目录总序（杨斌博士 清华经管领导力研究中心主任）致谢前言第1章 界定问题 1结构 2假设 15结论 29第2章 设计分析内容 31结论 47第3章 数据收集 49研究策略和工具 51访谈 60知识管理 74结论 82第4章 解释结果 83理解数据 85形成最终产品 94结论 101第5章 汇报 103结构 104认可 116结论 125第6章 团队管理 127选择 128沟通 138联络感情 143个人发展 149结论 157第7章 客户管理 159赢得客户 160维护客户 165巩固客户 168结论 172第8章 自我管理 173职业生活 174个人生活 178结论 185附录A 数据收集来源 187 附录B 《麦肯锡方法》中的经验 205附录C 实施经验 219索引 213英文目录ForewordAcknowledgmentsIntroduction1. Framing the Problem12. Designing the Analysis313. Gathering the Data494. Interpreting the Results835. Presenting Your Ideas1036. Managing Your Team1277. Managing Your Client1598. Managing Yourself173Appendix A： Data-Gathering Resources187Appendix B： Lessons from The McKinsey Way205Appendix C： Implementation Lessons209Index213
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前言关于本书1999年2月，管理咨询巨头麦肯锡公司前咨询顾问艾森拉塞尔所著的《麦肯锡方法》出版。此书不乏幽默地将麦肯锡校友的逸闻趣事与作者本人的回忆相结合，阐述了麦肯锡咨询顾问用以帮助客户提高效率、增加效益的各种技术。《麦肯锡方法》一书，还生动描绘了在公众面前犹抱琵琶半遮面的麦肯锡公司不为人知的生活画面。《麦肯锡意识》是对《麦肯锡方法》的拾遗补阙。前一本书，主要是以一个典型的项目（麦肯锡称为engagement）为背景，阐述麦肯锡的咨询方法。它从获得项目开始，一步步推进到麦肯锡解决方案的实施。该书还简要讨论了麦肯锡咨询顾问处理棘手商业问题的思路。自然而然，《麦肯锡方法》更多是在描述，而非指导。《麦肯锡意识》则反其道而行之。《麦肯锡方法》一书谈及的是麦肯锡做什么，《麦肯锡意识》一书则介绍如何在自己的职业发展和组织运作中运用麦肯锡的各种技术。为此，我们依靠《麦肯锡方法》中的知识，但角度有所不同，这在引言部分后将予以解释。不过此刻，希望你放心，如果你没有读过《麦肯锡方法》一书，同样也能够理解本书，从中受益。实际上，在本书每节的开头，我们都总结了《麦肯锡方法》中的相关经验，并在附录B中逐条列出。任何人均可运用《麦肯锡方法》（和《麦肯锡意识》）中阐述的解决问题技术和管理技术；你不一定非得是（或曾经是）该公司的员工。我们还承认，麦肯锡的确与众不同。它的咨询顾问所能调取的资源，在其他公司中甚至是高管也无法使用。它采用平行组织结构，允许初级顾问做出决策和表达意见，这种方式在等级森严的工作场所，简直是不可能的。而在与客户共事期间，该公司顾问获取资源与行动的自由，连大多数公司的高管也望尘莫及。考虑到这些，我们认识到，要继《麦肯锡方法》之后写出《麦肯锡意识》，我们必须对它有所调整，以适应并不享有麦肯锡独特优势的组织之需。幸运的是，要得到这方面的启发，我们不必舍近求远。众多麦肯锡校友在离开公司后，在新的工作中成功实施了麦肯锡的技术与策略。在为撰写本书进行考察期间，有超过75位麦肯锡校友接受了我们的访谈或回答了我们的调查问卷。离开麦肯锡以来，他们已成为世界各地商界和政界的CEO、企业家或高层决策者。如果说有人能告诉我们，在麦肯锡之外，什么行得通，什么行不通，那就是他们，而且他们的确也这样做了。因此，在本书中，我们介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来的职业生涯中的经验，根据现实世界进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。你还会学到在自己的工作中实施这种流程所需的管理技术，以及能让你在组织内交流观点的汇报策略。关于麦肯锡如果你不熟悉麦肯锡公司，请允许我们稍做介绍。它创立于1923年，已成为全球最成功的战略咨询公司。截至本书完稿之际，在世界各地拥有84个办公室（且在不断增加中），旗下约7000名专业人士，来自89个国家和地区。它也许并非是世界最大的战略咨询公司，因为有些大型会计公司的业务比它更加庞大，但它肯定是最负盛名的公司。麦肯锡的咨询客户有1000多家，既包括全球最大150家公司中的100家，也包括美国联邦机构和多个州机构及外国政府。麦肯锡，堪称国际商界的名牌。麦肯锡数位资深合伙人已经成为国际知名人物。洛厄尔布赖恩（Lowell Bryan）曾在美国信贷危机期间出任参议院银行委员会顾问，乔恩卡曾巴赫（Jon Katzenbach）关于管理高效团队的著述，出现在全球各地CEO的书架上。而更加引人注目的，则是一些麦肯锡校友在世界各地走上了高级职位：汤姆彼得斯（Tom Peters），管理泰斗，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一书的作者之一；郭士纳（Lou Gerstner），IBM公司CEO。为了保持其卓越的地位（以及赚取高额的费用），公司每年物色商学院毕业的高材生，用高薪、在绩效体系中迅速升职的前景以及与商界精英共事的机会吸引他们。作为回报，公司要求员工全心全意为客户服务，服从繁重的工作安排，可能会数周甚至数月抛家舍子，同时，还要求员工的工作必须出类拔萃。符合麦肯锡要求的人可能会迅速晋升，而那些不符合的员工，将很快发现自己在公司严格的不升职就离职的政策中，被排在了末端。与任何强大的组织一样，麦肯锡享有浓厚的公司文化，员工拥有相同的价值观和共同的体验。每一名麦肯锡人都要经历同样的严格培训，都曾经在办公室熬夜苦干。对于局外人来说，公司可能显得缺乏个性，令人生畏。最近一本关于管理咨询的书便将麦肯锡比作耶稣会。公司还有一套自己的术语。它充盈着缩写，如EM、ED、DCS、ELT和BPR，等等。麦肯锡人还把自己的任务或项目称为engagements。在项目中，麦肯锡团队会在追求增值的过程中寻找关键驱动因素。和一般术语一样，这些缩写大多数都仅仅是简称，不过其中一些一旦得到解读，对不在麦肯锡的商界人士来说，同样有用。关于解决问题流程本书的基准是麦肯锡所实践的解决问题流程。麦肯锡为客户的战略问题提出最精练的解决方案，
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