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| 編輯推薦： |
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陈啸天，亿翰智库董事长、首席研究员，中国房地产业协会市场委副秘书长。他从事房地产市场及房地产企业专业研究近二十年，对行业发展走势企业和企业战略选择有着非常深刻且独到的理解，尤其是基于行业进入频繁震荡波动环境下的企业短周期策略有着较为系统的思考。作为一个研究者，他目睹了政策的前抬后抑、行业的跌宕起伏、企业的进退腾挪和消费者的悲喜无常，对行业、企业和从业者都有很多的感悟。
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| 內容簡介： |
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《陈啸天：我的地产观》分为三个部分，我的战略观、我的行业观和我的企业管。我的战略观，作者从行业、企业和城市三个角度，分析了房地产发展中重要的三个维度。我的行业观，则是作者2012年2016年撰写的《致房企函》，这些文章分析了行业发展的模式，在房地产研究者和从业者中影响颇大。我的企业管，则从三个房企个案万科、碧桂园和金茂，来具体分析房企的成长和转型之路。该书的结构较为清晰，内容也较为充实，所讨论的内容都是房地产从业人员或者关心房产读者非常感兴趣的。
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| 關於作者： |
陈啸天，亿翰股份（837350）董事长，中国房地产业协会市场委员会副秘书长。
作为中国房地产业知名的企业战略研究专家，拥有十六年中国房地产从业经验，长期致力于房地产市场和房地产企业的研究工作，深谙行业发展规律和房地产企业战略变革，形成独特的关于房地产企业战略的方法论体系和分析框架，倡导并推动战略管理在诸多房地产企业的实施。
其创立的亿翰股份（837350）更是于2016年5月成为首只登陆资本市场的专注于中国房地产战略服务的企业。
受邀担任二十余家中国房地产企业家的私人企业战略顾问，为企业制定整体战略解决方案，提供企业战略运营策略建议。
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| 目錄：
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序
我也来装一把 001
01我的战略观
行业
资源的壳，市场的心 003
大周期，大循环 007
再平衡中的裂变：四逻辑 012
企业
企业战略的三个层面 018
99%的房企都需要解决的闭环和主线问题 020
三招看懂房地产企业：三性 024
房企的四种利润及其他 027
母子型公司的发展之痛 033
房企转型的四种模型 035
再平衡中的裂变：企业转型三维度 042
房企投资模型建设的三种新路径 048
城市
从价格体系到价差体系 051
房企城市布局的三维思考：1 3 4 056
任何市场回暖的前提：完成三个空间的价格测试 065
三四线兴废之根本：企业估值逻辑剧烈反复 069
在三四线，吃三碗饭 074
02 我的行业观
致房企函之一
未来，已来 083
致房企函之二
天变，顺变 095
致房企函之三
守正，出奇 107
致房企函之四
归来，归去 121
致房企函之五
风雨之际，向死而生 140
致房企函之六
守正道，微创新 156
致房企函之七
问题在经济 174
致房企函之八
存量时代，战略为王 183
致房企函之九
品牌，更是战略 201
致房企函之十
品牌六性 212
致房企函之十一
行业开启新环境 222
致房企函之十二
投资十八辩 228
致房企函特稿
03 我的企业观
万科的成长系数6 倍！你们呢？ 247
碧桂园的阴谋：挑战万科？ 255
金茂成功的关键：从产品走向品牌的战略转换时机的把握 266
后记
不焦急，不懈怠，一切安好！ 272
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| 內容試閱：
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我也来装一把
创业三年半之际，决定出版一本个人的小册子，顺道也想和大家谈谈一些感想：关于出书，关于创业，以及关于亿翰。
关于出书：行业战略观的缺失与亿翰的责任感！
2000年至今，个人从业近十八年了，作为一个行业研究者，目睹了政策的前抬后抑、行业的跌宕起伏、企业的进退腾挪和消费者的悲喜无常，凡此种种是学习的过程，也是一种人生感悟。
客观地说，过去近三十年尤其是近二十年的国家发展历程中，房地产对经济的推动、社会的发展以及城市的建设起到了非常重要的促进作用，行业也一直以国家支柱性产业标签而自傲，我们房企经常性地以城市运营商、品质服务商标签为企业价值诉求。但是，到了近期我们经常会听到很多不那么和谐的评价，负面的、焦躁的和悲观的论调不时地都会对行业冲击一次。在这样一个背景下，行业、企业以及从业者三个主体的一些趋势性的显著变化已经出现：其一，房地产业形象明显下滑；其二，房地产企业业务发展进退两难；其三，房地产从业者缺乏价值存在感。一句话概括，行业出现整体性的焦虑和迷失。
之所以如此，就我个人从研究角度的认知来看，主要有三个原因：其一，行业属性在转变。随着国家的进步和社会的变革，房地产业身份已经由原先的单一经济范畴的概念，上升至经济
社会双重属性的范畴，所以，我们大家会经常发现政策判断失控，就是因为，如果你还是只用市场或者经济的理念去看待地产而缺乏社会的维度的话，就不可避免地感觉到失控。比如说2016
年5月3日，我发表文章认为随后的房地产走势总基调应该是控一线、稳二线、拉三四线与9月30日的指导精神控一线、稳二线、活三四线仅有一字之差，内涵完全一样，原因就是我认识到当前核心城市的置业者的购房恐慌本质上是社会问题，不再是单纯的经济问题。每个国家的主要问题本质上可以分为三部分：经济层面、社会层面、政治层面。改革开放三十多年来，我们经济取得举世瞩目的成就，随之而来的社会问题也越来越多，因为经济和社会的本质，我个人理解就是做大蛋糕和公平分配蛋糕的关系，所以，今天我们不能再用单一的经济指标和量化模型来讨论房地产业，而应该叠加社会稳定、公平正义的逻辑思维。在强调经济属性阶段，由于房地产业自身规模和其他行业关联度较强的因素，能够积极承担起国家经济发展的重任，自然政府上下都会以求发展为首要任务，对于一些瑕疵有所容忍，行业形象当然会很好。但是国家进入经济
社会双重发展阶段，政府的注意力逐步开始转向社会大众的诉求，房地产业行业如此大的交投体量，难免会出现不少不和谐的现象，政府会逐步强调社会的稳定性和企业经营的规范性，这就是大家感觉到行业形象下滑的主要原因所在，当然这本质上也是行业从野蛮生长进入规范有序的必经阶段。其二，企业规模急速提升。2000年以来行业快速成长，房地产企业已经不再是2002
年至2003
年王石和孙宏斌争论谁是百亿的阶段，今天的典型房企动辄年销几百亿、上千亿（2016年出现恒大、万科、碧桂园三家年度销售额破三千亿的盛景），房企也从单一的资源整合性质的企业模式转而进入多元化、综合型的集团型模式，而在这个阶段，对企业而言每一步都是探索，比如近期许家印先生抛售恒大冰泉和恒大粮油等，本质上也是一种尝试和试错，从地产企业走向综合型多元化集团，美国和香港地区的经验有其特殊性，境内没有任何现成的模式可以给到房企借鉴和参考，在行业高位的今天，几乎所有规模化房企都在思考到底下一步何去何从，都怕一步不慎，又担心过早转型失去发展契机，焦虑氛围到处都是。其三，人才需求内涵提高。由于行业的巨变和企业的多元化发展，职业经理人经常会面临技术与管理、专业与创新的两难，因为你过去这十几年就是项目操盘手，在各个城市做项目开发销售，可现在对企业而言，十几年下来行业有的是这方面的专业操盘人才（而且未来地块越来越少，此类人才将逐步过剩），企业对管理型人才和跨界型人才的需求越来越强，我们很多这么多年来一直在一线打拼的从业者，明显一下子就感觉到不适应。
尽管我们都会说一句变是永恒，但各种变化真的发生在自己身上的时候，还是难以瞬间接受。需要说明的是，房地产业只是经济系统的一个组成部分，整个国家的发展从单一经济主导进入经济社会双重主导是不可避免的趋势。
房地产企业也只是行业的一个组成，随着规模化的推进，从单一地产走向多元化经营也是不可避免的趋势。随着行业进入高位，土地稀缺，人才过剩也是不可避免的趋势。这些年，由于地产业的长期向好，回报丰厚，我们全行业都沉浸在自我之中，丧失了风险意识，没有很好地研究外部环境、社会变革以及地产业自身规律对地产业的冲击和影响，我们需要补课。
解决问题，古人的办法是三招：明道、优术、取势！
亿翰股份虽能力有限，但还是希望能够在明道的范畴能够帮助到行业。道是理念、规律、原则，对于公司而言，可以理解为所要走的战略路线，就是要明确自己的战略和方向。亿翰希望能够帮助行业、企业以及从业者，清晰地认知到这个道，即我是谁、我在哪儿、我要去哪儿
这个道就是亿翰所提出来的：房地产战略观。什么叫战略观？是为三观：观天（行业所处外部环境）、观人（我们的竞争对手）、观己（我的资源匹配）。
作为一个研究者，虽谈不上家国天下胸怀，但也希望自身所处行业能够积极地为国民经济做出贡献，同时带着闪亮的向上的形象，希望我们的合作企业在创造价值的同时也在推动社会的安稳健康，希望我们的合作伙伴同仁们在实现抱负的同时有着向善的天性。这是本书始终的出发点，也是亿翰的一点情怀和期望。
关于创业：战略引导下，跟着感觉走
很多人都问我，怎么会想到创业？创业做什么？怎么做出差异化？说实话，创业之始真得没完全想清楚，更多地是跟着感觉走，主要是考虑到两个方面的行业现象：第一，我关注到行业内绝大多数的人都属于眼皮朝下看的，什么意思？就是开发商也好服务商也好，大家都是盯着地块来提出各种解决方案创造价值的，很少关注企业战略及企业治理的问题。第二，2011年之后，随着行业需求震荡，大多数企业规模都上台阶了，我觉得对于规模化的房企而言，绝大多数的风险应该来自于企业端比如战略方向出问题、管理失控、节点踏反等等，项目层面操作的得失基本上是整不死企业，企业端的问题到了该解决的时候了。所以，当时就想着针对企业端而非项目端提出解决方案，按道理这个大方向是对的，那就干呗！
就这么着，这三年多下来，在领导们的关怀下、朋友们的支持下和同事们的努力下，行业内绝大多数知名的房地产企业战略都是我们亿翰股份参与完成的，这其中包含了（泰国）正大集团、深业集团、中国铁建、中房地产、光明地产、新希望地产、中梁地产、路劲地产、京投发展、亿利资源等一系列典型客户。当然，纯战略都是属于一次性的，三年一次五年一次的，对企业而言，很难把战略业务当成一种模式，比如国内外知名的战略类服务公司如麦肯锡、罗兰贝格、正略钧策、北大纵横等都属于跨行业的，都是希望通过跨行业才能实现业务的均衡性，但亿翰股份的选择则是垂直的，我们选择在房地产领域成为主要企业的年度性战略顾问服务商，截至近日，前百强房企中就有五十多家和亿翰股份签订了企业层面（非项目端）的战略顾问合作，我个人也担任了近二十家企业董事长（总裁）的战略顾问一职。从这一点来看，亿翰股份是成功的。
关于亿翰：一米的宽度，万米的深度
三年多时间的努力，我想用四个数字来表达亿翰：1235。
1：我们用三年时间打造了一个准资本化平台。2016年5月18日是个很好的日子，亿翰股份凭借中国房地产战略顾问这个模式成功登陆新三板，成为新三板战略服务第一股。
2：我们为企业打造了两个IP：战略、企业评级。就战略而言，中国房地产战略服务领域领导者是亿翰股份的身份标签，在中国房地产战略服务领域，就我们目前合作企业之级别、合作之数量、合作之连续性，亿翰当仁不让的是领导者。一米的宽度，万米的深度是亿翰的追求，就企业评级而言，亿翰智库每月定期发布的《中国典型房企月度销售业绩TOP200排行榜》等系列评级研究报告，其影响力已经从地产界、金融界蔓延到宏观、大宗、上下游产业的每个角落，专业性、权威性及客观性得到充分的认可。亿翰股份未来将进一步围绕这两个IP进行系列化的服务延伸。
3：我们打造了三个圈层：总裁会、社区服务商、TOP100项目操盘手。总裁会已经汇聚了国内主流房企50多位总裁，社区服务商已经覆盖了100多家典
型房企，顶尖项目操盘手圈层我们正在卓有成效地推进。
5：我们有5块主要业务，分别是战略顾问服务、企业评级服务、品牌顾问服务、科技服务、存量资产服务。在此不展开，但想表达一个观点，亿翰并非咨询公司，而是战略服务公司，因为我们不仅仅是看市场波动，还关注竞争环境以及企业资源而从企业层面提出建设性解决方案。
陈啸天
2016年11月22日
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