系统建设
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| 內容試閱：
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序一 实践的力量
管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。1954 年著名的管理学大师彼 得?德鲁克出版了《管理的实践》一书，在书中他强调了管理是一种实践，
以及人的重要性。管理的本质在于实践，而人力资源管理因为人的自我 意识驱动，以及日益成为企业价值创造的主导要素，区别于企业成长所需要
的任何其他资源，更加需要实践的力量。
1993 年，我主持编写了近一千多万字的管理实践应用丛书《现代管理制
度?程序?方法范例全集》，以书为媒，有幸认识了不少像华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之这样极具开拓创新精神，渴望企业快速、持续成
长的中国企业家，也深切感受到了中国企业成长中的管理需求，于是我与包 政等六位中国人民大学的教授开始投身管理咨询行业，为华为、美的、TCL、
六和等一批优秀企业提供咨询服务，弹指间 20 多年过去了，我们这些当时的 作者成为了所谓的管理咨询专家，而当年的这些小企业如今也有不少已发展
成为千亿量级的企业。我们或陪伴着，或注视着这些企业的成长，更加深感 到管理实践对管理理论研究的重要性。管理理论来源于实践需求，又回归于
实践价值，管理要创造价值，不是专家学者自娱自乐的工具。未来中国管理 学人的使命：是要帮助中国企业提升全球竞争力，原创中国管理理论与方法，
将中国企业的最优实践推向世界，使中国企业对世界的贡献，不仅仅是 GDP， 还有最优管理实践及原创中国管理理论与方法。
名企人力资源最佳实践丛书这套丛书的问世，我认为也正是出于这样
的目的，出于对实践的尊重，充分体现了管理学人的使命与价值，这正是我推荐这套丛书的主要原因。这些仍然服务于企业人力资源管理一线的专业实战派人士，能够将亲身实战的企业人力资源管理成功经验拿出来进行系统总
结、提炼、升华，立足中国本土招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训管理、
员工劳动关系管理等人力资源管理经典模块的扎根实践，以全球视野与互联网时代新思维，全面而立体地剖析、萃取人力资源管理实践的精华，对于快
速提升企业人力资源管理水平，具有极大的参考价值。
在国内浩瀚如海的人力资源管理类书籍中，针对人力资源入门者、主管 和经理以及高级管理人员，围绕职业生涯路线，提供业务知识系统化指导与
帮助的书籍相对较少，本套丛书区别于其他人力资源管理类书籍，有以下几个方面的特点：
其一，能够站在企业管理者的高度上看问题。将人力资源管理理念提升
到企业战略与人力资源战略的高度，从企业发展的整体性视角来审视人力资源各个模块的管理问题，对各个模块的内在联系，以及每个模块的体系化设计进行了深入的解读和相关管理知识的延展，能够引导读者建立全局性思维
模式，形成人力资源管理支撑企业发展的系统逻辑，同时又能够对各个模块 内容进行深入阅读和思考，让读者既见树木又见森林。因此，本套丛书
对于企业中高级管理者、职能与业务部门管理者的管理思路方法都具有参考 价值。
其二，在内容上充分结合实战经验。在实践基础上提炼理论与方法，摒弃复杂难懂、高深莫测的枯燥学术性词汇，注重生动性和接地气;将人力资源
前沿理论与应用实战经验高度融合而形成的管理工具与方法具有较高的可操 作性。本套丛书将理论与实践有机结合，内容新颖，题材丰富，既包含体系
化的流程设计理念与知识，又收集了丰富的管理落地实战工具。
体系化的管理理论。本套从书中提炼出的管理理念，但并非基于某一个 单点的成功实践或个例，而是将近些年解决实际管理问题的方法进行了科学
和系统的分析与整理，形成了与时俱进的系统性管理理念。
针对性的实践内容。本套丛书中涵盖了人力资源管理领域中最具价值和 挑战的模块，并针对各模块，详细地介绍了实践案例、利弊分析与实践心得，
对于人力资源从业者而言，能够在解决针对性问题上给予帮助与启发。
其三，兼具研究与实用价值。本套丛书定位企业人力资源管理实践的标 杆，能够将企业的各种管理实践进行直观呈现，启发读者去思考这些实践成
果背后的内在规律;同时又提供了实战方法工具的解读和分析，读者可以参考 研究之后应用到自己的实践工作中去。企业的管理实践者应该能够带着自己
的企业实际、自己的思考和问题来学习和借鉴外部的成功经验，既不能生搬 硬套，也不能固步自封。通过本套丛书的学习，读者能够更加深入地理解人
力资源管理，理解如何去实践。
实践的力量是伟大的，源于实践、尊重实践、最终应用于实践的情怀与 理念是值得推崇的，本套丛书的作者们充分发挥实践的力量，为解决管理实
际问题提供理论方法与参考工具，为广大人力资源从业人员的职业发展与实 战能力提升指引方向、提供动力，这是令人敬佩和值得赞许的。
相信本套丛书必将成为人力资源从业者以及企业各级管理者的良师益友 与必备的人力资源管理应用指南!
中国人民大学教授、博导， 华夏基石管理咨询集团董事长
彭剑锋
【第一章】重新定义人才招聘
1.4 人才成就铸伟业人才是财
人才谋求自身的成就性，企业保持人才的竞争性，猎头追求企业的利益性，这三性加速了人才的流动，企业要发展就要获得人才，如何获取人才，
这就要熟知人才招聘的内涵。
1. 人才是财富人才自身看
2. 人才是财富企业看人才
3. 人才是财富猎头看人才
4. 人才是财富HR 看人才
1.5 当优秀招聘专家慧眼识才
1. 懂人力资源规划
2. 懂职位任职管理
3. 懂人才测评技术
4. 懂薪酬福利政策
5. 懂绩效评价管理
【第六章】薪酬与福利激励政策员工薪酬谈判技巧
6.2多模式薪酬激励
所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么?是以职位为基准?还是以能力为基准?还是以资历?总结起来可分为五种模式，即以职位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬、市场薪酬、资历年功薪酬为基准的五种模式。
1.基于职位的薪酬模式
2.基于能力的薪酬模式
3.基于绩效的薪酬模式
4.基于市场的薪酬模式
5.基于资历的薪酬模式
【第七章】编制员工招聘计划战略人才一脉相承
7.2绩效评价找准问题
企业的人力资源是有限的，但是各个业务部门经理对人力资源需求往往都是无限的，有限的人力资源应该如何分配?这是摆在企业老板和人力资源经理面前的一道难题。分析业务战略与目标、评估人力资源现状非常重要，这里提出另外一个重要的维度，就是业务绩效评估纬度。通过业务绩效评估，找到影响业务绩效达成的关键核心要素，重点分析这个要素中的人力资源状况，通过制定人力资源解决方案来解决这个关键核心环节的问题，从而帮助业务绩效目标达成，让人力资源与业务紧紧地结合起来，实现人力资源投入价值的最大化。
7.2.1五级绩效看承接
业务绩效的评价应自上而下开展，逐级评估，找到影响每一层级绩效达成的关键下级因素，以此作为人力资源评估与发展的重点。通过逐级的评价，找出影响绩效目标达成的组织、职位与负责人，通过优化调整、空缺补充，最终助推业务绩效达成，实现人力资源与业务的高度契合
7.2.2红黄绿色看效度
1.业务系统分析评价
2.业务模块分析评价
7.3.2人才盘点匹配准确
一般人才盘点包括总量盘点、结构盘点和能力盘点三个方面。
总量盘点：即盘点企业各业务、组织拥有的人力资源总量，需要按照业务架构的层级逐级向下盘点至最末端的岗位;
结构盘点：人力资源结构盘点针对各级组织人力资源结构的匹配性，需要从多个维度进行横向分系统结构研发人员、营销人员、采购人员等、纵向分层级结构部门总经理、业务经理、业务主管等等，从中看其现有人才的匹配性情况。
能力盘点：能力盘点针对的对象是组织及个人，既要盘点某级组织的整体能力情况，又要盘点每一个岗位上员工的能力情况，每个企业都有自己的能力评价体系，如考评体系、基于职位的任职资格管理体系等。
【第九章】招聘渠道资源管理合适渠道招合适人
9.4.1猎头资源获取方法
一些企业在与猎头渠道进行合作招聘时，由于对猎头渠道没有进行很好的评估，也未进明确有关的责权利，更没有签订合作协议，对企业造成以下影响：
①劣质猎头供应商对企业发布职位挑肥捡瘦，企业亟需招聘职位难以到位;
【第十三章】协议谈判技巧攻略掌握技能成功谈判
13.4四阵法搞定协议
协议的关键要素主要涉及四个方面，简称2P2F。其中，每一个P和F都是一组对应关系，Present-Future是从时间的维度，将现在的工资福利和未来的职业发展联系到了一起，Position-Family是从职位和家庭的维度，将个人发展和家庭成员相关要求联系到了一起。对四方面条款的不同组合，会对整个协议商谈将产生意想不到的结果。
13.5协议谈判制胜秘籍
协议谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是平衡好内部员工的公平，这两点是协议商谈的关键点，必须把握好两者的平衡。谈协议人员在谈判时一方面要体现应聘者本身的市场价值，另一方面又要在政策框架内把人招聘进来，这就对其谈判技巧要求较高。由于企业招聘人才职位层次不一样，在与不同层次人员谈协议时应有策略，谈协议人员要注意区别对待。
【第十四章】录用与入职期间管理关注过程才有结果
14.2.4预防Offer取消
【最佳实践案例】用人单位能单方面取消Offer吗?
李某在B公司工作，参加了C公司举办的面试，一个月后收到了C公司的Offer，
Offer中写明了岗位、薪酬及报到时间，并要求李某迅速办理相关手续来公司报到。李某遂与B单位解除了劳动关系，放弃了当年的年终奖金。当李某依照Offer所约定时间至C公司报到时，C公司通知李某，C公司改变了对李某的录用决定，不与之签订劳动合同。李某不服C公司的做法，诉至法院要求C公司承担责任，并赔偿其放弃的当年的奖金以及支付寻找工作期间的保险和工资损失。
【第十五章】入职培训与文化融入引导改变快速融合
15.5如何做好文化融入
15.5.2会议文化看懂管理
让新员工尽量多的参加到公司的相关会议中来，通过参加会议了解企业的管理，新员工从会议材料的准备来开始入手了解企业的文化，比如准备怎么样风格的会议材料，通过参会了解如何呈现会议材料，如何在会议上进行汇报，通过这些管理细节和零散在各环节的关注点，来加速了解企业文化，而不是仅寄希望于入职培训和同事交流等，让新员工从每一个管理细节来加速了解和融入新东家
【第十七章】人才情报与人才地图知人才才能猎好才
17.5人才信息获取秘籍
通过企业信息情报搜集规划，下面将引进信息情报的搜集获取。
17.5.1人才信息获取流程
按照业务性质将企业内外价值增加的活动分为有形价值链活动和无形价值链活动，有形价值链包括：研发、采购与制造、营销与服务等。无形价值链包括：人力、财务、综合、信息等，有形价值链和无形价值链构成了企业的整体价值链，具体人才信息获得流程分为五个环节，如下图
17.5.2人才信息获取方法
人才信息获取的方式有三大类：自我调研、第三方调研及组合调研，三种方式各具特点，企业可根据招聘目标自行选择。其中，企业自我调研的方法有七种，分别是网站查询、人才访谈、直达交流、业务伙伴、驻地信息站、第三方机制、组织调研等，具体见下表：
表17-9 人才信息获取方法略
1.依托网络优势资源
2.招聘人才说情
3.直达交流谈情
4.业务伙伴交情
17.7绘制核心人才地图
17.7.1人才猎取蛛网模型
招聘能力不仅取决于能否快速招聘到人，最主要是招对了人。如何招到合适的人才?企业从众多信息中如何让来聚焦希望招聘的人才?人才蛛网模型就是一个好方法。
【第十八章】大数据下的招聘管理数据说话引领时代
18.6大数据招聘阀门管理
大数据招聘指标体系主要是大数据招聘大业务模块人才数据库、简历筛选、面试数据、录用、试用期和在职发展所涉及的指标进行配置：协同配置配置效率维度;投入控制配置成本维度;结果分析配置质量维度;人才增值配置效益维度来反映总体配置水平;进而通过指标控制提高配置水平来反向促进大数据人才招聘的稳健发展，从而实现人才招聘效益最大化。
18.6.2简历筛选的大数据管理
1.简历筛选大数据管理模型
2.大数据简历筛选价值指标
.............
自序
《老HRD
手把手教你做培训》这本书，是以高、低、活、远四字为主题来编写的。高即眼高，培训要用全景视角看企业战略、业务、员工和自我。低即手要低，要真正掌握培训的五四一培训管理体系：五为培训需求调查、计划制订、组织实施、效果评估、工作总结;四为培训的四大资源体系，即课程、讲师、软硬件资源与预算;一为制度保障，以培训的制度来推进培训业务发展。活即用要活，把五四一培训管理体系用于人才队伍的培训与管理中，做到学活、用活;远，即行要远，启迪培训管理者们要不断学习新的知识，追求卓越创新并快速成长，看远走远。
【第1章】全景视角看培训
1.1 从四个维度看培训需求
1.1.1 仰望战略目标看能力需求
1. 如何理解企业的战略
2. 企业战略制定与执行的方法论
3. 看实现战略需要什么能力
4. 看战略性培训体系构建
1.1.2 贴近业务看绩效
1. 看业务绩效目标达成度
2. 分析绩效未达成的原因
1.1.3 看员工成长与发展
1. 要有清晰的职业生涯设计
2. 各阶段的能力技能需求
3. 胜岗度与职业发展激励
4. 绩效提升的辅导培训
5. 认同文化价值观体系
1.1.4 培训业务能力与培训目标要求
1. 看行业研究的前沿培训课题
2. 看标杆企业培训推行的先进模式
1.2 从培训结果看培训价值
【第2章】实施培训需求调查
2.3.1 需求调查前期准备
1调查对象背景档案
2调查对象的选定与接洽
3准备培训需求调查相关材料
2.3.2 制订需求调查计划
【第3章】培训计划制订
本章关注及思考点
●基于需求调查分析评估制订的培训计划才是好计划
●让业务部门主动参与编制计划才能有效地服务业务
●对于集团化企业编制培训计划必须要体现两级管理
●需求调查、计划制订、结果验收三者需要有机结合
●一个完善的培训计划应包含九项培训计划内容构成
●需求的真实性与业务符合性是制订培训计划的前提
【第5章】 培训效果评估
5.6.2 培训评估的难点
1. 培训评估如何平衡各方要求
培训评估工作是企业高层管理者、培训管理者、培训师和员工四方共同关注的焦点：
企业高层管理者把员工培训工作当成一项重要的人力资源投资行为，希望通过培训评估获得投资回报的正面信息;
培训管理者作为员工培训的管理人员和培训执行者，希望每项培训活动都能达到预期设计的培训效果，满足企业和员工的期望;
培训师则希望通过评估获得受训员工的认可，使自己的价值得到体现;
员工则希望通过培训获取自己需要的知识和技能，满足自身发展。
由于四方对培训评估的目的和过程在认识方面存在差异，使培训评估很难把握在一个平衡点上，从而给培训评估工作带来了一定的难度。
【第7章】培训制度管理
7.5 老HRD 的智慧分享
2. 培训制度管理，确保制度有效运行
如何保持培训制度的有效性、权威性，真正起到培训工作指挥棒的作用，这是培训制度管理的范畴。
作为企业培训管理系统，不仅仅需要从体系建设的角度做好培训制度建立工作，更要通过制度管理体系，做好制度的贯彻、运行、完善工作。一般通过培训项目验收、培训工作定期督查、年审、培训效果评估等手段进行培训制度运行是否有效，工作流程是否简明流畅，培训制度与国家相关制度是否符合，与公司其他制度是否相辅相成等的检验，发现问题，及时修正，确保人才培养的实用性和公司利益的保全。
通过制度体系建立企业培训的法治体系，最大限度地减少人治对培训业务的影响。铁打营盘流水兵，公司的培训业务不能因为培训管理人员的变化而受到影响。无论谁负责，都能够快速上岗、上手。
【第9章】内部讲师培训开发管理
9.4 内部讲师的认证
企业内部讲师通过严格选拔后获得认证，将更珍惜来之不易的认证讲师资格，并努力做好培训工作。讲师综合认证，除了对认证现场的讲师表现评定之外，还要加入讲师实际授课环节的表现评定，只有这样才能得出合理的评价结果，从而避免讲师认证如同演讲比赛一样流于形式，仅仅关注演讲口才而忽视授课活跃度高、培训效果好的讲师。合理讲师认证流程
可概括为4 个P。具体指需要通过日常学习表现关Performance
Daily、呈现演示关Presentation、实战验证关Practice，才能最终通过讲师认证Pass。
9.7 老HRD 的智慧分享
1. 对讲师的8 点认识
可以从以下几个方面来选：
①讲师不只是演讲家。讲师既需要像演讲家一样在台上具有很好的煽动性，但又不能只是演讲家，还需要演讲结束后知识的转化。
②讲师不只是专家。在讲师背后，有一个知识团队来开发一系列课程。从这个角度讲，他未必是知识的创造者。但讲师在传道授业解惑上，他必须是一个专家。
③讲师是艺术家。讲师授课如同艺术家做表演，必须要有表演激情，考虑听众的认同度、尊重感。
④讲师是心理学家。讲师要研究听众心理，贴近听众心理需求，因材施教。
【第11章】培训经费管理
11.4 培训经费预算管理
1. 预算编制的时间
2. 预算编制的方法
1按计提总额分解预算法
以教育经费计提总额作为参考，按照公司管控模式、法人主体、业务发展阶段、员工培训的特点来预算公司和下级单位预算比例及费用余额。
2按人头费用标准预算法
3按人员类别计提预算法
4按参考线预算法
3. 预算编制
1预算编制的流程
2培训经费决算分析模板
3培训经费预算相关模板
4培训经费预算的评审
【第13章】管理人才培训
13.2 领导力的管理体系
领导力的培训和提升需要依托领导力管理体系。领导力管理体系并不是单一的要素和某一流程的环节，它本身就是一套完善的管理流程，包含众多要素，根据企业的战略目标、人才管理体系框架及标杆企业领导力管理实践共同建立。领导力管理体系可以依据CARD
模型建立，即建标准找差距搭体系促成长四个环节进行。
【第15章】国际化业务人才培训
15.1.2 外派人员外派的四大难题
难题一：如何正确认识外派岗位
员工对出国执行工作任务通常会表现出过高或过低的预估。过高是指过于乐观地估计境外的工作环境，将出国工作视为镀金和增值，但忽视了工作任务完成的难度。过低是指外派人员通常会把海外职位视为苦差事，可能对外派会表现出焦虑、不安甚至恐惧，由于个人的适应性、家庭因素等方面的影响，很少有人愿意在海外待两年以上的时间。可是对于国际化业务，要想在短时间内完成工作任务，建立外部关系，融入组织团队中，持续地进行知识沉淀和经验积累是不可能的。因此，需要让外派员工明确外派的目的和目标，让他们充分认识到为什么要进行外派。
难题二：如何将专业知识与国际业务融合
难题三：如何突破语言障碍
难题四：如何适应境外生活
【第16章】营销一线人员培训
16.3.1 营销人员培训五步法流程
以营销一线人员培训的特殊性为基础，结合绩效导向，通过能力模型建立、培训需求分析、课程体系搭建、组织实施、效果评估，了解营销一线人员的能力需求，明确能力提升路径，建立基于职业发展的培训五步法，搭建业务员市场经理市场总监人才发展通道。具体流程方法见
【第19章】培训管理者的智慧
19.4 领导力团队引领
1. 让适合的人做培训
什么样的人适合做培训?通过分析总结、行业公认，培训管理者应具备以下特质：
①热爱培训工作，并把培训工作作为自己的终生职业目标。
②学习转化能力，不仅自己的学习能力强，更重要的是能将学习的知识进行转化传授给他人。
③具备人际交往技能，具备建立信任、有效沟通、联络关系、影响他人、兼收并蓄的能力。
【第20章】移动互联网形势下的培训业务
20.1 移动互联网趋势下的培训新特征
2. 移动互联网趋势下培训三种能力的新运用
传统的培训要求至少具备三种能力：讲课的能力、开发课程的能力和培训运营管理的能力。在如今移动互联网趋势下，我们可以运用哪些新工具、新方法玩转传统的培训呢?第一，是社群运营能力，即会不会让粉丝玩起来;第二，是多媒体制作能力，让想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品;第三，是爆点营销，即会不会引爆一个问题，如爆款就能招人气，让客流量上来，而且让人不自觉地去传播
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