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| 編輯推薦： |
尽管技术很重要，资源很重要，但更重要的还是管理。
我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。
以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。
2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。
IPD、ISC是我们确立的企业管理主线。同时，其他方法论辅助它而存在。
企业管理的目标是流程化的组织建设。
科学管理让华为从优秀走向卓越
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| 內容簡介： |
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如何将管理理论运用到实战中去是很多管理者所头痛的，本书以*原汁原味的一手资料，全方位披露华为的管理模式如何在实践中运用。
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| 關於作者： |
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王伟立，工商管理硕士，曾就职于国内多家通信集团公司任高级经理，具有丰富的通信行业经验。现任某企业管理咨询有限公司高级合伙人。曾主持实施了某通信集团公司运营商业务战略规划，通信经营分析提升项目，以及某海外通信运营商业模式分析项目等。擅长行业战略规划、市场研究，行业的商业模式研究等。
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| 目錄：
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前言
无生命的管理体系
第1章 华为管理三阶段
第一阶段（1988～1995年）：草创阶段
第二阶段（1995～1998年）：基本法阶段
第三阶段（1998年～现在）：管理西化阶段
第2章 制度化管理
淡化英雄色彩
走向自由王国
第3章 对华为特色管理的自我否定
只向一个顾问学习
目的：摆脱企业对个人的依赖
变革的阻力：触及灵魂的痛苦
先僵化，后优化，再固化
第4章 职位与薪酬体系：实现真正的同工同酬
职位薪酬体系
植入华为特质
岗位标准工资
员工的职业发展计划
第5章 业务流程变革：集成产品开发（IPD）
起因
什么是IPD
新产品开发是一种投资行为
市场是检验产品开发成功与否的唯一标准
产品开发需跨部门、跨系统协同工作
改造产品开发流程需要整个公司的变革
成果
延伸阅读：IBM顾问的华为之旅
第6章 业务流程变革：集成供应链管理（ISC）
背景
提高客户的满意度
降低供应链的总成本
通过快速反应能力来建立竞争优势
挑战
结果
第7章 任职资格管理体系（NVQ）
背景
指导员工自发实现职业路径
实践：从秘书开始试水
结果：泛化到其他岗位
第8章 IFS变革
背景
让财务监管无处不在
结果
延伸阅读：任正非与后备干部总队CFO班座谈纪要
延伸阅读：任正非与财经体系员工座谈纪要
后记
参考文献
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| 內容試閱：
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有生命力的按理体系
《经济学人》称它是 欧美跨国公司的灾难；《时代》杂志称它是 所有电信产业巨头最危险的竞争对手；爱立信全球总裁卫翰思说：它是我们最尊敬的敌人。思科CEO 钱伯斯在回答华尔街日报提问时曾经说过：25 年前，我就知道我们最强的对手一定来自中国。
这些话，都是形容一家神秘的中国企业华为。
为什么你需要了解华为？因为华为在短短26 个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连到巴黎、伦敦、悉尼等地，你一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8000 米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
华为2015 年财报：收入3950 亿元超BAT（百度公司Baidu、阿里巴巴集团Alibaba、腾讯公司Tencent 的缩写。编者注）互联网三巨头总营收。
即使如此，任正非还是将华为看成是一棵小草。他这样说道：华为还是棵小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向西方学习各种管理方面的东西。华为向前的每一步，都与它不断完善的管理模式有关。在复杂多变的市场形势下，一个不断变革的管理制度，是企业做大做强的引擎。
经过10 多年努力，华为的管理方式已经从定性走向定量，从语文走向数学，实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。
在近20 年的时间里，华为花费了300
亿美元引进西方管理思想和管理技术，但任正非并不认为华为已经领悟了200 多年来西方工业革命的真谛。
他说：我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么？就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们是依赖了我们公司一个大平台在奋斗。以前他在大公司搞得那么好，如果在小公司干不好，就是他已经离开了这个大平台，没有了这个条件。
任正非认为，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。华为将西方企业的技术、管理理念视为发展指路明灯。华为多年来一直向先进的西方公司学习，尊重这些高科技产业的领路人。
华为坚持回归科学管理，学习蓝血十杰。华为的竞争对手就是华为自己，喧嚣时代更要管理回归。华为表彰蓝血十杰（美国《商业周刊》资深作家约翰伯恩著作《蓝血十杰》中提到的10 位精英人物，包括查尔斯 桑顿、罗伯特 麦克纳玛拉、法兰西斯 利斯、乔治 摩尔、艾荷华 蓝迪、班 米尔斯、阿杰 米勒、詹姆斯 莱特、查尔斯 包士华和威伯 安德森，被称为蓝血十杰。他们信仰数字、崇拜效率，成为美国现代企业管理教父。编者注），就是表明，要在互联网时代坚持把已经开始的几大管理变革体系进行到底，把革命进行到底以及坚持把科学管理进行到底。
任正非希望华为能回到一些最本质的问题上来，重新思考管理对于企业的重要作用。企业管理的目标是流程化组织建设，探索建设科学的流程制度体系，以规则的确定应对结果的不确定。任正非曾这样说过：
面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。华为的目标，是建立一个严格、有序、简单的管理体系，从而支撑公司成为ICT（是信息Information、通信Communications 和技术Technology 3 个英文单词的首字母组合，是信息技术与通信技术相融合而形成的一个新的概念和新的技术领域。编者注）行业真正的全球性领导者。
作为一家民营企业，华为在艰难的环境中实现野蛮生长，有诸多值得学习的地方。向华为学什么、怎么学，这本书给出了很好的答案。本书出版的根本目的在于，通过对华为管理和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。
第4章 职位与薪酬体系：实现真正的同工同酬
我们首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，让每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。当岗位不规范时，可能要求的干部级别职级高；当岗位规范后，扳道岔就不需要钦差大臣了。
职位薪酬体系
自古以来，军营生活是最为艰苦、严格、寂寞的。那么，如何保持军人的战斗热情？一位军事家曾一语道破天机：让军队保持战斗力的一个秘诀是逐步晋级，永不停顿。等级的细分，晋级的持续，能使人不断获得成就感，在较长的周期内保持积极性。从管理心理学上讲，就是把握好激励的节奏，循序渐进。否则，同样的激励投入，效果却会大打折扣。
譬如，随着相关经验的不断积累，一个工程师渐进地获得岗位和收入上的升级，冷板凳被逐步加高加热。这样，有利于调动和保持他的积极性。这其实也是部队军衔划分细密的奥妙。如果晋级太快，一下子用光了激励资源，反而不利于人员的长期稳定与发展。假设一个军人刚入伍就因为立功被提升为大校，在短期内确实能大大调动其积极性。但过一段时间后，他就习以为常了。如果他想晋升少将，由于将级岗位数量严格控制，将变得极其困难。这样一来，他长时间看不到晋升希望，尽管板凳比较高，但依然感觉很冷，因为没有热源了。于是他就会慢慢失去动力，要么熬下去，要么走出去。
一位工程师，因为表现突出一点，加上项目需要，很快被提升为项目经理。但因为能力经验不具备岗位要求，或更高岗位数量有限，在下来很长一段时间内职位没有变化。结果，有的老员工感觉没有前途，耐不住冷板凳的寂寞而离开。这样，企业只好把希望不断地寄托在新人身上，于是老毛病又从新出现。
德鲁克表示：最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派给他高要求的职务。
职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。华为的员工大多数高素质高学历工，十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织或社会的承认与尊重。所以，华为对其进行充分的授权，以此显示对他们的信任与尊重，使得他们更愿意贡献自己的才智，从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性。
1996～1997年，华为集团副总裁张建国被多次派往香港考察几家著名的咨询公司。最终，他选择了合益集团为华为做薪酬体系咨询。这家公司花了两年时间到华为做调查、分析，以张建国为首的人力资源部也成立了一个有10多名成员的小组予以配合。合益集团最终提出了一系列改革措施。那天，专家们从香港乘船前往深圳，由于船舶误点，本计划晚上9点到，最后一直到10点多才到达。第二天，咨询公司专家提交了方案，并与华为高管人员交流了不到一个上午，中午吃完饭就回去了。花了一大笔钱，最终得到的只是两个小时的讲解，华为还是觉得比较值得。张建国认为，合益集团不只提出了美国式的薪酬考核体系，更提出了新的管理理念和思路。
华为的薪酬制度改革经历了以下历程：
1997年，华为从合益集团引入职位与薪酬体系，初步建立了职位管理的概念。2003年，华为推行人岗匹配和易岗易薪制度，要把职位管理搞清楚，才能谈人的管理问题。2006年来，华为推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪的薪酬制度改革。
职位薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位。然后，根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。
薪酬体系主要是针对基本薪酬的薪酬系统。职位薪酬体系是传统的确定员工基本薪酬的制度，其最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，是真正的对事不对人，实现了真正的同工同酬。
职位薪酬体系的优点是：
主要以职位作为基本薪酬的参考依据，容易实现同工同酬。
按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。
员工能清晰地看到晋升与薪酬增加的方向，从而增加动力。
职位薪酬体系的缺点是：
不鼓励员工拥有跨职位的其它技能，易导致员工技能的浪费，且不充分激励员工提高或拓宽自己的技能，造成员工技能单一化的局面出现。
与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机会，易挫伤员工的工作积极性，甚至有磨洋工或离职现象。
薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定。薪酬的计发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性，激励性差，也不利于增强企业环境适应能力。
华为的薪酬制度改革的实施前提是：
具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析）。
职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系明显以及工资体系的相对连续性和稳定性。
企业具有完善的任职资格体系，按照个人能力安排工作岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内部公平性。
有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每一类员工都有由低向高晋升的机会和空间。
有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
关于职位管理，华为首先跟顾问交流，确定评价标准，更加突出责任导向和结果导向。围绕这两点，把整个评估要素进行调整，使得职位职级的评估更能体现华为的价值导向。接下来，采用从典型岗位到普遍岗位的方法，花了一年多时间，把整个公司的职位系统进行了梳理。
植入华为特质
在职位管理方面，华为大量借鉴了业界的标准方法，但在这些方法中植入了华为的特质。比如：以岗定级，采用了定制后的方法来做职位评估；以级定薪，是华为自己的实践。华为与国外咨询公司一起讨论，做方案，把职位职级跟业界对标（指企业为提高自身水平，与国际国内同行业先进企业指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高水平的实践活动。编者注），确定其薪酬定位；人岗匹配、易岗易薪也是华为的创新和经验总结，体现了责任挂钩你到了这个岗位，在岗位上做出了贡献，那你就获得相应合理的回报；在这个岗位，你的薪酬区间就清楚了，但能不能获得这些回报，还取决于你在这个岗位干得怎么样，胜不胜任。而且，如果被换岗了，薪酬就会随着岗位变化而调整。这使得薪酬回报跟责任贡献弹性挂钩。这在业界都是没有的，但落实了华为责任结果导向的管理理念。
2006年，华为推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪的薪酬制度改革。华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用16字来概括：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。根据岗位责任和贡献产出，确定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整了，工资待遇随之调整。
华为人力资源委员会认为，这次改革受益最大的，是那些有奋斗精神，勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡大觉的员工。老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来，待遇也调整下来。
2009年，任正非在文章《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》中这样写道：
我们首先要把岗位职责搞清楚，把岗位的价值搞清楚，让每个岗位在公司都有增值的潜力。岗位的价值是不断变化的，不是永恒不变的。当岗位价值标准不规范时，可能要求的干部级别职级高；当岗位职责价值标准规范后，扳道岔就不需要钦差大臣了。所以，岗位是循环变动的，人力资源部可以建立一个规则部门，循环认证目前岗位的价值。岗位价值确定后，各种级别配多少人就变得清楚了。
以岗定级、以级定薪体现了员工承担责任同回报挂钩，人岗匹配、易岗易薪体现了员工在岗位上的真正贡献与其回报挂钩的导向，从而使得公司责任结果导向的理念在日常机制上落了地。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
以岗定级，建立职位和职级的关系
以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
在这里，华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等。其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等。这主要是通过职位承担的岗位职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
以级定薪，界定工资范围
以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽。每一个部门的管理者，可以根据本部门员工的绩效，在这个带宽范围内对其工资进行调整。在同一级别里，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审查中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限。这样。就有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以，以级定薪就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个部门管理者可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。
每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式。与职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式相对，这种宽带薪酬的管理方式，对于管理者的管理能力，对于员工的工作能力，对于调薪的操作能力，要求都比较高。
人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估
所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工个人职级及胜任力度。人岗匹配的核心在于，员工的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求。另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。
如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来认证的。认证工作往往都在新岗位工作3个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配工作完成后，根据新岗位要求的适应情况，确定员工的个人职级及胜任度，再决定其相应的薪酬调整。
任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出：
怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，让他相信各尽所能后就能得到合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。
易岗易薪，关注职级和绩效
如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。
易岗易薪是针对岗位变化后的情况，一种是晋升，另外一种是降级。对于晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看其绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入区间里，具体数额也取决于员工的绩效表现。对于降级的情况，也是根据员工的绩效表现，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资。如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，就要降到降级后对应的职级工资上限或者以下。
在人力资源绩效导向方面，华为2012年进行了一次改革，员工奖金和薪酬由自上而下的授予制，变成自下而上的获取制，而不是平均分配，体现了华为多劳多得的导向。
2012年，任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上这样说道：
基层员工加工资，主要看价值贡献。不要把等级过于绝对化。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。我们以绝对考核为基础来调整工资。这样就使得这个评级简单化、量化、公开化，让基层员工看到了希望。
任正非认为英雄不问出身，只要做出了同样的贡献，公司就给予同等的报酬。这种激励能够最大限度地激发员工的工作潜能。后来，华为建立了一套体现定岗定薪的分配体系岗位标准工资。
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