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| 內容簡介： |
作为一个年轻员工，你该如何塑造与经理的关系 ，以利于你自己的未来？你如何才能与你的管理者建 立良好的关系，让你在工作中得以发展，并享受乐趣 ？我们的建议是：你本人对这些事情已经并正在产生 着巨大的影响。如果你能够促使你的经理在面对你的 时候，使用正确的管理方式与方法，你就有机会为自 己创造你理想中的工作环境。作为一个年轻员工，你该如何塑造与经理的关系 ，以利于你自己的未来？你如何才能与你的管理者建 立良好的关系，让你在工作中得以发展，并享受乐趣 ？我们的建议是：你本人对这些事情已经并正在产生 着巨大的影响。如果你能够促使你的经理在面对你的 时候，使用正确的管理方式与方法，你就有机会为自 己创造你理想中的工作环境。
在《作为职场新生代如何管理我们的经理》这本 书中，雅娜德普莱斯、马丁乌尔玛、叶冉、裴蓉 会为你解释以下问题，并用具体的例子与技巧说明你 该怎样与你的管理者建立一段对你*有利的关系，使 你有最大的机会实现你的理想：员工和管理者是如何 互相影响的？领导通常对员工有哪些期望？作为年轻 员工，你又该如何回应这些期望？一个领导对员工的 印象，与员工本人如何展现自己有关？对于领导与员 工打交道时存在的管理隐患，你能使用哪些应对 技巧？如何设计自己的工作环境？在手机APP上 ，与你的领导成为好友？YesorNo？作为一名经理，你该如何管理你的下属，以利于 你自己和他们在职场上的未来？你如何才能与你的下 属建立良好的关系，让你自己和他们都能在工作中得 以发展，并享受乐趣？我们的建议是你*好从改变自 身做起。在《作为经理如何管理我们的职场新生代》 这本书中，在内容丰富的管理工具箱的帮助下， 作者们会为你解释以下问题：如今的职场新生代，真 的与以往的年轻人不同吗？到底是什么决定了职场一 代人与另一代的界限？如何管理你的人生阶段与职场 阶段？员工的工作动机与忠诚度有何关系？员工和管 理者是如何互相影响的？当下的年轻人对他们的经理 有哪些期望？作为管理者，你又该如何回应？一个管 理者给员工的印象，与他／她本人如何展现自己有关 ？你该如何避免工作中存在的管理隐患？《作为职场新生代如何管理我们的经理作为经理 如何管理我们的职场新生代》以双封面正反书的形式 合编了上述两本书。
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| 目錄：
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《作为经理，如何管理我们的职场新生代？》
第1章关于职场新生代的公理和谬论
1.职场新生代：我们在谈论什么
1世代
2人生阶段与职业阶段
2.回到过去
延伸阅读：是什么决定了一代人的划分边界
3.世代之间的差异性和相似性
1工作的中心地位
延伸阅读：你每天要工作几小时
2工作与生活的平衡
3利他主义你会为别人投入精力吗
4动机是什么让你选择了这份工作
5忠诚度你有多忠实于自己的工作和组织
4.代际差异、同代差异
延伸阅读：公元前5世纪的人对年轻人的评价
4.代际差异视角的魅力
5.需要新型领导吗
6.管理工具箱：代际差异
7.结论
第2章如何管理职场新生代
1.职场新生代对他们的管理者的期望
130岁以下的年轻人对领导的期望
230～50岁的员工对领导的期望
350岁以上的员工对领导的期望
2.年轻人还有话要说
1我要在清晰的框架内寻求自由
2我要在组织中找到我的位置和我的工作方式
3我要求得到管理辅导
4给我个人一些关注和承诺
5请信任我
3.管理工具箱：信任听听学者们怎么说
1我需要目标，请提供信息
2年轻人期待领导做的工作
4.回到现实!职场新生代如何评价他们目前的领导
5.什么样的领导有利于提高员工绩效
1共治collegiality和工作氛围的影响
2自由与限制
3对个人的关注
4什么是因选择而来的压力
5今天的年轻人如何做出选择
6作为经理，你如何接受挑战
6.管理工具箱：经理该怎么做才对
7.管理工具箱：管理期望问卷
8.结论
第3章职场新生代将会成为不一样的领导者吗
1.领导力的发展
延伸阅读：欧洲的管理者vs荷兰的管理者
2.如今的管理者与十年前不同吗
3.职场小鲜肉vs职场老手
4.人见人爱的管理辅导
5.结论
第4章可能发生的管理隐患
1.过犹不及的极端管理风格
2.管理隐患模型
1监工型The slave driver
实用技巧：避免成为监工型领导
2专家型The expert
实用技巧：避免专家型领导的隐患
3放任型Laissez-faire
实用技巧：避免成为放任型领导
4繁乱型scatterbrain
实用技巧：避免成为繁乱型领导
5挚友型Best friend
实用技巧：防止过分亲密
6人生导师型The fife coach
实用技巧：避免成为人生导师型领导
7追求完美型The perfectionist
实用技巧：避免成为追求完美型领导
8友好的工作狂The friendly tyrant
实用技巧：控制一下你的虽友好但却是工作狂的倾向
3.管理工具箱：你个人的领导风格存在着哪些管理隐患
第5章吸引和留住你的员工
1.心理契约
2.年轻人对他们的工作有什么期望
1具有挑战性的工作内容
2良好的工作氛围
3.管理者与人力资源部门之间的合作
4.小调查：让员工满意的企业是怎样的
1公司基本组织结构
2公司的核心价值
3人力资源政策的核心
5.结论
参考文献
《作为职场新生代，如何管理我们的经理？》
第1章对你的领导，是否该服从？如何服从
1.权威
1对权威缺乏尊重
2对权威太过尊重
延伸阅读：米尔格伦实验：权力服从研究1963
2.伟人到服务式领导
延伸阅读：体育和音乐界中对领导的观点的变化
3.员工的影响
4.不同类型的员工
1疏远型Alienated
2顺从型20nformist
3支持型Supporter
4自信型Assertive
5.自我测试：你是哪种类型的下属
6.技巧与提示
实用技巧：如何展现你积极参与
第2章回应你的上司的期望
1.建立信任
1把自己的工作做好
2遇到问题及时求助并报告
3向你的经理汇报工作
2.拿出解决方案
3.充分地告知和沟通
延伸阅读：第一印象和办公室八卦
实用技巧：沟通时的黄金法则
4.开始积极利用反馈
实用技巧：向领导显示出你重视他的反馈意见
5.必要时服从你的领导
实用技巧：怎样向你的领导明确地表示你愿意遵从他的指导和意见
6.努力尝试建立良好的关系
1建立关系
实用技巧：建立良好的工作关系
2维持关系
7.在工作中采取主动
延伸阅读：做一些额外的事情，创造性地做事情，积极地思考
8.找到发展自己职业生涯的机会
9.做个公平、诚实的人
第3章如何应对各种管理上的隐患
1.任务与关系
2.太极端总不是好事
3.管理隐患模型
1监工型The slave driver
实用技巧：应对监工型领导
2专家型The expert
实用技巧：应对专家型领导
3放任型Laissez-faire
实用技巧：应对放任型领导
4繁乱型Scatterbrain
实用技巧：应对繁乱型领导
5挚友型Best Friend
实用技巧：应对挚友型领导
6人生导师型The life coach
实用技巧：应对人生导师型领导
7追求完美型The perfectionist
实用技巧：应对追求完美型领导
8友好的工作狂The friendly tyrant
实用技巧：应对友好的工作狂型领导
9自我测试：你的领导有哪种管理隐患
第4章准备好了，实战应对
1.我该如何寻求并获得反馈意见
实用技巧：有关反馈的20条请注意
2.亲自说服你的领导，这可能吗
1自信、固执和傲慢
3.我能得到更多具有挑战性的工作吗
1耐心是一种美德
4.如何掌控我的私人生活与工作之间的界限
1在手机APP上，与你的领导成为好友
2我到底该怎么办
5.怎样做到同时给多个领导汇报工作
6.要让领导注意到我和我的工作吗
7.我如何向我的领导提供建设性的反馈意见
第5章结语
主要参与研究单位介绍
参考文献
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| 內容試閱：
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2、拿出解决方案 当我的下属带着一个问题来找我，我要求他们 必须至少自己想过该如何解决它，并且至少想过还有 哪些可选的解决办法。如果没有，我会直接让他们回 去再仔细认真地想想。只有动了脑子，他们才能学习 。莎莉，经理，50岁作为职场新人，在你工作的最初阶段，你有很多 东西要学。于是，你往往需要非常依赖你的领导，因 为你还没有熟悉你周围的工作环境。正如我们之前提 到的，及时寻求帮助是一件重要的、很有益的事情， 对此，你没有什么可羞愧的。不幸的是领导通常有很 多事情要忙，他们并不能总是了解作为一个年轻新人 的感受，或者敏感于新员工有可能在工作中需要的帮 助。
一个管理者通常要依据项目或任务的背景框架结 构，头脑中想着大局，在任务安排上要使不同项目或 任务的所有工作人员能相互配合支持。对大多数管理 者来说，要跟进所有员工的工作细节，那实在是太耗 费时间了。所以，作为员工，你工作中的任何核心环 节，在你的领导眼中，往往只是大局中的一个小细节 。要想为员工的所有问题都按时按需地提供好的解决 方案，这对于管理者而言，其实是登天的难事。通常 情况下，其中的艰辛员工并不那么容易理解和体会。
当我带着一个问题去找我的领导时，他通常会 给出一个非常有说服力的解决方案。他热情洋溢地给 我详细阐述，我也为这个解决方案而高兴。然而当我 回到我自己的办公桌时，我才意识到，我的领导提出 的解决方案实际上是不现实的，我得再回去找他，请 他再帮一次解决问题。这真的很愚蠢，因为我以往经 常一次又一次地为同一个问题打扰他，显得好像我根 本不知道自己在做什么。现在呢，我会提前思考出一 些可能的解决方案，然后让他从这些不同的方案中选 择。这样做，事情就好办多了。思思，项目经理，26岁起初思思对她的领导有些失望。她的领导原本出 于善意，但实际上却给她提出了不可行的解决方案。
现在通过更多的独立思考并与领导讨论一些方案的可 能性，她慢慢学着管理自己的领导了。
让领导为你自己的问题提供良好的解决方案，这 是件颇具挑战性的事情，因为他们不总是能满足你的 需求。你最好调整一下自己的期望，换个积极的心态 。
你不妨先仔细考虑一下，你想从领导那儿得到什 么。然后，当你再和他开展工作会议时，你就可以最 大限度地利用那个机会寻求他的意见和建议。就像思 思做的那样：将几种方案列出来，然后与你的领导讨 论再做选择。值得注意的是，在这种期望管理中，你 要记得自己提出的建议应该只是可选项，而非最终的 解决方案。你这么做的目的，主要应该是通过公开讨 论来解决问题，共同寻求最佳的选择，以便你的工作 得以继续进行。
即使在这些选项中你有一个特别的偏好，想说服 领导选择它，那你最好也要呈现其他不同的选择，这 样表明你已经考虑过各种方案的不同利弊。在此基础 上，你就可以为你所偏好的方案多说几句，使它更容 易被你的领导接受。这个做法也能向领导表明：你明 白自己在说什么，你在你的工作中很专业。请认真地 思考各种方案，并老老实实地将它们各自的优势和劣 势陈述出来，而不要投机取巧，以各种手段要求领导 只选择你所期待的那个方案。毕竟管理你的领导 ，并不等于试图操纵他。且不论你的今天曾是他已经 很了然和熟悉的昨天，单单是你自身，－也很可能并 没有自己认为的那么聪明和有技巧。
3、充分地告知和沟通 来自大多数领导的最主要的抱怨，就是他们的 年轻员工缺乏沟通。他们能看到这些年轻员工非常努 力地工作，但是完全不知道这些员工在做什么、怎么 做的以及什么时候做的。于是所有的人在他们的第一 次业绩评估的时候，都会收到一句你需要与领导进 行更多的沟通的反馈。詹汀，咨询企业投资经理，56岁詹汀在一个现代化的企业工作，该企业吸引着最 优秀的学生，并根据他们的独立性和创业精神来筛取 合适的人选。独立性和创业精神是很多公司都高度重 视的高素质，但是这些高素质也往往伴随着一些负面 效应。这些年轻人往往工作相当独立，因此并不总是 知道他们可以从其他人包括他们的领导那里获得什么 。对领导来说，寻求这方面的平衡并不容易。他希望 给予你信任，让你自己看着办；但同时，一旦出了问 题，他也要为你所做的事情，甚至包括你做事的方式 而担负相应的管理责任。
我希望我的年轻员工在他们遇到难题或问题的 时候，能更多地更主动地咨询我。因为从我的位置上 ，我可能很清楚地知道有哪些可能的解决办法，而我 的员工并不总能直接了解到这些信息和资源。但我发 现他们并没有经常来向我求助。当他们的工作进展不 够顺利时，他们经常就会迅速作出一个对我而言极其 仓促且不够慎重的决定。例如，我们部门有个员工觉 得自己的工作很难开展，工作本身也没有什么乐趣可 言；然后，在没有和任何经理提前沟通的情况下，在 某一天，他就突然辞职了。这完全在我意料之外，让 我无法理解。因为我觉得那项工作还可以有改进和提 升的空间，而工作内容当然也可以变得更吸引人。但 是，他在辞职之前，没有跟任何人寻求过帮助。多琳，咨询公司的实习生经理，34岁正如多琳在这个例子中所说的，当你有需要的时 候，你要告知领导并获得他的支持。多琳秉着一切为 员工考虑的想法，希望能够给予员工帮助，但员工并 不总是领情。换句话说，很多向老板咨询、寻求建议 的机会，就这样被白白错失了。
这个现象背后的一个原因就是，年轻的新人往往 希望展现自己的主动性，并坚定自己的立场。有时你 也想寻求指示和引导，但是又担心自己会成为领导的 负担。因为你发出的求助邮件越多，你的领导就会越 忙。因此，在太多的沟通和太少的沟通之间寻求一个 平衡，那是一件困难的事情。
我们在这里想要传达的信息是，如果你能独立工 作，这固然是值得赞赏的，但你也需要让你的领导知 道你在做什么，尽管他不会明确表示出来。你如果希 望你的领导赞同你的想法，那么前提条件是，你得让 他知道你在做什么。对于管理者来说，与每个新员 工的合作都是令人兴奋的，因为每一次都必须拭目以 待并不断进行尝试。
P22－25
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