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| 編輯推薦： |
《产品改变世界》是人工智能先驱、苹果智能语音助手Siri公司创始人诺曼威纳尔斯基的首部作品。
作者权威。本书的两位作者是国际知名的风险投资人兼技术专家克雷歇尔、威纳尔斯基，曾经帮助他人创建多家伟大企业，其中很多公司已经在纽交所和纳斯达克上市。
案例经典。本书两位作者所投资、创办的企业给我们带来了语音识别技术、苹果智能语音助手Siri，外科手术机器人、先进的生物制药等。
实操性强。本书在总结硅谷失败文化的基础上，提出了颠覆性市场机遇的5个触发点、打造伟大公司的四大要素、创业公司易犯的五大致命错误、优质商业计划书的七大要素等。
推荐阵容强大。科大讯飞轮值总裁胡郁、红杉资本董事长迈克尔莫里茨等21位*创投精英强烈推荐。
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| 內容簡介： |
《产品改变世界》是人工智能先驱、苹果Siri创始人首部作品。
风靡世界的苹果智能语音助手Siri是怎样诞生的？
如何跳出硅谷的失败陷阱？
什么样的产品是可以改变世界的产品？
你的公司是否有伟大公司的基因？
《产品改变世界》是人工智能先驱、苹果Siri创始人首部作品。
风靡世界的苹果智能语音助手Siri是怎样诞生的？
如何跳出硅谷的失败陷阱？
什么样的产品是可以改变世界的产品？
你的公司是否有伟大公司的基因？
硅谷*风险投资人和创业者诺曼威纳尔斯基和亨利克雷歇尔，投资并参与了上百家在纽交所和纳斯达克上市的科技公司，并且参与了其中很多公司的直接管理，比如全球*的语音识别公司微妙通信公司（Nuance）、全球手术机器人行业领导者直觉外科公司（Intuitive surgical）以及2010年4月被苹果收购的Siri公司等，涉及的领域囊括人工智能、自然语言建立的公司、计算机视觉、医疗设备、机器人技术和纳米技术等。《产品改变世界》系统总结了两位作者超过30年的创业和投资经验，系统批判了从硅谷蔓延至全世界的失败文化，首次提出了突破性市场机遇的五个触发点、打造伟大公司和伟大产品的四大要素、科技公司易犯的五大致命错误、完美商业计划书的七大要素等。
与其他投资人不同，本书的两位作者关注的是那些以前所未有的方式满足巨大市场需求的产品或服务。作者认为提供这种产品或服务的企业，不论在成熟的市场还是其开辟的蓝海市场，都能获得足够大的市场份额，从而成为中流砥柱。此类企业，在其创立之初，便树立了超越当前市场供应的愿景，目标是打造改变世界的产品和商业王国。
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| 關於作者： |
诺曼威纳尔斯基（Norman Winarsky）
斯坦福研究院风险投资集团总裁，Siri公司创始人和董事会成员。斯坦福研究院风险投资集团催生了60多家公司，比如全球最大的语音识别公司微妙通信公司（Nuance）、全球手术机器人行业领导者直觉外科公司（Intuitive surgical）以及2010年4月被苹果收购的Siri公司等，这些公司的市场价值总额超过200亿美元。诺曼投资的领域包括人工智能、自然语言建立的公司、计算机视觉、医疗设备、机器人技术和纳米技术等。2017年3月起，任教于浙江大学全球创业研究中心。
亨利克雷歇尔（Henry Kressel）
曾在国际私募股权投资巨头华平投资集团（Warburg Pincus）担任高级合伙人兼执行董事超过30年。其间，成功地领导、管理美国乃至全球各领域的技术和服务投资项目，涉及金融服务、能源生产和储存、工业软件以及通信设备和服务等。这些公司有很多已经在纽交所和纳斯达克上市。
诺曼威纳尔斯基（Norman Winarsky）
斯坦福研究院风险投资集团总裁，Siri公司创始人和董事会成员。斯坦福研究院风险投资集团催生了60多家公司，比如全球最大的语音识别公司微妙通信公司（Nuance）、全球手术机器人行业领导者直觉外科公司（Intuitive surgical）以及2010年4月被苹果收购的Siri公司等，这些公司的市场价值总额超过200亿美元。诺曼投资的领域包括人工智能、自然语言建立的公司、计算机视觉、医疗设备、机器人技术和纳米技术等。2017年3月起，任教于浙江大学全球创业研究中心。
亨利克雷歇尔（Henry Kressel）
曾在国际私募股权投资巨头华平投资集团（Warburg Pincus）担任高级合伙人兼执行董事超过30年。其间，成功地领导、管理美国乃至全球各领域的技术和服务投资项目，涉及金融服务、能源生产和储存、工业软件以及通信设备和服务等。这些公司有很多已经在纽交所和纳斯达克上市。
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| 目錄：
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前
言 VII
致
谢 XI
第一章
拒绝试错
我们原本只是想打开一个市场突破口，以为成功应是几年而不是几周后的事。没想到推出首款虚拟私人助理应用软件Siri仅仅两周后，我们便接到了史蒂夫乔布斯的电话。
工程师的优势 005
调整方向就意味着你已经失败 008
从创意到产品：Siri 公司的故事 014
第二章
找到夏尔巴人
多年来，我们和其他企业家、投资者一直将这个创业程序运用于各种情形。无论市场是面向消费者还是企业，这八大要素都不会过时，而且几十年来被许多卓越的企业家所采用。理解这一点很重要。
创业框架八大要素 034
携号转网业务的先行者：中立星公司的故事 037
第三章
发现突破性的市场机遇
风险投资家们有一句老生常谈：风投寻找的公司应该像止痛药，而不是维生素。止痛药绝对会被市场接受，人们也愿意为之埋单，而维生素的市场需求就难以预测得多。
企业的痛点 052
用户的痛点 053
突破性技术创造新机会 055
触发点1：政府新规章创造新市场 058
触发点2：市场趋势和技术趋势实现统一 061
触发点3：新技术平台为产品和服务创造新机会 066
触发点4：新的技术平台取代现有产品和服务 070
触发点5：新的国际市场创造各种机遇 074
第四章
搭班子与带队伍
如果你希望创业成功，你就必须像一束激光一样，完全专注于团队的运作，并带领团队走向下一个成功。
明确公司创始人和CEO 职责 083
挑选CEO 085
明确创业团队特点 090
招募创业团队成员 093
培养团队及公司道德文化 099
在公司发展过程中建设、调整团队 102
第五章
完美商业计划书的七大要素
风投所接受的专业训练使他们通常高度怀疑创业者规划的乐观的市场未来规模及客户利益。他们的口头禅就是：你说狗会吃这款狗粮，证明给我看。因此，详尽阐明客户购买产品或服务时能获取何种利益至关重要。
要素1：使命陈述 112
要素2：企业愿景、商业模式和市场推广战略 116
要素3：差异化的产品或服务方案 121
要素4：产品优势的量化陈述 129
要素5 ：深入分析了解市场竞争 131
要素6：财务计划 133
要素7：价值主张 136
第六章
如何找到投资人
投资者在其专精的市场领域已见证过数百家创业公司的兴衰，他们往往是深谙市场生态的专家，他们知道竞争机制是什么，哪些公司能生存下来，哪些会被淘汰。他们会在公司董事会任职，就公司董事会后续的领导及融资策略做出关键的决定。
风投公司及其投资倾向 145
选择正确的投资者 148
如何接洽投资者？ 152
获得投资必须经历的五轮会谈 154
董事会 162
第七章
执行力
公司一旦获得融资并且开始运营，便进入真刀实枪的商战世界。创业者若沉浸在终于获得融资的狂喜之中，往往很容易采取错误的行动，给公司未来发展埋下隐患。
第一个关键决定 172
财务管理 176
搭建公司组织结构 178
产品管理 180
种子客户和早期盈收 183
警惕欺骗性合作关系 186
留有余地，等待奇迹 189
第八章
创业公司五大致命错误
我们将可以避免的错误粗略地分为五大类别：一，缺乏对客户的认知；二，保留不称职的CEO；三，财务管理不当；四，企业过于自负；五，无法预测行业发展趋势。
第一大致命错误：缺乏对客户的认知 196
第二大致命错误：保留不称职的CEO 200
第三大致命错误：财务管理不当 203
第四大致命错误：企业过于自负 208
第五大致命错误：无法预测行业发展趋势 210
第九章
安全渡过转型期
一个值得关注的现象是，一家进入标准普尔500指数的美国500强企业，其平均寿命也只有15 年，甚至更短。
为什么要进行战略抉择？ 223
可选方案1：将公司出售 226
可选方案2：寻求新的投资人 228
可选方案3：通过股票置换与其他公司合并 229
可选方案4：进行IPO 231
第十章
掌控未来
许多公司不能顺利进行自我革新，于是逐渐走向衰败。那些仍然蓬勃发展的公司必然不再沿袭成立之初的经营模式，而是通过商业模式、产品、营销战略和业务关系等方方面面的创新，谋求可持续增长。
原则1：管理人员以身作则
240
原则2：如何管理创新人才 242
原则3：建设激励创新者的企业文化 245
原则4：建立通用符号和流程 250
原则5：建立创新中心 254
原则6：鼓励全员创新 258
原则7：持续创新 261
结
语 263
注
释 267
前
言 VII
致
谢 XI
第一章
拒绝试错
我们原本只是想打开一个市场突破口，以为成功应是几年而不是几周后的事。没想到推出首款虚拟私人助理应用软件Siri仅仅两周后，我们便接到了史蒂夫乔布斯的电话。
工程师的优势 005
调整方向就意味着你已经失败 008
从创意到产品：Siri 公司的故事 014
第二章
找到夏尔巴人
多年来，我们和其他企业家、投资者一直将这个创业程序运用于各种情形。无论市场是面向消费者还是企业，这八大要素都不会过时，而且几十年来被许多卓越的企业家所采用。理解这一点很重要。
创业框架八大要素 034
携号转网业务的先行者：中立星公司的故事 037
第三章
发现突破性的市场机遇
风险投资家们有一句老生常谈：风投寻找的公司应该像止痛药，而不是维生素。止痛药绝对会被市场接受，人们也愿意为之埋单，而维生素的市场需求就难以预测得多。
企业的痛点 052
用户的痛点 053
突破性技术创造新机会 055
触发点1：政府新规章创造新市场 058
触发点2：市场趋势和技术趋势实现统一 061
触发点3：新技术平台为产品和服务创造新机会 066
触发点4：新的技术平台取代现有产品和服务 070
触发点5：新的国际市场创造各种机遇 074
第四章
搭班子与带队伍
如果你希望创业成功，你就必须像一束激光一样，完全专注于团队的运作，并带领团队走向下一个成功。
明确公司创始人和CEO 职责 083
挑选CEO 085
明确创业团队特点 090
招募创业团队成员 093
培养团队及公司道德文化 099
在公司发展过程中建设、调整团队 102
第五章
完美商业计划书的七大要素
风投所接受的专业训练使他们通常高度怀疑创业者规划的乐观的市场未来规模及客户利益。他们的口头禅就是：你说狗会吃这款狗粮，证明给我看。因此，详尽阐明客户购买产品或服务时能获取何种利益至关重要。
要素1：使命陈述 112
要素2：企业愿景、商业模式和市场推广战略 116
要素3：差异化的产品或服务方案 121
要素4：产品优势的量化陈述 129
要素5 ：深入分析了解市场竞争 131
要素6：财务计划 133
要素7：价值主张 136
第六章
如何找到投资人
投资者在其专精的市场领域已见证过数百家创业公司的兴衰，他们往往是深谙市场生态的专家，他们知道竞争机制是什么，哪些公司能生存下来，哪些会被淘汰。他们会在公司董事会任职，就公司董事会后续的领导及融资策略做出关键的决定。
风投公司及其投资倾向 145
选择正确的投资者 148
如何接洽投资者？ 152
获得投资必须经历的五轮会谈 154
董事会 162
第七章
执行力
公司一旦获得融资并且开始运营，便进入真刀实枪的商战世界。创业者若沉浸在终于获得融资的狂喜之中，往往很容易采取错误的行动，给公司未来发展埋下隐患。
第一个关键决定 172
财务管理 176
搭建公司组织结构 178
产品管理 180
种子客户和早期盈收 183
警惕欺骗性合作关系 186
留有余地，等待奇迹 189
第八章
创业公司五大致命错误
我们将可以避免的错误粗略地分为五大类别：一，缺乏对客户的认知；二，保留不称职的CEO；三，财务管理不当；四，企业过于自负；五，无法预测行业发展趋势。
第一大致命错误：缺乏对客户的认知 196
第二大致命错误：保留不称职的CEO 200
第三大致命错误：财务管理不当 203
第四大致命错误：企业过于自负 208
第五大致命错误：无法预测行业发展趋势 210
第九章
安全渡过转型期
一个值得关注的现象是，一家进入标准普尔500指数的美国500强企业，其平均寿命也只有15 年，甚至更短。
为什么要进行战略抉择？ 223
可选方案1：将公司出售 226
可选方案2：寻求新的投资人 228
可选方案3：通过股票置换与其他公司合并 229
可选方案4：进行IPO 231
第十章
掌控未来
许多公司不能顺利进行自我革新，于是逐渐走向衰败。那些仍然蓬勃发展的公司必然不再沿袭成立之初的经营模式，而是通过商业模式、产品、营销战略和业务关系等方方面面的创新，谋求可持续增长。
原则1：管理人员以身作则 240
原则2：如何管理创新人才 242
原则3：建设激励创新者的企业文化 245
原则4：建立通用符号和流程 250
原则5：建立创新中心 254
原则6：鼓励全员创新 258
原则7：持续创新 261
结
语 263
注
释 267
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工程师的优势
诺曼和我是技术人员、经理人和风投，都曾经在研发和创建创新型企业的历练中积累经验教训并获得成功。我作为私募股权公司华平投资集团的资深合伙人，已有30 多年从业经验，诺曼则是SRI（斯坦福研究院）风险投资集团的总裁，该集团曾基于斯坦福研究院建立了多家创业公司。斯坦福研究院是全球最大的独立研究机构之一。
我的职业生涯起步于科学家和工程师，后来在美国无线电公司的固态产品部和无线电实验室负责电子产品和设备研发的高层管理，并曾任无线电实验室副主任。诺曼拥有31 项美国专利，发表了130 篇科学论文，出版了一本半导体激光器教材，这本书得到了广泛使用。他领衔研制出大量突破性的产品，包括硅晶体管、发光二极管、集成电路、半导体激光器、太阳能电池、微波器件和固体成像器。他开创性地设计了史上最成功的晶体管之一（2N2102），开发出目前在通信和其他应用领域中广泛使用的半导体激光器核心异质结技术。鉴于他所取得的这些成就，美国国家工程院遴选他为院士。他同时也是斯坦福研究院的董事会成员。
1983 年，我加入华平投资集团，成为其资深合伙人和执行董事。从那时起，他成功地酝酿倡导并全程管理各种领域的技术和服务投资项目，其领域涉及半导体、金融服务、能源生产和储存、工业软件以及通信设备和服务等。这些公司中有很多家已经在纽交所和纳斯达克上市，一些公司的收益水平达到十亿美元级，价值评估达到数十亿美元。总体来说，这些投资产生了好几十亿美元的企业价值。
当诺曼还是芝加哥大学的数学博士和普林斯顿高级研究院访问研究员时，就已经开启了他35 年的职业生涯。之后，他进入美国无线电公司实验室，身份包括数学家、计算机科学家、创业家以及行政主管。他率领研发出多种突破性的创新技术，如显像管系统的全仿真技术（包括所有的静电和静磁组件），以及促进高清电视发展的人类视觉系统软件呈现技术（他的团队因此获得艾美奖）。诺曼还领导团队研发出用于检测乳腺癌的电脑视觉技术和用于识别影像物体的神经网络系统，这两项都是深度学习的先驱性技术。此外，诺曼还启动了30 多项斯坦福研究院的风险投资项目，并且是Siri 的共同创办人及其董事会成员。
1992 年，诺曼和科特卡尔森为斯坦福研究院的商业化进程奠定了基础。斯坦福研究院的商业化催生出70 多家公司，比如微妙通信公司（Nuance Communications）、直觉外科公司（IntuitiveSurgical）以及Siri 公司等。这些公司的市场价值总额超过200 亿美元。
我们曾帮助创建、启动和投资的那些公司，尽管它们运作于不同的市场领域，拥有多样的技术和商业模式，但促进它们成功的是一些基本准则，导致其他企业失败的也正是一些根本性的失误。我们将和你共同探索这些基本准则。
我们相信，真正成功的企业家和投资者对这一创业程序不会感到陌生，而且会认为这一程序汲取了他们在创建企业、走向辉煌的几十年里积累的经验。
调整方向就意味着你已经失败
一般而言，辉煌的成就不会从天而降。虽然运气的确存在，但它并非制胜因素。只有当智力与努力完美结合之后，好运才会降临。
布兰奇里基
有必要再稍费些笔墨谈谈我们为何撰写本书。本书是写给那些的确想改变世界的企业家的。能改变世界的行动很多，包括让互联网进入非洲乡村，研发治疗疾病的新方法，改善老年人和残疾人的生活质量，为全人类提供干净的水源等。本书主要目的自然是分享创业的过程，但不仅于此，还要纠正创业领域普遍流行的一种有害趋势。这一趋势首先出现于硅谷，现在已经蔓延开来。
而且我们认为，它已经造成巨大的社会损失。它损害了人们的生活和工作，甚至伤及整个社会，因为它误用了那些本来可以有更好产出的资源。
失败文化
失败已司空见惯。对于那些在初创阶段仅需少量资金和微型团队的软件创业公司而言，情况更是如此。事情似乎再简单不过：首先形成初步的创业理念，组建团队，启动公司；然后研发出最简单可行的产品，不断地检验对于市场和产品的各种假设，并根据所得到的市场反馈做出调整。你料到会历经多次失败，但希望最终可以实现产品与市场的匹配。
这一路子对于某些创业行动是可行的，它主要适用于那些初始运营成本不高的软件公司，比如为你的智能手机屏幕创设新的图标，提供连接到你的日历并代你拨打电话的服务，以及协助你整理购物清单。
然而，我们这本书并不适合那些想要创建如此小规模公司的企业家，也不适合那些局限于制造软件产品的企业家。如果你创业是想寻求改变世界的机遇，那么，它所需要的成本和专业
知识水平可能会较高。对于这一类创业行动，如果你的价值主张出现错误，能够生存下来的概率不大。本书正是增加你成功概率的指南。
通常情况下，热爱科技的技术人员常常青睐不断调整，直至成功的路子。他们将技术投入市场，了解哪些人需要这种技术。对科技的热忱本来无可厚非。我们都是这么一路走过来的，因为新技术能催生出创新型企业。但是，如果你的公司完全依赖于你对某一种技术（有时称技术驱动或者技术转化）的热爱，问题就来了。几乎在所有情形之下，技术的最佳用途是用来解决业已明确的市场问题。技术能使产品发挥其功用，但技术本身从来不是产品。例如，Siri 就是采用自然语言技术，使得用户无须点击、只靠语音便可打开网页。但是，自然语言本身并不是产品。
只有当你已经纠结于现有的价值主张，而且发现它即将失效时，碰运气的路子才有意义。当既有的价值主张失效时，接下来你当然可以而且应该改变你的最初愿景，调整发展道路。有许多优秀的企业，在既有路子即将遭遇失败之际，随即发现新的市场机遇，而后获得成功。但是，我们认同红杉资本公司顶尖风投迈克莫里茨的观点，他对我们说：调整方向就意味着你已经失败。这并不是说你有时候被迫前进有什么不对，但是，不能把这当作一种策略。他还说：快速失败、常常调整是营销垃圾。
没有人喜欢失败。不断调整方向就像手里拿着罗盘却不清楚自己的方位。你必须清楚何处为正北方向。
还有一个必须考虑的问题是什么人更喜欢这种失败之道，答案是投资者多于企业家。许多风险资本投资人喜欢一种包含许多小赌注的组合，其中有些投资成功可能性较大，但是大部分将会失败。失败之道让投资者挑选那些有牵引作用的项目，并让他们将风险分散于多个项目。这还意味着投资者在任何一家企业的最初阶段不必投入太多。对风投而言，这种投资方法完全合理。但是对创业者来说，就不同了，因为他们必须承担这种失败文化所导致的经济损失、生活损失和职业损失。
工程师的优势
诺曼和我是技术人员、经理人和风投，都曾经在研发和创建创新型企业的历练中积累经验教训并获得成功。我作为私募股权公司华平投资集团的资深合伙人，已有30 多年从业经验，诺曼则是SRI（斯坦福研究院）风险投资集团的总裁，该集团曾基于斯坦福研究院建立了多家创业公司。斯坦福研究院是全球最大的独立研究机构之一。
我的职业生涯起步于科学家和工程师，后来在美国无线电公司的固态产品部和无线电实验室负责电子产品和设备研发的高层管理，并曾任无线电实验室副主任。诺曼拥有31 项美国专利，发表了130 篇科学论文，出版了一本半导体激光器教材，这本书得到了广泛使用。他领衔研制出大量突破性的产品，包括硅晶体管、发光二极管、集成电路、半导体激光器、太阳能电池、微波器件和固体成像器。他开创性地设计了史上最成功的晶体管之一（2N2102），开发出目前在通信和其他应用领域中广泛使用的半导体激光器核心异质结技术。鉴于他所取得的这些成就，美国国家工程院遴选他为院士。他同时也是斯坦福研究院的董事会成员。
1983 年，我加入华平投资集团，成为其资深合伙人和执行董事。从那时起，他成功地酝酿倡导并全程管理各种领域的技术和服务投资项目，其领域涉及半导体、金融服务、能源生产和储存、工业软件以及通信设备和服务等。这些公司中有很多家已经在纽交所和纳斯达克上市，一些公司的收益水平达到十亿美元级，价值评估达到数十亿美元。总体来说，这些投资产生了好几十亿美元的企业价值。
当诺曼还是芝加哥大学的数学博士和普林斯顿高级研究院访问研究员时，就已经开启了他35 年的职业生涯。之后，他进入美国无线电公司实验室，身份包括数学家、计算机科学家、创业家以及行政主管。他率领研发出多种突破性的创新技术，如显像管系统的全仿真技术（包括所有的静电和静磁组件），以及促进高清电视发展的人类视觉系统软件呈现技术（他的团队因此获得艾美奖）。诺曼还领导团队研发出用于检测乳腺癌的电脑视觉技术和用于识别影像物体的神经网络系统，这两项都是深度学习的先驱性技术。此外，诺曼还启动了30 多项斯坦福研究院的风险投资项目，并且是Siri 的共同创办人及其董事会成员。
1992 年，诺曼和科特卡尔森为斯坦福研究院的商业化进程奠定了基础。斯坦福研究院的商业化催生出70 多家公司，比如微妙通信公司（Nuance Communications）、直觉外科公司（IntuitiveSurgical）以及Siri 公司等。这些公司的市场价值总额超过200 亿美元。
我们曾帮助创建、启动和投资的那些公司，尽管它们运作于不同的市场领域，拥有多样的技术和商业模式，但促进它们成功的是一些基本准则，导致其他企业失败的也正是一些根本性的失误。我们将和你共同探索这些基本准则。
我们相信，真正成功的企业家和投资者对这一创业程序不会感到陌生，而且会认为这一程序汲取了他们在创建企业、走向辉煌的几十年里积累的经验。
调整方向就意味着你已经失败
一般而言，辉煌的成就不会从天而降。虽然运气的确存在，但它并非制胜因素。只有当智力与努力完美结合之后，好运才会降临。
布兰奇里基
有必要再稍费些笔墨谈谈我们为何撰写本书。本书是写给那些的确想改变世界的企业家的。能改变世界的行动很多，包括让互联网进入非洲乡村，研发治疗疾病的新方法，改善老年人和残疾人的生活质量，为全人类提供干净的水源等。本书主要目的自然是分享创业的过程，但不仅于此，还要纠正创业领域普遍流行的一种有害趋势。这一趋势首先出现于硅谷，现在已经蔓延开来。
而且我们认为，它已经造成巨大的社会损失。它损害了人们的生活和工作，甚至伤及整个社会，因为它误用了那些本来可以有更好产出的资源。
失败文化
失败已司空见惯。对于那些在初创阶段仅需少量资金和微型团队的软件创业公司而言，情况更是如此。事情似乎再简单不过：首先形成初步的创业理念，组建团队，启动公司；然后研发出最简单可行的产品，不断地检验对于市场和产品的各种假设，并根据所得到的市场反馈做出调整。你料到会历经多次失败，但希望最终可以实现产品与市场的匹配。
这一路子对于某些创业行动是可行的，它主要适用于那些初始运营成本不高的软件公司，比如为你的智能手机屏幕创设新的图标，提供连接到你的日历并代你拨打电话的服务，以及协助你整理购物清单。
然而，我们这本书并不适合那些想要创建如此小规模公司的企业家，也不适合那些局限于制造软件产品的企业家。如果你创业是想寻求改变世界的机遇，那么，它所需要的成本和专业
知识水平可能会较高。对于这一类创业行动，如果你的价值主张出现错误，能够生存下来的概率不大。本书正是增加你成功概率的指南。
通常情况下，热爱科技的技术人员常常青睐不断调整，直至成功的路子。他们将技术投入市场，了解哪些人需要这种技术。对科技的热忱本来无可厚非。我们都是这么一路走过来的，因为新技术能催生出创新型企业。但是，如果你的公司完全依赖于你对某一种技术（有时称技术驱动或者技术转化）的热爱，问题就来了。几乎在所有情形之下，技术的最佳用途是用来解决业已明确的市场问题。技术能使产品发挥其功用，但技术本身从来不是产品。例如，Siri 就是采用自然语言技术，使得用户无须点击、只靠语音便可打开网页。但是，自然语言本身并不是产品。
只有当你已经纠结于现有的价值主张，而且发现它即将失效时，碰运气的路子才有意义。当既有的价值主张失效时，接下来你当然可以而且应该改变你的最初愿景，调整发展道路。有许多优秀的企业，在既有路子即将遭遇失败之际，随即发现新的市场机遇，而后获得成功。但是，我们认同红杉资本公司顶尖风投迈克莫里茨的观点，他对我们说：调整方向就意味着你已经失败。这并不是说你有时候被迫前进有什么不对，但是，不能把这当作一种策略。他还说：快速失败、常常调整是营销垃圾。
没有人喜欢失败。不断调整方向就像手里拿着罗盘却不清楚自己的方位。你必须清楚何处为正北方向。
还有一个必须考虑的问题是什么人更喜欢这种失败之道，答案是投资者多于企业家。许多风险资本投资人喜欢一种包含许多小赌注的组合，其中有些投资成功可能性较大，但是大部分将会失败。失败之道让投资者挑选那些有牵引作用的项目，并让他们将风险分散于多个项目。这还意味着投资者在任何一家企业的最初阶段不必投入太多。对风投而言，这种投资方法完全合理。但是对创业者来说，就不同了，因为他们必须承担这种失败文化所导致的经济损失、生活损失和职业损失。
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