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| 編輯推薦： |
一个企业，从其使命到目标到实现目标的系统工程，乃至这个企业所面对的历史机遇，究竟是什么决定了该企业的发展和生死存亡？这是个见仁见智的复杂问题。笔者试图从*重要、*无可避免的元素~企业家的DNA，即企业家潜意识里对创建这个企业真正的驱动力，而不是这个企业所申称的使命，来审视和诠释企业的生长和局限，对企业家和研究企业的人提供了非常重要的透视性视角。汇灵嘉诺管理顾问有限公司创始人 陈玲
我们不得不回归管理真正的本质，重新审视一个组织机构的正确目标应该是什么？一个企业如何才能为客户、同时也为企业主创造价值？我们如何才能寻找出中国企业问题的病根？我们应该如何从中国企业的实践去反思西方管理理论？我们又如何以向内的视角审视企业管理的深层次问题？我们*终又为中国企业的发展寻求哪些可行的出路？ 《新智囊》创始人 傅强
李方博士在看待企业的视角上有独到之处,即总是从企业文化和经营哲学的角度去挖掘企业成功或失败背后的动机,，李博士有句话让我很受启发：你帮助企业的经营层改变 20%，不如帮助老板改变 5%, 在这几年接触的企业中,也确实得到了印证，尽管改变老板这 5%付出的努力可能要远远大于改变经营层 2
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| 內容簡介： |
很多企业领导者与管理者对企业管理抱有误区。他们普遍认为： 企业管理就是指营销系统、组织系统、人力资源系统等，而不太知道还有更重要的管理问题等着他们去回答。而且这些回答将直接导致企业能否顺利发展，甚至还能不能活下来的问题。本书旨在探寻企业管理的本源，笔者认为企业管理的大逻辑WhyWhatHow这个顺序非常关键，其直接影响企业的发展。本书就是在这个方向做出了创新性的探索，希望能为中国企业家找到解决问题的有效途径。
本书适合企业领导者和管理者阅读，也适合创业者作为参考用书。
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| 關於作者： |
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李方 英国里丁大学地理信息系统硕士、博士学位。现任蓝海资本高级合伙人。1994 年回国后，曾历任联想北方系统集成公司副总工程师、联想集团技术发展部总经理、计世资讯公司副总经理、北大纵横管理咨询集团合伙人等职。曾任中国计算机学会微机专业委员、会秘书长,中国计算机行业协会电脑系统委员会常务副秘书长,中国计算机学会 YOCSEF 学术委 员会副主席,后任 YOCSEF 终身荣誉委员。著有《我在联想的七年》与《死去还是活来》两部书。在7年的企业管理实践、10年的企业管理咨询、以及2年投资咨询职业生涯中,对企业战略、核心竞争力、治理结构、企业文化等方面均有着独到的观点与成功咨询实践。
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| 目錄：
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目录
第1章治理结构\\1
1.1公司治理结构的本质1
1.2契约精神的缺失是中国经济发展的拦路虎4
1.3王老吉品牌之争的背后7
1.4民企老板对治理结构的误区14
1.5陈晓与斯隆的比较研究18
1.6从黄陈股权之争所想到的21
1.7从任正非的交班模式看中国民企治理意识23
1.8盖茨与柳传志的创业伙伴哪去了27
1.9从真功夫案例看家族企业治理之路31
1.10艰难的国企改革之路35
1.11企业老板如何用好职业经理人39
1.12宝万大战为哪般44
第2章企业文化\\53
2.1企业文化是企业发展的根基53
2.2理解柳传志57
2.3企业家价值观对企业管理的影响60
2.4企业文化常见的误区63
2.5从国际公司丑闻频发看企业双面文化现象67
2.6从食品安全事故频发看中国企业的沉沦70
2.7定位理论vs基业长青理论73
2.8管理与卓越哪个重要772.9杨元庆能带领联想走多远80
2.10企业成功靠文化基因，个人成功靠什么88
第3章战略与商业模式\\95
3.1企业发展战略就是企业家的企图心95
3.2从《索尼秘史》思考企业的兴衰98
3.3TCL国际化道路为什么失败104
3.4从历史和战略角度看待中国企业的兴衰111
3.5中国企业国际化屡屡受阻为哪般114
3.6贸工技与产业报国116
3.7柳传志的三枪拍案惊奇118
3.8中国IT企业无法与苹果抗衡是结构性的缺失124
3.9联想与三星的对比研究126
3.10企业老板们怎样看待战略问题130
3.11国有企业的品牌大旗怎么打134
3.12互联网经济的作用不仅仅是模式创新137
第4章管理体系\\141
4.1建立让企业家放心的管理系统141
4.2从能量聚合看营销的本质144
4.3技术研发体系是企业的助推器149
4.4集团企业为什么容易失控154
4.5组织是企业战略落地的保障158
4.6人力资源是企业发展的根基163
4.7制度流程系统的平衡169
4.8传统管理理论会被颠覆吗174
第5章企业家能量\\179
5.1企业家心灵的力量179
5.2柳传志研究182
5.3任正非研究188
5.4王石研究195
5.5马云研究202
5.6雷军研究206
5.7某民营企业家研究213
5.8打开企业心智大门的钥匙218
后记欲言又止的那些话\\224
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| 內容試閱：
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巨变的时代，更需要探寻管理的本质谁都不能否认，我们正处在一个巨变的时代，而在这个时代里，几乎所有的人都信奉这样一句话唯一不变的就是变！正如一位管理学家所说： 50岁的律师完全可以坐下来沉迷于他所拥有的基础知识，但管理者却不能享受这样的奢侈。50岁的管理者也可以回顾、沉湎于过去的知识，但如果这样做的话，他会很快发现，他将失去工作。但是，实践又告诉我们，一味地求变有时也会变成一种迎合，也会在不断寻找所谓的不断变幻的风口中迷失自我，随风飘零而在商道上，那些不探寻变化的规律，脱离管理本源的实践，同样能让企业如无根的浮萍一样短命且随波逐流。以不变应万变，是中国人的一句古训。但不变的是什么？变化的又是什么？如何才能以不变应万变？李方先生是《新智囊》的老朋友，长期以来为本刊撰写专栏。在近日的一次长谈中，他不无感慨道： 做了7年企业管理与8年企业咨询后，我越来越感觉到，有些西方经典的管理理论，除了能在宏观上总结企业历史发展的大趋势外，似乎对中国企业没有太大的现实指导意义，而真正左右企业发展的是其他一些东西。于是他想近期动笔把他的一些研究成果和思考写下来，与更多的管理者一起分享、一起探寻到底是哪些东西在根本上对中国企业的可持续发展发挥着根本的作用。作为管理者共同学习的读本，《新智囊》十分鼓励这种有益的探索。从旁观者的角度，我们看到了太多的中国企业在所谓的变化中迷失了自己的方向；作为实践者，我们自己的媒体行业以及传媒企业，也在发展中留存了大量的问题与困惑。浮躁不仅仅出现在管理者的实践中，在管理思想的市场上同样也存在大量的泡沫，致使许多管理者只看到现象而无法把握管理的本质与精髓。在不知不觉中，管理思想与实践的核心逐渐扭曲变形，这些都将对管理者造成不良的影响。于是，我们不得不回归管理真正的本质，重新审视一个组织机构的正确目标应该是什么，一个企业如何才能为客户、同时也为企业主创造价值，我们如何才能寻找出中国企业问题的病根，我们应该如何从中国企业的实践去反思西方管理理论，我们又如何以向内的视角审视企业管理的深层次问题，我们最终又为中国企业的发展寻求哪些可行的出路将心比心，我们编辑部经研究一致赞同，全力支持李方先生的研究与探索，从开设专栏到集纳成书，奉献出更多的、更有价值的内容、活动以及服务，与更多的管理者共同学习、共同分享、共同成长。而今天，我们终于看到了李方先生的这部汇聚出来的成果一部探讨企业发展源动力以及追求管理本源的新书！我想，这本书的价值，就是要揭示那些用传统理论解释不清的、而绝大多数企业领导者仍然陷入误区的、在企业实践里又屡见不鲜的那些现象，帮助管理者拨开迷雾看本质，探索出真正使企业领导者能实用的一些方法，特别是在绝大多数企业看似不可为的状态下，找到可为的切入点，从而找到对大多数企业的发展有指导意义的一些规律和方法。我们期望以此书为引子，在巨变的时代，和更多的实践者去探寻那股推动企业进步的力量！而这股力量不再一味地源于外部的机遇，而是源于企业组织以及管理者自身的能量！因此，从某种意义上讲，这本书，也是一个邀请函，邀请中国的管理者一起去探寻、一起去创造！
智囊传媒总裁傅强不忘初心坚守梦想读过李方博士的前一本书《死去还是活来》，《管理之源》其实更像是那本书的再思考，再思考的基础是四年来积累的经验。说到管理咨询这个行业，论年龄和资历，李方博士可以说是我的前辈，可他身上保有着对交流极大的热情、对智慧执着的追求，真的像个年轻人。李方博士最大的特点就是勤，勤于思考、勤于分享、笔耕不辍。每次见到他，不是分享心得，就是谈论客户，总是充满激情。第一次和李方博士讨论互联网时代企业成功要素是在 2014 年，之后这个话题一直持续，李方博士更关注企业经营的大逻辑，也就是 WhyWhatHow，我则更关注势道术。我们有一个共同的观点，在互联网时代，所有事物都在被碎片化，企业家的思考也会被碎片化，老板和经营者们更多地利用线上的方式进行讨论和分享，并随时做出决策。周围有太多的人在讨论互联网思维、颠覆式创新等各种名词，互联网会对管理咨询这样的行业产生什么样的影响?行业将以何种姿势去迎接 互联网呢?于是我们有了一个全新的想法，把我们的思考用自媒体的方式发布，让更多的人参与到讨论中来，希望这种讨论可以影响到我们周围的企业家们。于是有了《蓝海经济观察》，我每周写经济评论，试图关注和讨论经济格局的变化和发展趋势。有了企业之道，李方博士写的关于企业经营哲学与企业文化方面的思考与分享。此后，又有案例春秋、精品阅读等栏目不断推出。李方博士组建了我们第一个500人社群李方老师创业创新论坛，之后我们建成了数十个和客户的联合工作群，组建了线上私董会。我们的初心就是把我们的经验和教训分享给更多的企业家和创业者，去营养一个个具体的企业，我们至今坚守。在这几年中，几乎每一次我都是李方博士文章最早的读者之一，很多时候，我们都会就文中的观点进行讨论，这些讨论让我受益良多。 李方博士在看待企业的视角上有独到之处，即总是从企业文化和经营哲学的角度去挖掘企业成功或失败背后的动机。李方博士有句话让我很受启发： 你帮助企业的经营层改变20%，不如帮助老板改变5%。在这几年与企业的接触中，他的这个观点也确实得到了印证，尽管改变老板这 5%付出的努力可能要远远大于改变经营层 20%付出的努力。非常高兴李方博士能够将这几年来的积累汇集成书，希望本书中的观点能引起企业家们的思考，相信这种思考会有益于企业和企业家们。在今天的中国，创业大潮兴起，我们觉得创业的成功与失败其实都是宝贵的经历，当你学会利用你的经历，并把它变为财富的时候，你离成功就很近了。我们把以下八个字送给创业者和企业家们，并以自勉： 不忘初心，坚守梦想。
蓝海资本首席经济学家沈奇不懈努力，追求管理之本源源，本意是指水流的起始处，引申意思是来历、根由。长江、黄河都是起源于青藏高原上的涓涓泉水，正是这些泉水造就了奔腾汹涌、绵延万里的大江、大河。管理之源是什么？当然是指最原始推动企业的那个源动力。可能很多企业家对这个源动力的理解不同，笔者想说： 这个源动力就是指企业为什么的问题。对这个问题，可能有企业家会认为： 这是个问题吗？这个问题很重要吗？笔者答： 是的，不仅重要，甚至重要到关系着企业的生死存亡，以及企业是否可以长期可持续地发展！我们可以从结果倒推： 中国真正优秀的企业极少，而绝大多数企业的生存环境不好，特别是当经济大环境比较恶劣时愈加明显。企业家们会抱怨： 大环境不好，我们怎么可能发展好？可是他们忘了，在同样环境下，那些真正优秀的企业却能克服困难，照样发展得好。少数优秀企业之所以发展得好，其实就是解决了企业为什么的问题，当这个源动力是正向且充满了正能量时，这个企业想不好都难；反之，企业没有解决好这个问题，还去拼命寻找所谓的灵丹妙药时，一定是于事无补的，始终脱离不了挣扎的命运。十几年前，索尼中国总裁送给笔者一本书叫《源》，此书是描写索尼发展史的，它特别对索尼创始人井深大为什么要创立索尼做了精彩的描述。正是基于这个源动力，索尼有了几十年的辉煌。笔者在经历了12年管理咨询后，对企业发展路径做了许多反思，其中最核心的是对管理大逻辑的思考。所谓管理大逻辑其实很简单，就是企业的Why、What、How企业为什么、企业做什么、企业怎么做。这个逻辑看似简单，要真弄懂却并不容易。首先是逻辑顺序不能变，其次是重要性不同，如果非要以百分比来表达，三者可以50%、30%、20%来衡量。为什么这样划分，因为企业为什么的问题决定着企业的生死以及能否健康地可持续地走下去；企业做什么才是发展战略和商业模式问题，这个问题是在前一问题确定后第二重要的问题；企业怎么做是指企业管理中具体的做法，例如营销策略、投融资策略、组织结构、制度流程，等等。这些东西都是落地实操的，如果前两者没有处理好，这些东西做得再好也挡不住企业走向衰败。冯仑说过一句话： 创业企业五年成活率是7%，要想活下去，初心要正。问题是，这样一个管理大逻辑在企业家看来可能会有不同的认识，他们对顺序和重要性有自己的理解，例如大多数企业家（特别是千千万万个中小企业经营者）绝对是直扑第三个问题企业怎么做。几件事可以反映此点： 如果是买书，必须首选讲营销的书，其次是组织、人力、流程等；如果是培训，首选是销售培训，其次是团队、领导力等；如果是咨询，首选是营销咨询，其次是薪酬绩效、制度流程等。对他们来说，最着急的事莫过于怎么把自己的东西卖出去，以及怎么把员工安抚好，让他们全心全意地干活。至于用什么理念经营企业，关我甚事？较少企业家对企业做什么有认知，他们觉得发展战略与商业模式对企业还是很重要的，这事必须要搞清楚。故他们在买书、培训、咨询时会把这两个东西放在首位。甚少有企业家对第一个问题感兴趣，其中一个重要原因是他们不觉得这是个问题，我为什么做企业？还用问吗？应该全地球人都知道原因吧？而恰恰就有为数甚少的企业家关心了这个问题，而且深究下去，落实到位了。例如任正非在创建华为的早期就花钱请人历时三年，搞出了《华为基本法》，并以此来指导了华为的腾飞；柳传志在联想初创时，就确立了产业报国的宿愿，并在授权机制与分配机制上早早做了安排，使联想很快有别于中关村数千家IT企业，成就了联想的辉煌。很多年前一部美国财经巨著《基业长青》，讲的其实也是同样道理。它把两组企业做比较： 一组叫愿景驱动型企业，一组叫对照型企业。前者的一个重要特征是讲愿景讲情怀，而不以赢利为第一目的，结果他们的赢利曲线反而获得了超常的增长；而后者是以赢利为第一目的，且拼命模仿学习前者（但没学到实质），结果是增长曲线平平，甚至没过几年有些企业就消失了。有人可能会提出这样的疑问： 管理大逻辑对于传统企业应该是对的，可是对于互联网企业也适用吗？笔者认为仍然适用。我们前面阐述的大逻辑WhyWhatHow非常类似于古代哲人所说的道法术。互联网企业其实是在法与术层面做了大幅度的变革，但对道的层面没有任何改动。说直白点： 如果你的初心是不善的，你互联网思维再好也没戏。2015年两个重大事件就是明证！一是P2P小贷企业全军覆没；二是以e租宝为代表的一批所谓互联网金融企业倒台。有人又说： 会不会是几颗老鼠屎坏了一锅汤？笔者答： 只要是企业，就得解决为什么或者道的问题，无论是传统企业还是互联网企业一概如此。不会因为你是互联网企业，就能躲过为什么，而健康可持续地发展下去了。就是TABLE（腾讯、阿里、百度、小米、奇虎）也概莫能外。企业放大了就是国家，缩小了就是个人。所以研究企业其实就是研究人，就是研究不断在折腾企业的这些人。所有企业的具体情况都是案例，但是其中总有一些不变的东西，那就是我们要研究要推敲的东西企业管理的本源。企业研究多了，除了前面说的管理大逻辑，我们还会发现一些有趣的现象，例如一些在理论上非常明确的问题，在企业实践中会有反向的结果。像索尼的案例就很典型，在它创立至今的50年里，前35年发展非常顺利，可是似乎并未按照符合现代企业制度的路子去做；而后15年，特别是出井伸之接手后的10年，一切都在按照现代企业制度的路子去改进，可是业绩逐渐下滑，最终他自己也因此出局；联想按照柳传志贸工技的路子发展，由于缺乏技术创新，应该是没什么前景的，可在并购了IBM PC业务后也做成了全球PC老大。而且由于这个老大的招牌，柳传志做成了他真正想做的事成为了拥有三家投资公司的企业家。虽然联想本身成不了令世人尊敬的高科技企业，可是柳传志今后靠投资培养出几个高科技企业也未可知。企业管理之所以复杂的精妙之处就在于此。机械、教条地遵循某理论就想成事的时代已经一去不复返了。企业管理是复杂的、多变的，可是唯一万变不离其宗的东西也有，那就是掌管企业的人。企业之所以复杂是因为人是复杂的，但毕竟留下了一条有价值的线索，沿着这条线索追踪下去，看透企业似乎亦非难事。大家都觉得中国人比较浮躁，中国企业相对急功近利，中国的老板们比较短视，问题是解在哪里？我给一个企业老板做顾问的情形很典型： 一方面老板知道自己的企业有问题，也知道前面多次创业均不太成功的状态不太对劲儿，甚至还知道主要是由于他本人的认识局限造成了企业的问题。后来他干脆直截了当地问我： 李博士，作为董事长，每天到底应该做什么事？可当你适时地点明他应该做什么不应该做什么，且明确指出实质性问题所在时，老板又觉得很难以接受。因为这与他多年形成的价值观相抵触，似乎他以前所有认为应该坚持的那些东西好像都错了。此时，他内心的痛苦与挣扎是可想而知的。企业老板为我们的服务买单，是想要他们认为有价值的那些东西。可对企业有深刻思考的顾问知道： 那些老板愿意要的东西最多只是解决企业皮毛问题的雕虫小技，而我们真想让企业发生本质变化的一些东西恰恰是老板们通常所意识不到的，或者有所意识也要躲避的那些问题。例如，你做企业的初衷是什么？你为什么要做这个企业？你愿意给你的经理们授权吗？你愿意向你的员工们在利益分配上有所倾斜吗？很多老板认为： 这些是问题吗？它真能影响企业的发展吗？答案是肯定的，且远比老板们关心的所谓金点子、营销新招重要得多。我们在企业咨询活动中已清楚地知道： 老板们需要的其实就是怎样在最短时间内让企业的业绩发生明显变化。虽然名义上会以战略咨询之名，有时甚至会冠以顶层设计之名。但我们知道必须要适时地让老板看到实效，否则我们会一点儿机会都没有。我们心里知道，费了很大劲做的一些事其实离企业的真正改变相去甚远。有一个单一做营销的企业，本来问题应该非常单纯，我们明显认识到： 如果老板的观念能改变5%，企业的效益至少会带来翻倍的增长。可实际上那个老板接受改变自己的可能性几乎为零。另一个保健食品企业，老板是学者，博士，经营企业12年。像这样的朝阳行业，同行业绩至少是在10亿～30亿元，且每年应该有50%以上的增长。而该企业业绩长期徘徊在8千万元左右。我们在与老板洽谈战略项目时，他的关注点始终围绕着非常具体的点，像内部交易结构、内部市场化等。当我们的首席顾问严肃地点出他们的核心问题很可能是老板的观念问题时，老板露出很错愕的表情，明显难以接受。这些认识上的错位与差异使我们很痛苦，也很无奈。有时我脑子里会突然蹦出一句老电影的台词来： 我也想今天晚上打个冲锋，明天一早就把蒋介石的八百万军队全部消灭，可是不行啊，同志！老板们愿意付钱的是那些东西，而我们想掏心窝子的这些东西老板们又不以为然。也许中国社会发展的大背景就是如此？我们还是逃不出中国几千年主流意识观念的阴影？历朝历代的帝王们感兴趣的就是治理手段，即便是改革开放后的中国，也是对引进资本主义制度外在的形式感兴趣，而对民主、自由、人权的思想本源不感兴趣。这些令人痛苦的悖论煎熬着我们。有时我觉得看清某个企业的问题不是难事，而如何向企业操盘者指出真正问题的方法变得尤为关键，稍有不慎，非但不能解决企业的问题，还闹得双方极不愉快。好在全球管理理论界近年正在发生着深刻的变化，许多最新的理论与思想也正在影响着社会的方方面面。例如，心理学领域的一些最新研究正在深刻地影响着企业管理。我们清晰地认识到，企业的问题最主要就是企业领导人的问题，就是领导人的价值观问题，或者说是潜意识问题。潜意识的改善是企业发展的唯一最终解决之道。但是有一点非常关键： 要想让企业发生实质性改变，我们这些做顾问的要首先改变。如果我们没有经过洗心革面的修炼，要想改变企业是根本不可能的。令人欣喜的是，笔者在十几年咨询生涯上对一些信念的坚守，居然也取得了一些意想不到的成果。例如笔者为南方一个制造业企业做过两次咨询，其中，2010年第二次咨询包括了文化咨询，涉及企业为什么的问题。当时并没有看到有什么明显效果，可到了2015年年底一件怪事发生了： 由于全球经济未走出困境，中国经济持续下行，中国的制造业企业出现了大规模倒闭。该企业的下游企业鞋厂一个接一个倒闭了，它的同行与竞争对手也有不少关门了。而这家企业不但活了下来，还准备扩大业务，马上要在越南建厂。笔者在与这位老板沟通心得时，不得不一致认为： 企业能在这么严酷的环境中生存下来，显然与当年的文化咨询有关。这个案例还有一个奇特之处： 它是笔者12年咨询经历中唯一一个私营企业做文化咨询的项目，而且是老板主动提出的，当时我与我的同事都颇为惊讶，包括老板的一个最好的朋友也觉得不可思议。可是几年后，那个企业家朋友的企业倒闭了，这个与众不同的老板的企业存活了下来。这个案例的详细情况将在本书第5章介绍。本书共分为5章，依次是治理结构、企业文化、战略与商业模式、管理体系、企业家能量。治理结构与企业文化就是讲企业为什么，只是从不同的角度阐述问题；战略与商业模式是讲企业做什么；管理体系是讲企业怎么做；企业家能量是通过鲜活的企业家案例来揭示企业成功或不成功的原因，这章是本书的重点与独特之处。本书在写作过程中，得到了汇灵嘉诺公司创始人陈玲女士、《新智囊》创始人傅强先生、蓝海资本首席顾问沈奇先生的大力支持与帮助，在此一并表示感谢！总之，本书的目的就是想沿着管理大逻辑这条主线，将笔者近年来积累的新旧文章，重新编写，重新优化，讲给企业的管理者们听，用活生生的、发生在我们身边的大量真实案例，去诠释一些恒定不变的、对我们有巨大意义的那些核心观念。如果能达到这个目的，笔者的苦心也算没有白费。
李方2016年7月于北京
第5章企业家能量5.1企业家心灵的力量企业家能量与企业家精神还不是一回事儿。前者是讲企业家个人内在特质、潜意识、心理等对事业成败的影响，而后者则是讲企业家在事业推进过程中的行为与理念。如果非要将两者建立某种联系，可以认为后者是前者的外化或者表达方式，企业家被外人所看到的与感受到的是外在的企业家精神，而支撑企业家精神的其实是隐藏在内的企业家能量。彼得德鲁克在《创新与企业家精神》一书前言里开宗明义地指出： 本书将创新与创业视为一种实践、一门学科。它没有涉及企业家的心理与个性特征，而是谈论他们的行为与作用。本章将企业家能量与企业家精神放在一起，主要是照顾读者的接受习惯，但必须讲明它们是两回事儿，且本章的重点是讲企业家能量的。这是本书最想向读者揭示的新观点，也是揭示未来企业管理理论的新视角、新方向。我们在研究中国优秀企业家时，常常不约而同地看到一个令人费解的结论： 似乎他们做什么或者怎么做都可以成功。柳传志经过痛苦的探索，把联想领上了贸工技道路，这种难隐心中之痛且从战略上不太能看到前途的做法，也使联想在商业上获得了成功，做成了全球电脑业老大；任正非一直深怀危机感，总觉得华为渡不过冬天，不定哪天就会倒下，却带领华为步履蹒跚地走进了世界500强，成为全球电信业第二。另一方面，柳传志与任正非都是有血有肉的人，都有人性的弱点，都有软肋，但也没有影响到大局。如果历史重演，他们也许会走一条不同的发展道路，应该也会成功。还有一点： 假设他们有什么意外，他们的企业肯定支撑不到今天，他们的特质几乎是不可复制的。到底是什么神秘的力量支撑他们做到了这点？是什么能量使他们的心灵格外地强大？这就是我们特别感兴趣的要点问题。现代最新管理理论告诉我们： 要想真正研究企业家，你必须走进他的内心，从最深层面去接近他们。就像冰山理论向我们揭示的情况一样： 水面上的部分是人的外在的行为与标准，这只占到描述完整人的20%，企业家精神属于这个范畴；而80%的是水下部分，涉及到人的人格特质、行为动机、潜意识等等，企业家能量 属于这个范畴，这部分才是准确刻画一个人的真实依据，也是某些人不同于一般人的那些特殊点。研究企业家的传统做法太过追求表面的部分，殊不知没有掌握到这些人的内心，肯定不能完整地、真实地去理解一个企业家的。在中国企业发展历史上，一些现象非常值得回味。与联想同时代产生的电脑企业有不少，而且不同时代不同特征的企业都并存过。早期做电脑贸易阶段，中关村就有著名的两海两通（科海、京海、信通、四通），哪个都是如日中天，而那时的联想还是一个名不见经传的小公司。在做自主品牌阶段，中关村有长城、方正、同方等竞争对手。其中长城公司是隶属于原电子工业部直属企业，受到国家的特别关照与保护，而联想这个科学院下属的公司几乎没有什么背景，因为与联想一样的科学院企业当时有几百家。在这种大环境下，联想从一个默默无闻的公司，顽强地崛起了，最终击败所有竞争对手，做成了中国电脑业老大，后来又做成了全球电脑业老大。无独有偶，与华为同时起步的是赫赫有名的巨龙通信、大唐电信、中兴通讯，与华为并称为巨大中华。这四家里面，前三者都是国有企业。到今天，巨龙通信基本上无声无息了，大唐电信发展的也不是很好，中兴通讯已成为上市公司，发展还可以，唯有私营企业华为发展成为中国通信企业老大，全球第二。如果我们排除领导这两家企业的灵魂人物，没有任何理由可以证明他们能走到今天，甚至是在他们还未成名时就已经死掉了。我们再从另一个角度看。以企业管理金字塔理论来说： 从塔尖的文化核心理念、企业战略、业务战略、管理模式与组织架构，到各职能管理体系，形成了一整套企业管理架构。如果从纯理论的概念来推断： 假设任何一家企业在这个架构里的各个方面都去模仿某个优秀企业，而且学到了相当的程度，是否这家企业就能复制那个优秀企业了呢？答案明显是否定的。不是没有企业去尝试，大量企业试图去学GE的业务多元化、学IBM的战略转型、学Dell的直销模式、学Apple的业务模式创新，但无一例外地没有出其右者。国内企业学联想的管理、学华为的创新文化，也没有出现第二个联想与华为。为什么会这样？道理很简单： 抽掉柳传志的联想管理与抽掉任正非的创新文化立刻变得没有意义。因为你不知道柳传志在具体实行搭班子、定战略、带队伍时的关键点是怎么把握的，你也不知道任正非在落实一切以客户为中心时是怎么排兵布阵的。这个现象有点像企业知识产权系统的布局： 最核心的是商业秘密与技术Know HowKnow How的中文译名为： 技术诀窍，最早指中世纪手工作坊师傅向徒弟传授的技艺的总称。现在多指从事某行业或者做某项工作所需要的技术诀窍和专业知识。，其次是基础专利，后面才是一般发明专利、实用新型、外观专利、商标权、著作权等。这个体系之所以能有效地保护企业的知识产权，是因为一般企业进不到基础专利，商业秘密与技术Know How就更别提了。一般都是在外围打转转。而前几项是镶嵌在核心人员的脑子里的。企业管理是一样道理。联想与华为管理的技术Know How是在柳传志与任正非的脑子里，他们才能做出最权威的诠释，而且在外部环境发生变化时，他们知道如何因应变化而变化，衍生出新的诠释。这就是一般企业无法简单去学优秀企业的根本原因。更有意思的现象是： 你让柳传志、任正非清晰地描述到底是怎么做的，他们似乎也不能完全说清楚，而且很多东西确实是随着社会的发展，说法是在不断变化的。例如，柳传志对联想文化精髓的诠释就有一个变迁的过程。早期曾强调创新、执行、人本，后来又倡导过学习型组织，在并购IBM PC的危机时刻，又提出了说到做到，尽心尽力，并以此渡过了危机，取得了并购的成功。又如华为早期为了想明白企业为什么的问题，花费了巨大的人力、物力、财力，搞出了《华为基本法》。后来任正非认为，搞《基本法》的最大意义在于那个过程，过程走过来了，问题想明白了，那个结果并不是最重要的，而且随着时间的推移，有些理念确实需要调整了。就好像一个武林高手，当他的武功达到某种境界后，那些武功秘笈甚至具体的武器并不重要了一样。在了解了这些背景后，得出的结论就很简单： 企业管理的全部法则其实存在于企业领导人的内心。企业能不能有发展前途主要取决于领导人的能量水平。大家注意： 我们说的是能量，而不是能力。很多非常有能力的领导人并没有把企业带向成功。有人说： 他可能运气不好，或者没把握好机会。我们说： 非也。你就是给他再多机会，他最后仍然会失败。因为他不具有一颗带有充足能量心去掌控他的企业。反过来说，为数不多的优秀企业家，一定是个能量高、心灵强大的人。甚至即使他们在能力方面有这样那样的缺陷，也阻挡不了他们把企业带到辉煌的势能。那么能量到底是什么？一般来说是指一个人的心理特质，潜意识的健康水平，对人性的深刻理解，对社会发展的敏锐洞察力。这些方面如果都很通透的话，这个人的能量一般是较大的。我们知道： 人的潜意识在5岁前确定了95%，7岁前确定了99%。也就是说，一个人的潜意识健康水平在儿时已经定下来了，而且这个东西将指导这个人一生的行为，他的个人价值观也主要由此产生。那么什么东西可以影响一个人的潜意识生成？主要影响因素是： 父母行为的直接影响，家族遗传因素，儿时的成长环境等。这个理论与传统的人类成长理论有很大不同。这个理论认为： 一个人的成功或失败，与他的潜意识水平（能量水平）有关系，而与他的后天教育和学习没有太大关系。这个理论从而也很好解释了为什么一些成功的企业领导人或国家领导人（特别是古代帝王）往往学历不高的原因。所以研究一个人，一定是从这些点切入进去。通过对他儿时背景的了解，基本上可以把握这个人的行为主线。我们所说的导致企业成败的那股神秘力量，就是由此展开的。5.2柳传志研究柳传志作为中国企业界的教父地位是毋庸置疑的。可是柳传志似乎不太喜欢这种叫法。冯仑调侃说柳传志应该做成相片挂墙上。柳传志反击说： 你吃喝玩乐随便，就把我当相片放那儿搁着，凭什么呀？现在咱们说话多随便，如果我跟教父似的，那就要穿得一本正经。我还是想说什么说什么，但是不会出大格，这样大家也愿意接触。我说的都是自己的真实感受。由此看来，柳传志确实是个性情中人，不希望社会把他看作什么大成至圣一类的人物给供奉起来。可是，柳传志带领他的企业取得的巨大成就，确实在中国企业界树立了一面旗帜，特别是在中国企业普遍的不成熟状态下，这种榜样作用显得尤为珍贵。当然，柳传志毕竟是在中国这块土地上成长起来的，还不能完全脱离中国社会的现实，在他占绝对主流的可圈可点的事迹后面，也是有一些颇具争议的地方。我们研究柳传志，就是希望还原一个真实的柳传志，有血有肉的中国企业家榜样。最重要的是挖掘出是由于哪些深层次的原因，造就了柳传志的优秀品格和个人特质，又是哪些原因给我们留下了些许遗憾，这些东西对于中国企业的发展才是具有重要意义的。在柳传志带领联想走过的30年历程里，经历了多少风风雨雨，迈过了多少沟沟坎坎，又引起了多少后人评说？像柳倪之争引发的技工贸转向贸工技，挥泪斩孙宏斌化解了分公司独立风波，惺惺相惜褚时健与向科学院争取分红权，联想转型失败与并购IBMPC的成功，在商言商后面的潜台词等。所有这些惊心动魄事件后面都有无数的评说，总的来说是两个极端： 不是浅薄的吹捧就是刻薄的讽刺，很少有人能站在一个实事求是的立场上，从深层次理解与研究的立场上，从最新的心理学能量理论立场上，去走进他的内心，还原一个真实的、有血有肉的企业家形象。我们研究柳传志，希望从这些角度重新审视历史，不是简单的以好或坏去评判，而以平和的心去体查、去品味。柳传志出生于1944年5月21日，以往媒体标称的4月29日是当年阴历日子，这个日期是经过与柳传志本人核实的，应该是最权威版本。柳家家境应该算得上很不错的，祖父是镇江一家钱庄的经理，父亲大学毕业后也一直在金融领域工作，母亲是典型的大家闺秀，从举止到修养都是中国女性的典范。他们育有两子两女，柳传志是老大，父亲希望自己的儿子可以传承柳家先人的志向,壮大中华,荣耀柳家之门，故取名传志。幼年的柳传志应该受到了良好的家庭教育，父母的言传身教，使他学到了正直、诚信、善良、公私分明。而母亲给予更多的是爱，充分的母爱是孩子能量巨大的来源，也是事业与家庭顺畅发展的根基。父亲是传统的中国知识分子，对孩子的要求比较严格，特别是在品德方面，始终要求他要一辈子清清白白做人。这些基本的东方人的传统观念，在少年柳传志的心里深深地扎下了根。1961年，柳传志高中快毕业时，他通过了飞行员考试。可是他翱翔蓝天的梦想因为家里有一个被打成右派的亲戚而成了泡影，这件事也为柳传志早年成长过程中留下的一道阴影。东方不亮西方亮，飞行员没当上，大学却考上了。1974年又下放到科学院天津干校劳动，就是在那他认识了年长他5岁的倪光南。1983年，柳传志调中科院人事局领导干部处，这段经历积累了柳传志在科学院的人脉关系。1984年，成立了计算所公司（后改为联想公司），柳传志任副经理。柳传志自述说，走上创业之路，是因为憋得不行，我们这个年龄的人，经历了文化大革命，到了研究所之后，看到一篇篇论文束之高阁，技术转化不成产业，产生不了经济效益，心里非常烦恼。突然来了个机会，特别想做事。那时的柳传志整40岁。柳传志的少年时代，主要是受到家庭良好的影响，得到了充分的母爱，加之父亲正统为人的影响，这些造就了柳传志的能量主线。可是那个时代（一系列政治运动，特别是文化大革命）的一些极左的大环境，也给他留下了诸多阴影，再加上父母做规矩的影响，使得柳传志比同龄孩子稳重，不冒险。不管怎样他是家里的老大，金牛座尾双子座，具金牛、双子双重特质，又是九型人格里的八号，所以有强烈的使命感、责任感。他喜欢控场，往人群里一站就是头，善于交际，长于沟通。他的情商极高，非常懂得人心，能掌控人的情绪，这些对他后来的事业成功是至关重要的。从这些现象也看出，其实他是文科型人才，而不是理工科的，尽管他学生时代数学不错。但他的兴趣更多是放在人文方面，而非在自然科学领域。这也使得他没有朝着研发人员的方向发展。从柳传志的履历中能感觉到他直接做研发工作的经历较少，即便在计算所参与过磁记录电路的研究，更多的也是在做组织工作与产品化推广工作，做的仍然是组织人、凝聚人的工作。研究透柳传志的这些特质，再看他在人生大风大浪里的作为，就不难理解了。柳倪之争无疑是柳传志事业发展中一个大痛点。事实部分已经被无数媒体讲述得很清楚，关键是什么原因促成了联想从技工贸转向贸工技，而且联想从此基本上失去了技术创新的基因。首先，我们应该断定： 柳传志绝非不懂技术创新的重要性，这点我们从当初三顾茅庐请倪光南出山、前期对倪光南的极为重视与尊重、联想三次创立研究院以及近期柳传志对联想未来发展的担心均可清晰地感觉到。可是倪光南事件的发生与其后的恶性发展，客观上造成柳传志不得不改变了联想发展的道路。这也许是柳倪各自的特质形成的必然结果。倪光南是典型的知识分子，且对技术极为痴迷的那种类型。他是知道技术创新对企业的好处的，但是除了技术，他真是对其他都不太懂。他不太懂商业，不太懂人情世故。这点从他离开联想后，所支持的其他技术创新（基本是863、973、核高基项目）无一成功也可见一斑。柳传志深知技术对于企业的重要性，联想早期汉卡的成功也让他尝到了甜头。可是当激烈的市场形势发生变化时，那种小打小闹的技术不可能延续下去。当面临着要么在技术上深入做下去，要么放弃技术路线的十字路口时，柳传志犹豫了。天生的商人敏感性使他意识到： 如果按照倪光南的设想大举投入、深度研发，联想当时的财力可能是吃不消的。于是他不得不选择停下来，走一条相对保守的路。从当时的现实情况考虑，这个决策是对的。它至少保证了联想不会在那个档口突然死去。但如果不是倪光南那种极端做法的刺激，柳传志会有另外的考虑吗？如果联想能得到政府的额外支持，也许能减轻柳传志的不安全感与恐惧感吧？这些颇具偶然性的如果如果成立呢？柳传志会做出不同的选择吗？可惜没有那些如果，柳传志那时的心灵能量就是做出了那个选择，从此，联想走上了另外一条路，可能产生的第二个华为没有出现，因为他内心深处明白： 说是贸工技，可是目前的联想恐怕与真正的技术导向型企业是失之交臂了。孙宏斌事件是任何企业都会发生的领导力危机。即企业发展到一定程度，由于前期快速发展埋下了一些隐患，很多企业躲不过这种冲击就倒下了。而我们感兴趣的是柳传志是怎么解决这个问题的？客观地说，孙宏斌也是个能量相当强的人，把他放在一个地方，他也是要当头的。从他当时的表现看，在很短的时间内，就迅速建立了各地分公司，业务飞快地发展起来。关键一点是这些分公司是听命于他这个企业管理部经理的，而不是柳传志的。他认为这就是可以跟柳传志叫板的资本。凭良心说，我认为孙宏斌的领导力以及创新能力是非常杰出的，甚至不在杨元庆和郭为之下。为什么这样一个杰出人才不能为柳传志所容？甚至培养成联想接班人？而是把他送进监狱呢？问题就出在文化价值观上。柳传志希望的接班人一定是在某种价值观下，执行力强的人。孙执行力超强，可是突破了柳传志的价值观，这是柳传志不能容忍的。或者说，柳传志可以认可他的能力，但是不认可他对联想文化价值观的破坏力。这就是为什么在他出狱后，柳传志还把他作为朋友，送50万元资金支持他创业，但是不可能让他再回联想的原因。由此可见，柳传志对于联想接班候选人的选择标准是按照他的价值观来定的，这一点没有错，后来联想各方阵领导人都明显地留有柳传志的烙印。褚时键事件是柳传志特别痛惜的一件事。原因很简单： 他们有共同的背景，都是从国有企业起家，也都是把一个很小的实体，通过努力做成了很大的实体。褚时键接手的玉溪卷烟厂，是个连年亏损濒于倒闭的烂摊子，在他手里10年，成为年收入991亿元、品牌价值400亿元的红塔集团。同时期1997年联想集团的年收入是125亿元，这是在柳传志带领下，以20万元起家打拼14年的业绩。唯一的区别是： 不管联想挣了多少钱，柳传志没有把一分钱放自己兜里，这点从倪光南上告，无数国家机关审查时已得到了证明；而年逾59即将退休的老褚，却把一千多万不明收入揣兜里了，为此当时被判无期徒刑。平心而论，这个事情在现在，大型国企领导人的总收入远不止这个数，可就是因为在那时。所以核心是企业分配机制问题。这也是柳传志最惺惺相惜的关键点，因为当时他已经争取到科学院授予联想的35%分红权，这使得联想的管理层可以合法地拿到比其他国有企业多很多的收入。一个制度之差，使一个人成为阶下囚，另一人成为成功者，这不得不让人唏嘘不止。此案有两个观察点： 一是柳传志做企业始终光明磊落，事情都做在明处，特别是对待财务问题尤其谨慎。这点显然是与父母从小就教他清清白白做人是分不开的。二是柳传志对企业分配机制的高瞻远瞩。笔者一再指出： 企业治理结构的本质就是授权机制与分配机制，恰恰柳传志都解决得很好，我们不得不说他天生就是做企业的料，他潜意识里就知道授权机制与分配机制解决好了，企业一定会长期稳定地发展。2000年联想战略转型失败是个事实，我们也不必像一些书刊那样将此一笔匆匆带过。有一点必须指出： 这件事与柳传志关系不是很大，因为此时的联想集团是在杨元庆的领导下，柳传志只是一个弱势董事长的作用。不管怎样，联想曾试图用3年时间，把公司打造成一间既做PC又做服务器（包括高性能服务器）、外设、软件、互联网和系统集成服务的企业，这个战略并不被其时在为联想做战略咨询的麦肯锡看好，后来又不得不看客户眼色被麦肯锡制定出来了。3年后，除了PC，其他版块全军覆没，10亿元打了水漂。如果没有IBM主动洽谈出售PC业务，那联想的历史真的可能是另一个写法了。在并购IBM PC问题上，柳传志的态度是审慎的，而联想控股（联想集团的母公司）董事会在最初则几乎全体反对这一并购。柳传志的决定是，可以继续谈，把风险和解决办法尽量想清楚，但这不代表同意并购。于是这桩后来被外界称为蛇吞象的并购继续推进，并最终获得了柳传志的批准。经过仔细研究，他认为这不是一个非零即一的项目，联想对于PC行业的理解已在IBM之上，其风险主要在于品牌、员工流失和文化融合方面。当时柳传志最担心的文化对接问题，后来的事实证明，他的担心一点没错，就是在这儿出了问题，直接导致一个季度亏损了近一亿美元！这次柳传志坐不住了，重新披挂上阵，解决联想危机。在柳传志的斡旋下，危机很快解除，联想两个季度后扭亏为盈，并购IBM PC宣告成功。此案的看点： 一是联想的底子扎实。当年TCL大举国际化，并购彩电、手机巨头，最后以失败告终，联想在同样情况下却成功了，不能不说联想的管理基础强于其他企业。二是企业文化厉害。当时联想亏损的主要原因是文化磨合与执行力不到位。柳传志挂帅其实就做了一件事： 就是重整文化。在说到做到，尽心尽力的文化理念指导下，联想再次焕发了活力。2011年，柳传志正式从联想集团卸任，把更多精力放在了母公司联想控股的全新事业上。不知什么原因，柳传志在不同场合多次提到在商言商，有些还遭到了社会舆论的不理解。对于在商言商，柳传志的解释是只谈和商业发展有关系的，不会离开经济发展和商业环境去空谈政治。其实，比较了解柳传志的人清楚，他怎么可能不关心政治？只是想躲开不必要的麻烦而已。柳传志在很多场合（包括在美国商学院讲课）都在讲联想的发展得益于国家的改革开放，没有改革开放就没有联想的今天。在这句话的下面，我们可以体察到一些潜台词，这些话柳传志显然是不愿意去说的。抗战末年出生的他，经历了解放战争，经历了解放后的历次政治运动，特别是文化大革命给他留下了深刻的印象。因为家庭出身，他没有如愿当上飞行员，因为各种运动，他多次去农村劳动改造。这些亲身经历，使他深深认识到： 一个人的命运与国家的大环境太有关了。如果不是改革开放，他怎么可能正常地做技术人员本应做的事？如果不是改革开放，又怎么可能有机会让他去经商？简直是天方夜谭！所以，在他在商言商的背后，我们体察到他对中国进一步政治改革的期盼，当然也包含对当前很多政府官员腐败的不满，以及不断暗涌的开倒车倾向与对私有财产保护的不确定性的担忧。他说过： 如果环境好了，就多做一点；环境不好，就少做点；环境真不好了，例如不能如宪法所说保护私有财产，企业家就会选择用脚投票。可见对政治关心的程度。一个在商不言商的典型例子是万润南，他是联想规模还很小时的中国IT大哥大四通集团总裁。如果说不同，最主要的不同是他把关心政治放在了明面上，他甚至把经商作为未来从政的切入口。故此，在1989年那场政治风波中，他觉得时机到了，该从经济舞台跳到政治舞台了。从这点看出，他的政治成熟度比柳传志差了一些。闯劲是够了，如果他生活在辛亥时代，绝对是革命党无疑，可这毕竟是20世纪末的中国。柳传志没卷进政治风波不代表他没想法，只是他从小的教育告诉他，要守本分，无意义的牺牲不叫勇敢。其实他内心里没有一天不在关注着中国政局的变化，在商言商只是一层保护壳，在此之下，我们都能感觉得到柳传志那颗火热的中国心。通过这些案例的研究，我们了解到了为什么柳传志能成为中国企业家的典范，是什么东西在背后支撑着他在企业发展的关键节点上做出与众不同的选择。这就是所谓企业家能量，在他们做重要决策时不是脑子里想出来的，而是内心能量直觉给他的。知道这些，我们就不会看到贸工技就觉得柳传志不重视技术，看到在商言商就说柳传志逃避政治。只要从企业家能量出发，我们就能体察到柳传志的真实想法，而不是幼稚地去杜撰什么不着边际的新闻。联想不管怎样，为中国企业的突破开了先河，也是在管理上最优秀的中国企业，为千百万中国企业树立了好榜样。将来当出现几十个，甚至几百个联想时，就一定会在中国出现苹果那样的伟大公司。柳传志的伟大理想也一定会在那时真正实现！5.3任正非研究任正非无疑是中国一位教父级的企业家。如果说中国就两位令人尊敬的教父级企业家，那就是北柳南任。巧的是柳传志与任正非都是1944年生人，他们都带着那个时代过来人的鲜明特色。由于任正非的一贯低调，故关于他与
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