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| 內容簡介： |
本书不仅提供建立科学的销售管理流程及模式的框架，还将提供切实可操作的工具及管理表单，这将有效地帮助销售管理者或潜在销售管理者重新认识与定义销售管理的内涵，把握成功的销售管理的六个关键点，即
①目标计划、②人员招聘、③培训指导、④有效激励、⑤监督管理、⑥绩效面谈。
当销售经理根据这六个关键点建立标准化的管理模型、工具和方法时，将真正实现销售管理从粗放向精细的转变，就能应对未来任何环境的挑战，大幅度提升销售团队的绩效。同时，能够快速找到影响自身绩效的短板，培养销售管理的高效方法、技术及艺术，关键是这些方法和技术非常接地气，可以在实际工作中被直接运用，从而使您获得意想不到的回报。
本书不仅提供建立科学的销售管理流程及模式的框架，还将提供切实可操作的工具及管理表单，这将有效地帮助销售管理者或潜在销售管理者重新认识与定义销售管理的内涵，把握成功的销售管理的六个关键点，即
①目标计划、②人员招聘、③培训指导、④有效激励、⑤监督管理、⑥绩效面谈。
当销售经理根据这六个关键点建立标准化的管理模型、工具和方法时，将真正实现销售管理从粗放向精细的转变，就能应对未来任何环境的挑战，大幅度提升销售团队的绩效。同时，能够快速找到影响自身绩效的短板，培养销售管理的高效方法、技术及艺术，关键是这些方法和技术非常接地气，可以在实际工作中被直接运用，从而使您获得意想不到的回报。
本书适合的阅读对象是B2B行业工业原料和原材料行业、大中型设备行业、建材和装饰材料行业、汽车和汽配行业、电气和自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信等带销售团队的销售主管、销售经理、大区经理，消费品和耐用消费品行业也可以参考。此外，本书还配有PPT投影片、测验题、练习和案例，可以作为企业的培训教材使用，非常适合营销自由讲师、企业内部讲师或销售总监等高层作为培训教材之用。
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| 關於作者： |
陆和平
绩效顾问、培训导师
超过二十年工业品行业营销研究、实战、咨询和培训经验
擅长 情境工作坊、量身定制课程、提供版权课程
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| 目錄：
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目录：
第一章销售管理的关键控制点6
第一节中国销售管理的现状6
第二节销售管理的观点和销售经理的角色8
一、销售管理的PODC8
二、销售管理的三个重要观点9
三、销售经理的六个角色10
第三节销售管理的六个关键点12
第四节B2B行业的两种销售模式13
第二章销售目标与行动计划14
第一节目标的重要性15
第二节目标制定的原则和内容16
一、目标制定的SMART原则16
二、销售目标内容18
第三节如何确定销售目标20
一、制定销售目标的程序20
二、制定目标的依据与方法22
第四节销售目标如何分解26
第五节基于销售目标的行动计划29
一、销售目标分解成工作目标30
二、制定行动计划31
第三章销售人员聘用艺术35
第一节招聘的流程36
第二节撰写招聘文件38
第三节九种招聘渠道40
第四节初步筛选应聘者42
第五节正式面试技巧44
一、优秀销售人员应具备的品质或动机44
二、有效的面试技巧48
三、面试要注意的其他问题51
四、面试的四三法则52
第六节背景调查要注意的问题54
第七节使用性格测试帮助选择55
第四章销售监督和行为驾驭58
第一节检查的力量58
第二节监督管理的四种手段61
第三节销售报表62
一、销售报表的种类62
二、如何有效使用销售报表67
第四节销售例会74
第五节随访督察77
第六节个别谈话80
第五章定期销售绩效考评88
第一节绩效考评的理由88
第二节绩效考核内容90
第三节绩效考核体系93
第四节绩效面谈技巧97
第六章以业绩为导向的培训指导104
第一节培训指导的重要性105
第二节培训指导的方式107
第三节培训指导的内容112
一、关于竞争对手113
二、关于客户和需求115
三、销售技巧117
第七章销售人员的激励126
第一节马斯洛需求层次理论127
第二节激励销售人员的N种方式132
一、赞扬和认可132
二、使感到受重视135
三、有挑战的工作136
四、特殊对待137
五、使销售人员有归属感138
六、愉快的人际关系141
七、上升的空间141
八、工作保障142
九、待遇与报酬142
第三节最好的激励是自我激励143
附录销售管理问答147
后记149
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| 內容試閱：
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笔者作为前华为员工，在华为工作期间，观察到任正非先生对于企业的指挥若定、大气磅礴，感受很深。华为就像笔者在进入社会后又一所大学，任正非先生做人、做事的态度、精神，滋润和培育了我。
离开华为后，又跟踪研究华为多年。2009年加入管理咨询行业，为各行各业想学习华为的企业提供辅导服务。在辅导过程中，我深感各位企业家想提升自我的迫切之情。
在华为，我们都亲切地叫任正非为老板。（1997年前后，社会上老板一词并不流行，公司里，大家叫总，社会上，也只有个体户才被称之为老板。华为开创了在公司里称首要领导者为老板的先例，后来老板一词变得流行起来。）其实，他占公司股份也不多，平时的表现也不像社会上的老板。如今，华为创始时的股份比例不得而知了，笔者也无意去较真，只是隐约也知道，即使是公司创立时，任总也只是股东之一。在公司发展起来后，他的股权更是稀释了许多，为什么大家会自发地叫他老板呢？这是一个社会现象。老板并不意味着他对公司绝对占有。
首先，我认为，大家称任正非先生为老板，是包含了一种爱戴的。某总谁都可叫，老板只一人。其次，大家叫老板，是包含了一种畏服。老板来了，瞬间统一认识、马上行动。老板，老板，就是老能拍板的人。老板意味着对公司的绝对把控，绝对负责。
除去奉承，每一家企业都有至少一位老能拍板的人，这便是老板。
在华为工作期间，我也享受了员工配股，成了众多小股东之一，但是从没见任何小股东以老板自居。离开华为若干年后，我开始创业，创业，社会上称当老板。而我的创业的本质，又是以帮助支付咨询费的老板和培养接受我们投资的老板为目标的。
至此，在我的职业和事业中，老板成了一个主题词。
华宏锐思在辅导俱多想学习华为的客户中，有两个现象不断呈现在我眼前，一是我发现了各位老板与任老板之间价值观的差异，二是我发现大家所面对的压力与挑战其实惊人的相似。
因此，本书想以一位资深创业者、企业老板的顾问、前华为人的视角，以任正非先生为学习的标杆，为各位成长中的企业家提供如何做老板的一些启发，而这些启发又是紧密围绕形成活系统去的。
向任正非学习，老板需全情投入活系统建设。
第一章 销售管理的关键控制点
第一节中国销售管理的现状
中国经济的高速发展催生出一个庞大的销售队伍，相应的也对管理销售队伍的销售经理有了巨大的需求。事实上，很多实战派的销售经理并没有多少管理经验，只是销售业绩突出被快速提拔到了销售领导岗位，充其量只是草莽销售经理，还处于做计划拍脑袋、表决心拍胸脯、派任务拍肩膀、出问题拍桌子的粗放管理阶段。对企业来说，这样的粗放式管理将带来很大的风险和损失，相比一个不合格的销售人员给企业带来的风险，一个不合格的销售管理者带来的风险更大，而且随着其领导职位的提高，危险性也随之增大。
在中国也存在大量的以销售为导向的中小企业，其企业的创始人往往是销售出身，凭着过人胆识和对市场机会的洞察和把握，在创业初期获得了成功。但随着市场环境的不断变化和企业规模的不断扩张，原来单打独斗的经验显然无法适应日益庞大的销售队伍的管理。由于先前成功导致企业创始人过分自信和听不得别人意见，又由于其对企业的发展方向的决策具有决定性的作用，创始人对企业的危害比职业经理人更大，糟糕的销售管理甚至会给企业带来灭顶之灾。
中国还有多少习惯于四拍的草莽销售经理
2012年，我遇到民营企业家张总。由于国家宏观政策原因，其所处行业的爆发式增长，经过短短3年时间，张总就把企业的销售额由200万元发展到2500万元。当时张总踌躇满志，除了新建厂房提高生产能力外，还大肆扩张销售团队，其销售队伍一度达到100人。张总不无得意的对我说：我们的生产能力和销售人员是为未来三年内销量达到上亿规模准备的。我提醒他销售队伍的规模与生产规模不同，存在规模无效益，管理10个人左右的团队与管理100个人的团队，管理难度不可同日而语，关键是能找到称职又忠心的销售经理，同时销售人力成本也是很大的负担。张总得意的对我说：这个问题不难解决，我准备实行实施大包干制度，提高提成比例，销售人员只发底薪，销售费用将来也要在提成中扣除。销售人员自我管理，上下班考勤、出差都不干涉，高提成可以提高销售人员的积极性。我是不见兔子不撒鹰，对于做的差的业务员，最多损失底薪。
1年后，我再次遇到张总，他显然没有以前那样意气风发，而是头发凌乱、一脸疲惫，他陷入了很大的麻烦中。张总向我透露了他1年来所遇到的几件烦心事：一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣突然离职投奔另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷倒戈，不再购买自己的产品。其余的销售人员基本上身在曹营心在汉，受利益驱动，优质客户不在自己公司做，却放在其他公司做，飞单现象非常严重，用一些信誉差的客户应付公司，导致公司应收账款大量增加。对此，张总却无能为力，因为客户资源都掌握在销售人员手里，公司并不清楚。更糟糕的是，国家宏观经济状况没有前几年好，公司销售业绩不但没有上亿反而连去年的规模都难以达到。为新建厂房向银行贷款需要偿还的利息和本金把张总压得喘不过气来，没有办法，只能把开工不足的新建厂房低价转让以解燃眉之急，离公司破产只是一步之遥。
销售团队管理是企业管理的一部分，既然同是管理就有其内在的规律性，只有掌握管理的方法论、模型、工具、方法，才能避免不必要的错误。那种靠在黑暗中摸索，以不断犯错的教训来积累管理的经验，成本是相当大的。当外部环境良好、需求旺盛的时候，可以掩盖这些错误带来的负面影响，一旦外部环境恶化，这些错误就可能给企业带来灭顶之灾。因此，作为销售领导，必须掌握和学习如何管理一个销售团队。
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