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| 內容簡介： |
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本书主要包括以下几方面内容：外包管理九个管理原则；外包管理5个生命周期过程；11个管理维度；裁剪方法及要求；若干经实践验证过的业界典型的、实用性和指导意义较强的外包管理模板；外包交付中心建设与管理示例；外包现状评估；OMM白皮书；外包人员测评的模型及工具。
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序前 言第1章 整体介绍第2章 原 则2.1 业务价值2.2 聚焦核心能力2.3 互信共赢2.4 有效控制风险2.5 职责分明2.6 沟通2.7 基于度量的管理2.8 持续改进绩效2.9 持续的外包策略分析第3章 过程介绍3.1 外包过程综述3.2 外包管理之旅3.3 过程章节结构格式第4章 策略分析4.1 目的4.2 目标4.3 概述4.4 活动4.5 活动和负责人4.6 管理文件的创建、评审和审批第5章 外包规划与供应商选择5.1 目的5.2 目标5.3 定义5.4 活动5.5 活动和负责人5.6 管理文件的创建、评审和审批第6章 服务移交6.1 目的6.2 目标6.3 定义6.4 活动6.5 活动和负责人6.6 管理文件的创建、评审和审批第7章 服务交付7.1 目的7.2 目标7.3 定义7.4 活动7.5 活动和负责人7.6 管理文件的创建、评审和审批第8章 外包生态与持续改进8.1 目的8.2 定义8.3 活动8.4 活动和负责人8.5 管理文件的创建、评审和审批第9章 管理维度介绍9.1 基于OMM的管理维度9.2 如何运用管理维度9.3 管理维度的章节结构第10章 服务目录管理10.1 目的10.2 定义10.3 方法10.4 职责10.5 输入输出第11章 业务论证11.1 目的11.2 定义11.3 方法11.4 职责11.5 输入输出第12章 治理12.1 目的12.2 定义12.3 方法12.4 职责12.5 输入输出第13章 生态建设与维护13.1 目的13.2 定义13.3 方法13.4 职责13.5 输入输出第14章 创新管理14.1 目的14.2 定义14.3 方法14.4 外包创新案例14.5 职责14.6 输入输出第15章 供应商管理15.1 目的15.2 定义15.3 方法15.4 职责15.5 输入输出第16章 资源管理16.1 目的16.2 定义16.3 方法16.4 职责16.5 输入输出第17章 合同管理17.1 目的17.2 定义17.3 方法17.4 职责17.5 输入输出第18章 质量管理18.1 目的18.2 定义18.3 方法18.4 案例18.5 职责18.6 输入输出第19章 风险管理19.1 目的19.2 定义19.3 外包风险管理方法19.4 案例19.5 职责19.6 输入输出第20章 业务连续性管理20.1 目的20.2 定义20.3 方法20.4 职责20.5 输入输出第21章 信息安全管理21.1 目的21.2 定义21.3 方法21.4 职责21.5 输入输出第22章 知识管理22.1 目的22.2 定义22.3 方法22.4 职责22.5 输入输出第23章 财务管理23.1 目的23.2 定义23.3 方法23.4 职责23.5 输入输出第24章 交付管理24.1 目的24.2 定义24.3 方法24.4 职责24.5 输入输出附 录附录A 外包管理模板附录B ODC建设与管理示例附录C 外包现状评估附录D OMM白皮书（精简版）附录E 卡内基梅隆大学关于人员测评的模型及工具参考文献
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前 言近来，生态这个词变得很热，已经从生物学领域的词汇逐步扩展应用到商业模式领域了。一、企业生态系统建设带来企业革命化的变化原来一般国外的企业经常谈到生态系统建设，真正感受到这个词在国内的热度是一个我自己遇到的情况。前年，我家里买了一台电视机，这是一个全新的品牌，真正吸引我选择这个品牌电视机的原因是它的理念。它的宣传口号是你买的不是一台电视机，而是一个智能家庭管理生态系统。电视机可以连接支付、游戏、节目内容、电商、投资等各种生活中的应用，不再是一个简单的硬件设备，它可以每天关注你的生活，像管家一样帮助你来料理家庭的某个环节。更有意思的是，这台电视机的品牌问世时间不长，它自身产品的生产和服务的交付过程也是通过自身建设的企业生态圈来完成的。与它合作生产电视机的合作伙伴是一家知名的智能电视机厂商，软件由多家知名的厂商开发与维护，内容由多家影视公司和电视台提供。而这家品牌商主要的工作是品牌推广、分析和开发最终用户需求、融资、管理合作伙伴等。它的所有合作伙伴共同围绕这家品牌商组成了一个全新的生态圈，每个企业都有自己的核心能力和战略目标。它们互相补充、互相依存，共同打造了一个开放合作的生态体系。一个企业好的合作生态可以帮助生态圈中所有企业供应商共同发展，协同创新，共赢共生。与原来企业建立在价值链模型上的商业模式不同，企业生态圈管理重心将从企业内转向企业外，经营重点从经营企业自身能力资源转向撬动价值平台相关企业的能力资源，主导企业将平台做大，吸引更多伙伴加入生态圈。 每个生态伙伴都依赖其能力为系统贡献不同的价值，生态圈成员的战略着眼点是能力共享和价值创造。生态圈每家企业都有其核心竞争力，生态圈的核心竞争力可以视为所有成员企业的核心竞争力的综合体，这种复杂性带来了无限的创新可能。 好的生态圈也具有很好的多元化和开放性，可以容纳更多的公司加入这一系统，而随着系统的不断扩大，其竞争力也会相应增强。生态圈创造了一个价值平台，使全体成员能够利用这一平台来提高自己的业绩。通过生态圈内部的整合，优秀企业被认同，不能适应生态圈的企业逐步被排除，生态圈文化逐步形成并被进一步放大。这种超越依赖企业自身能力资源的模式，使生态圈的优势随着伙伴的不断增加而增长，而参与的各方也可以利用生态平台的优势，借助其他成员的能力资源而获取业绩成长。随着更多企业和组织认识到生态圈模式的巨大优势，它必将重新塑造未来的商业格局，未来商业的竞争正在由原来企业间的竞争转变为生态圈的竞争。互联网时代的商业竞争，正越来越多地表现为整个生态系统之间的竞争，大企业在不断扩张自己的平台、提升垄断性的同时，必须保持简化，并借助更多的外部延伸支撑来确保平台的有效性和用户黏性。一个平台级商业模式的成功，往往是因为背后拥有的超级生态系统。苹果的成功，是因为乔布斯回归多年打造的生态系统，iPhone和iPad产品的成功，基础不是饥饿营销，而是借助个人计算机产品和iPod等产品深度打造的、横跨美亚欧三大洲十几个国家近200家供应商的供应链体系，还基于应用商店（App Store）、上万个企业和个人开发者开发的大量应用软件。在高速演进的时代，企业也必须高速进化，否则就会被快速颠覆。只有足够开放、有所规划和整合的生态系统，才能集聚尽可能多的力量，在满足用户基本需求的同时能够不断改进，给予用户足够优质的应用体验，才会在用户争夺日趋激烈的时候保持魅力和吸引力。二、信息技术外包合作生态的建设目前，随着大数据、云计算、物联网、人工智能等信息技术的快速发展、快速响应，实现产品和服务的信息科技创新，正成为企业的迫切需求。与信息技术服务外包供应商合作，与专业信息服务外包公司共同打造企业的信息技术生态圈，利用专业公司掌握的最新信息技术手段，快速提升企业创新能力，提升企业的市场竞争力，已经成了很多企业的重要经营战略选择。对于企业来说，将业务活动委托给外部组织，以实现成本节省及品质提高并不是什么新概念；早在20世纪中期，外包就已经获得了广泛的应用。早期，外包主要应用于工业元件的制作以及部分非核心服务业务，如设备管理等。20世纪60年代，信息技术（IT）外包方兴未艾。当时企业普遍以分时作为成本管理的主要方式。70年代，企业为了大幅降低成本而做着不断的尝试，它们开始将部分数据处理环节委托给外部服务供应商。在八九十年代的一些外包协议中，企业将IT方面的全部环节都移交给了外部服务供应商去完成这些协议的达成，如同里程碑一般，标志着外包行业的飞速发展。随着80年代后期到90年代经济的迅速全球化，企业愈加关注其核心竞争力的发展。在这一趋势的推动下，外包的概念不再仅仅局限于IT环节，而是扩展到企业其他信息密集型业务。这类业务环节包括：客户管理、财务会计、人力资源、信息服务以及后勤管理。时至今日，包括技术服务、地理信息系统、多媒体内容开发以及转录服务在内的信息密集型项目工程也越来越多地被企业外包出去。竞争压力的不断增大、渴望跻身于世界一流企业的强烈愿望以及分摊风险的迫切需求，是推动外包迅猛发展的主要动力。三、如何构筑良好的信息服务外包生态体系，是迫切要解决的难题然而，企业的信息服务外包生态体系建设却不是那么一帆风顺的。虽然外包业务越来越多，可源自高德纳（Gartner Group）的调查显示，有50%的外包协议会以失败告终。全球管理咨询公司（PA Consulting Group）的调查也显示，有66%的公司对它们的外包项目感到失望。经过对200多个业务外包案例的分析，我们认为外包合作失败的主要原因有：发包方在战略规划时没有建立起共同的愿景和契合的文化；没有对未来生态圈中企业的战略定位和能力功能建设进行统一的协调；没有时间或者缺乏专业的知识来对需要外包的业务进行识别；没有建立起共同的业务流程体系；没有合理的项目与服务联合交付机制；没有合理的知识产权、创新管理、知识管理、资源管理、合同管理、绩效管理等体系化的管控制度。调查认为，发包方急需相应的专业知识体系来帮助它们做好信息服务外包生态管理，以实现服务外包价值最大化。当前，尽管在IT领域有CMMI、ITIL、PRINCE 2 CMMI为Capability Maturity Model Integration的简写，译为能力成熟度模型集成；ITIL为Information Technology Infrastructure Library的简写，译为信息技术基础架构库；PRINCE为Project in Controlled Environment的简写，译为受控环境下的项目管理，PRINCE 2为这种方法的第二个重要版本。等国际化的认证和管理体系，但是由于这些认证更多地专注于研发、管理等领域，对现代服务外包管理涉足不深，不足以指导发包方在发包策略、发包方案、供应商管理、交付管理等方面的迫切需求。本书根据以上情况，提出了系统、标准化的解决方案。外包管理成熟度模型（Outsourcing Maturity Model,OMM）管理和认证体系是一套完整的经过实践检验的外包管理流程标准和认证体系。它针对企业建设信息服务生态的难题，结合企业实践，提出了一套系统而且能够落地的解决方案。该体系2009年在工业和信息化部软件与集成电路促进中心（CSIP）的指导下，由国内外一批知名信息服务企业专家，针对国内特定环境编辑推出，已在美国、日本、中国获得自主知识产权，国家服务外包人力资源研究院组织了多场专题培训，并在多家国内外大中型企业中成功实施。利用OMM体系指导的河北移动业务支撑需求管理平台项目，还荣获了China Sourcing 2011年度中国软件与信息服务外包产业优秀项目实施奖。本书主要结合OMM体系的要求，以落地方案为目标，模拟中等规模企业建设信息服务外包生态的需求，描述了从制定外包战略开始，抽丝剥茧，逐步到规划外包、供应商选择、服务移交、服务交付到体系的持续改进，最后实现信息服务外包生态健康发展的全过程。书中有流程、有推荐角色、有管理维度、有模板、有管理原则、有实际案例，力争全面展示企业信息科技生态建设外包管理的全貌。本书作者均来自企业管理一线，非常了解企业外包管理人员的关注点，也非常希望本书能够帮助企业管理人员解决实际中遇到的问题。本书面向对象主要是：（1）甲（发包）方企业外包需求方的高级管理人员、质量人员、业务能力规划人员、外包采购管理人员、信息服务项目管理人员、知识管理人员、合同管理人员等团队。可以帮助他们在外包生态建设中做好以下工作：1）规划外包生态战略。2）供应商伙伴管理与合同管理。3）外包业务过程中的风险管理。4）服务供应商的鉴定、筛选与谈判。5）服务供应商管治及绩效管理。6）服务供应商关系管理。7）供应商选择。8）组织能力、价值与过程再造。9）协同项目管理。10）创新与知识产权管理等。（2）乙（接包）方企业的高级管理人员、能力规划人员、质量人员、销售人员、客户管理人员、项目经理、技术管理人员、资源管理等团队。可以帮助他们做好以下工作：1）参与生态战略规划，定义与投资核心能力。2）客户满意度提升管理。3）知识库建设。4）OMM服务交付能力提升计划。5）协同项目管理与资源池管理。6）信息安全与质量持续改进等。企业外包生态体系建设是一个大课题，本书在编写过程中，参考了ITIL、PRINCE2、CMMI、eSCM、ITSS、COP eSCM为eSourcing Capability Model的简写，译为电子外包能力模型。ITSS为Information Technology Service Standards的简写，译为信息技术服务标准。COP为Certified Outsourcing Professionals的简写，译为外包专业人才认证。等国内外信息服务管理方面的经验和教训，也参考了银监会等国家监管机构的要求，同时也邀请了微软、华为、阿里巴巴、摩托罗拉、甲骨文、惠普、乐视等诸多公司的专家共同讨论，他们提出了很多有建设性的建议，在此一并感谢。编写本书的主要目的是希望把我们在外包管理过程中的经验和教训分享给大家，抛砖引玉。同时，由于作者团队的经验有限，书中不可避免会有很多不成熟的地方，希望广大读者提出宝
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