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| 內容簡介： |
对企业而言，老板是一切的源头。上帝造人，老板造系统。人是活人，系统是活系统。因此老板的使命是什么？造活系统，使系统活，靠系统活，活得系统。
本书以任正非当老板的哲学观、方法论为引子，系统地描述了老板造企业活系统的生命周期，分析了每一环节老板需要解决的核心问题，*后又回到活系统缔造者老板本身，对老板的个人修炼及初次缔造活系统提出了忠告。
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| 關於作者： |
孙行健
资深企业管理顾问、组织变革与团队发展专家
清华大学MBA、工学学士（机械工程、计算机与网络）
历任华为产品行销部及投标管理办负责人、飞利浦全球战略采购主管、美资百得亚太高管。
现任深圳市华宏锐思企业管理咨询公司首席专家，从事管理咨询、企业辅导与培训工作。
专长于战略设计、组织变革、团队发展、任职资格、营销业绩提升，主讲《狼性营销》、《海外营销》、《双赢商务谈判》、《精准投标》、《创业营销》等实战课程。
尹贤
深圳市华宏锐思企业管理咨询公司行业研究员、深圳市桑尼奇科技有限公司董事。
致力于人力资源管理、营销管理研究，爱好投资分析、经营分析、行业分析。
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| 目錄：
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第一章老板有什么不一样？6
一、老板承担了风险6
二、老板掌握着资源7
三、老板关注系统11
四、老板是管人事的13
第二章规划全局14
一、全局的概念15
二、全局规划注意事项16
三、老板需要布好几个局19
四、 华为的布局26
第三章 找对方向29
一、什么是方向29
二、企业方向定位六要素31
案例：由卖产品转变为卖元器件35
第四章找对方法36
一、方向是灯塔，方法是舟楫36
二、识别方法体系中的关键环节37
三、如何找到方法？38
案例：落地不了的产品经理机制41
第五章 找到钱42
一、钱是一个什么东西？42
二、老板如何找到钱？43
三、老板如何做大自己的信用？46
四、信用是如何转化为你的势力的？47
案例：一门好前景的生意如何被拍死在沙滩上48
第六章 搭班子49
一、毛主席是怎么搭班子的？50
二、为什么班子的训练、教练很重要？51
三、老板搭班子的几个原则52
四、班子出了问题怎么办57
案例：关键的缺失57
第七章 赚到钱59
一、为什么要着急赚到钱？59
二、如何赚到钱？61
三、没有赚到钱怎么办？63
四、如何利用赚到的钱做大公司价值？63
案例：一个准上市公司的改进之道63
第八章 建活系统65
一、什么是系统？65
二、系统的重要性66
三、如何建设活系统66
案例：某科技公司靠活系统提升生存机会68
第九章 提升活系统70
一、为什么活系统需要升级？70
二、升级活系统的步骤70
三、活系统升级的禁忌72
案例：一家公司的管理系统升级75
第十章 放大活系统77
一、何谓放大活系统77
二、华为放大系统的作法78
三、如何放大系统？79
案例：一个由慢到快全速前进的企业82
第十一章 复制活系统83
一、什么时候可以复制活系统？83
二、复制活系统的好处86
三、复制活系统的方法86
四、华为活系统复制的经验88
案例：完美的完美系统平移88
第十二章 分好钱89
一、什么时候应该分钱？89
二、如何分钱对企业有利？89
三、对企业不利的几种分钱习惯91
四、华为是怎么分钱的？94
案例：某医疗企业全面激励体系的建立97
第十三章 打造航母战斗群99
一、航母战斗群的特点99
二、如何建立航母战斗群？100
三、华为航母战斗群的形成101
案例：某化工集团的航母战斗群的形成102
第十四章活系统缔造者老板是怎样炼成的？103
一、实践出真知104
二、当老板的本质是借力105
三、借力的主题是造势110
四、造势的极致是设局112
五、设局的最高形式是营造生态环境112
第十五章对老板初造活系统的忠告113
一、先厘清价值观，后创造价值114
二、基于事实和数据决策，不要跟着感觉走115
三、低成本尝试，不断提升自己选择项质量115
四、市场如海洋，学会用皮肤呼吸117
五、运用情感营销、道德营销118
六、先成人，后成事，在成事中成人119
结束语活系统原则120
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| 內容試閱：
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笔者作为前华为员工，在华为工作期间，观察到任正非先生对于企业的指挥若定、大气磅礴，感受很深。华为就像笔者在进入社会后又一所大学，任正非先生做人、做事的态度、精神，滋润和培育了我。
离开华为后，又跟踪研究华为多年。2009年加入管理咨询行业，为各行各业想学习华为的企业提供辅导服务。在辅导过程中，我深感各位企业家想提升自我的迫切之情。
在华为，我们都亲切地叫任正非为老板。（1997年前后，社会上老板一词并不流行，公司里，大家叫总，社会上，也只有个体户才被称之为老板。华为开创了在公司里称首要领导者为老板的先例，后来老板一词变得流行起来。）其实，他占公司股份也不多，平时的表现也不像社会上的老板。如今，华为创始时的股份比例不得而知了，笔者也无意去较真，只是隐约也知道，即使是公司创立时，任总也只是股东之一。在公司发展起来后，他的股权更是稀释了许多，为什么大家会自发地叫他老板呢？这是一个社会现象。老板并不意味着他对公司绝对占有。
首先，我认为，大家称任正非先生为老板，是包含了一种爱戴的。某总谁都可叫，老板只一人。其次，大家叫老板，是包含了一种畏服。老板来了，瞬间统一认识、马上行动。老板，老板，就是老能拍板的人。老板意味着对公司的绝对把控，绝对负责。
除去奉承，每一家企业都有至少一位老能拍板的人，这便是老板。
在华为工作期间，我也享受了员工配股，成了众多小股东之一，但是从没见任何小股东以老板自居。离开华为若干年后，我开始创业，创业，社会上称当老板。而我的创业的本质，又是以帮助支付咨询费的老板和培养接受我们投资的老板为目标的。
至此，在我的职业和事业中，老板成了一个主题词。
华宏锐思在辅导俱多想学习华为的客户中，有两个现象不断呈现在我眼前，一是我发现了各位老板与任老板之间价值观的差异，二是我发现大家所面对的压力与挑战其实惊人的相似。
因此，本书想以一位资深创业者、企业老板的顾问、前华为人的视角，以任正非先生为学习的标杆，为各位成长中的企业家提供如何做老板的一些启发，而这些启发又是紧密围绕形成活系统去的。
向任正非学习，老板需全情投入活系统建设。
几年前，我辅导过的一家高科技企业，该企业最初给业务员定的薪酬体系是纯提成制， 底薪非常低，业务员要达到温饱，就全靠提成。该企业开展的是B2B大客户公关，业务员做客户关系的费用要由私人借支，然后在提成里包干。当然，管理上没有标准答案，也没有放之四海皆准的真理，这样的激励机制在一定时期、一定条件下是适用的。
我当时一针见血地指出，这样的激励方案，是让员工承担老板的风险。直接结果是，找不到更好职业机会的业务员留下，而有潜质的培养对象流失，养一批脚踏两只船的小老板。盘盘现状，发现确实是这样。文化素质较低但闯劲与韧性足的几个人成了企业业务骨干。其余的，能成业务的，多数一女多嫁，既做本公司业务也做竞争对手代理。不能成业务的，能跳槽的跳槽，暂没找到跳槽机会的骑驴找马。企业里，怨声载道。
老板与非老板的第一个区别是老板要承担系统风险，不能幻想让员工承担系统风险。深刻清晰地思考，比艰苦奋斗重要。老板们对此要有清晰的认知，否则，就把自己的企业帝国建立在沙基之上，系统建得越大，危险也越大。
任正非先生在1998年的一次干部庆功大会上，有一席话让我印象很深。当时公司在科技园华为用服大厦的八楼食堂开会。会议的主题是年度总结与来年计划，会开得很热闹。会议结束时，任正非略带伤感地说，我们在做伟大的冒险，这个工作里，你们（指干部）是始终的赢家。搞好了，你们加工资拿奖金。搞砸了，你们换个单位，接着干。经过了这个伟大的冒险，你们会增长经验，人家也会给你加工资给奖金。可是，搞砸了，我就只能从八楼跳下去。
老板们，你的风险，不会因为你想让别人担，别人就会担过去的。老板就是老板，老板就是风险来了，挡风的那一块板。
认清楚老板的挡风板作用，是很重要的。这样，你就会为员工的主人翁意识的打造，确定一些现实的边界。比如，任正非先生就不会把同事们当成老板。他知道，同事们只会做被考核、被检查的事。所以，你不要把共产主义的理想挂在天边，他不会关心的。你要把资本主义的小酒让他天天舔一舔，让他不时心里记得这一份甜。
胡萝卜加大棒（暗喻赏罚），虽然粗鲁，但是有效。
好多老板不是认识不到人性之弱点，而是任自己人性的弱点泛滥，不能以诚相待，误以为自己比别人聪明，把风险不恰当地转嫁。结果发现，没人会替自己挡风，也没人会替自己抢险。
任正非先生做的，就是非常清晰地，虽然也是非常悲壮地把话说清楚：你们好好干，有事我挡着；你们好好干，干得咋样，我们按标准给你记工分。
一般的老板做的就是，你们好好干，赚到钱了我再跟你算账。（天知道你那个账是怎么算的？）
有一位资深的人力资源专家跟我说过，薪酬激励就是延后支付成本与提前获取价值的艺术，这话说得很有道理。这个艺术里，很重要的就是，老板负责定义价值、甄别价值，在获得了价值后，支付给团队成员的成本，又能完全地被获取的价值覆盖。在团队建设上，老板是站在活系统最高的层面，在与时间为友，做一笔买卖。
因此，风险一定是老板扛着的。
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