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《稀缺》
哈佛大学终身教授、麦克阿瑟天才奖获得者塞得希尔穆来纳森和普林斯顿大学心理学教授埃尔德沙菲尔强强联合之作，继诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔卡尼曼《思考，快与慢》之后的又一部行为经济学重磅新作，《金融时报》2013年必读十佳商业图书。
著名营销及销售行为专家孙路弘特别编制《稀缺》测试题，引导读者踏上解决稀缺之路。
首度提出带宽=认知能力 执行控制力概念等式。两位作者应用了大量实验室研究和现实调查，他们发现：从商场、火车站，到印度金奈的蔬菜市场，从公司白领、机构成员到拾荒者，所有处在稀缺状态中的人们，其大脑都会被稀缺心态俘获，过于专注于管窥之见，变得更加笨和冲动，亦即其认知能力与执行控制力会变得低下。
清华大学教授、心理学系主任彭凯平，浙江大学经济学教授、跨学科社会科学研究中心主任叶航，物理学家、中山大学教授李淼 ，中国人民大学哲学院副教授周濂，福布斯中文网总编辑周健工，财新传媒主编王烁，《罗辑思维》主讲人罗振宇，诺贝尔经济学奖获得者，《思考，快与慢》作者丹尼尔卡尼曼，畅销书《助推》作者理查德泰勒，畅销书《魔鬼经济学》作者史蒂芬列维特，畅销书《全新思维》和《全新销售》作者丹尼尔
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| 內容簡介： |
《稀缺》
但是，进一步的研究证实：这些都是表面现象。因为即便是给穷人一笔钱，给拖延症患者一些时间，他们也无法变得富足和高效。实际上，在长期性的资源（钱、时间）稀缺中，人们已经形成了管窥之见，只能看到管子之中的事物，虽然这有可能为我们带来专注红利（短期的富裕或效率），但是从长远来看，这种专心致志反而会让我们产生权衡式思维，不断增加我们的带宽负担当1元钱的价值在穷人与富人之间产生了巨大差异时，当印度金奈的街头小贩们陷入了无止境的借贷压力时，当每个人都处在多任务处理的杂耍状态中时最理性的经济模型和行为方式都会变得不再符合自身的内在逻辑。最终，稀缺会俘获我们的大脑，渐渐让我们失去认知能力和执行控制力，变得更加愚笨和冲动。
《稀缺》是《思考，快与慢》作者丹尼尔卡尼曼最推崇的行为经济学新作，它旨在揭示稀缺心态的各种复杂成因，并提出以余闲牵制稀缺的应对之法。所以，只有对带宽进行合理的规划和管理，我们才有可能从稀缺走向富足。《稀缺》
在长期研究穷人和扶贫的过程中，塞德希尔 穆来纳森发现他和穷人的焦虑竟然类似：穷人缺钱，他缺时间。在这一现象基础上，他与普林斯顿大学心理学教授埃尔德沙菲尔进行了大量的实验室研究和现实调查，却发现了一个存在于世人中间的惊人真相：穷困之人会永远缺钱，而忙碌之人会永远缺时间。
但是，进一步的研究证实：这些都是表面现象。因为即便是给穷人一笔钱，给拖延症患者一些时间，他们也无法变得富足和高效。实际上，在长期性的资源（钱、时间）稀缺中，人们已经形成了管窥之见，只能看到管子之中的事物，虽然这有可能为我们带来专注红利（短期的富裕或效率），但是从长远来看，这种专心致志反而会让我们产生权衡式思维，不断增加我们的带宽负担当1元钱的价值在穷人与富人之间产生了巨大差异时，当印度金奈的街头小贩们陷入了无止境的借贷压力时，当每个人都处在多任务处理的杂耍状态中时最理性的经济模型和行为方式都会变得不再符合自身的内在逻辑。最终，稀缺会俘获我们的大脑，渐渐让我们失去认知能力和执行控制力，变得更加愚笨和冲动。
《稀缺》是《思考，快与慢》作者丹尼尔卡尼曼最推崇的行为经济学新作，它旨在揭示稀缺心态的各种复杂成因，并提出以余闲牵制稀缺的应对之法。所以，只有对带宽进行合理的规划和管理，我们才有可能从稀缺走向富足。
《影响力》经典版
自出版以来，《影响力》就一直是最为畅销的图书。由于它的影响，劝说得以成为一门科学。无论你是普通人还是为某一产品或事业观点游说的人，这都是一本最基本的书，是你理解人们心理的基石。
在这本书中，心理学家罗伯特B西奥迪尼博士为我们解释了为什么有些人极具说服力，而我们总是容易上当受骗。隐藏在冲动地顺从他人行为背后的6大心理秘笈，正是这一切的根源。那些劝说高手们，总是熟练地运用它们，让我们就范。
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| 關於作者： |
《稀缺》
在麻省理工学院，与《贫穷的本质》作者阿比吉特班纳吉等人联合创立贫困行动实验室，并于2002年荣获麦克阿瑟天才奖。
出生于印度农村，7岁时随父母移民美国。1993年，获得康奈尔大学计算机科学、数学和经济学3个学士学位。1998年，获得哈佛大学经济学博士学位。
1988年，获得麻省理工学院认知科学博士学位。古根海姆奖获得者。
普林斯顿大学心理学教授，研究领域涉及认知科学、判断与决策、行为经济学等。
与诺贝尔经济学奖获得者彼得 戴蒙德和著名心理学家阿莫斯特沃斯基共同开展过货币幻觉方面的研究。
《稀缺》
塞德希尔穆来纳森（Sendhil Mullainathan）
哈佛大学终身教授，哈佛大学行为经济学领域重要领头人。与普林斯顿大学心理学教授埃尔德沙菲尔等人联合创立非营利性组织ideas42，致力于利用行为科学帮助人们解决社会问题。
在麻省理工学院，与《贫穷的本质》作者阿比吉特班纳吉等人联合创立贫困行动实验室，并于2002年荣获麦克阿瑟天才奖。
出生于印度农村，7岁时随父母移民美国。1993年，获得康奈尔大学计算机科学、数学和经济学3个学士学位。1998年，获得哈佛大学经济学博士学位。
埃尔德沙菲尔（Eldar Shafir）
1988年，获得麻省理工学院认知科学博士学位。古根海姆奖获得者。
普林斯顿大学心理学教授，研究领域涉及认知科学、判断与决策、行为经济学等。
与诺贝尔经济学奖获得者彼得 戴蒙德和著名心理学家阿莫斯特沃斯基共同开展过货币幻觉方面的研究。
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| 目錄：
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《稀缺》
[目录]
目 录
赞 誉
《稀缺》测试题
引 言 资源稀缺不可怕，就怕有稀缺心态
第一部分 稀缺心态是一切稀缺的根源
第1章 专注的得与管窥的失
资源稀缺换来了专注与回报
专注红利
管 窥
管窥所导致的忽视
管窥负担
第2章 带宽负担会降低人的智商
噪声干扰了我们的思想
带宽负担1认知能力
带宽负担2执行控制力
收割前后的印度农民
其他形式的稀缺
稀缺，完全不同于压力和忧虑
稀缺让人变笨和更加冲动
第二部分 贫穷和忙碌是如何让带宽变窄的
第3章 装箱、余闲和权衡式思维
权衡式思维
余 闲
穷蜜蜂与富泥蜂
余闲心态下的购买行为
没有余闲时犯错，后果很严重
稀缺的本质就是没有余闲
第4章 行为经济学告诉我们的道理
50美元，在穷人和富人眼中的价值不一
知觉的相对性
1美元的真正价值
识 解
机会成本
第5章 借用与短视
管窥与借用
《家庭问答》的启示
忽视未来
无力规划
第6章 稀缺陷阱
停不下来的杂耍
逃 离
问题的根源
余闲，应对突发事件的利器
贫穷始于富足
孤独就是社交稀缺
改变心态，逃离稀缺陷阱的唯一希望
第7章 穷人为什么穷
最后一公里问题
无能可以导致贫穷，贫穷也可以导致无能
大脑自由才能成为合格家长
穷人缺钱又缺带宽
带宽负担导致智力下降
第三部分 如何从稀缺走向富足
第8章 如何让穷人摆脱贫穷
包容穷人的不当行为
让警报来得更早些
节省带宽的方法才是好方法
带宽可以构建
扶贫是个长期项目
第9章 如何解决组织中的时间稀缺
余闲的重要作用
余闲，不能太多也不能太少
4.45 倍！火星探测器的教训
用余闲对抗救火陷阱
亨利 福特的时间管理智慧
红花日本料理的启示
舍维斯的餐桌管理经验
第10章 如何应对日常生活中的稀缺
把重要事情拉入管子视野中
让疏忽等同默许
保持警觉
找准关联行动时机
节约利用带宽
在带宽充裕时行动
为带宽不足的人提供便利
从富足起步
以余闲应对突发事件
结 语 规划和管理好带宽，稀缺问题就会迎刃而解
译者后记
《影响力》经典版
第1章 影响力的武器
动物可能会因为看到某种颜色的羽毛而变得具有攻击性，或是听到某种叫声就对自己的天敌呵护有加。动物这种愚蠢可笑的机械反应在人类身上也有，当某一个触发特征出现时，我们会不假思索地作出相应的反应。之所以会这样，就是因为我们被难以察觉的影响力武器摆布了。
为什么无人问津的东西，价格乘以2以后，反而被一抢而空？
为什么房地产商在售楼时，会先带顾客去看没人会买的破房子？
为什么汽车经销商在顾客掏钱买车之后才会建议顾客购买各种配件？
第2章 互惠
互惠原理认为，我们应该尽量以类似的方式报答他人为我们所做的一切。简单地说，就是对他人的某种行为，我们要以一种类似的行为去加以回报。如果人家施恩于你，你就应该以恩情报之，而不能对此不理不睬，更不能以怨报德。于是，我们身边这一最有效的影响力武器，就被某些人利用谋取利益了。
为什么精明的政客会让连普通人都能看出来的愚蠢的水门事件发生？
为什么我们明明不喜欢某个人，却对他提出的要求无法拒绝？
为什么超市总喜欢提供免费试用？
第3章 承诺和一致
承诺和一致原理认为，一旦作出了一个选择或采取了某种立场，我们就会立刻碰到来自内心和外部的压力迫使我们的言行与它保持一致。在这样的压力之下，我们想法设法地以行动证明自己先前的决定是正确的。
为什么像宝洁和通用食品这样的大公司，经常发起有奖征文比赛，参赛者无需购买该公司任何产品，却有机会获得大奖？
为什么一些二手车经销商在收购旧车时，会故意高估旧车的价格？
第4章 社会认同
社会认同原理认为，在判断何为正确时，我们会根据别人的意见行事。尤其是当我们正赛特定情形下判断某一行为是否正确时。如果我们看到别人在某种场合做某件事，我们就会断定这样做是有道理的。
在遇到紧急情况时，什么才是最有效的求救方式？
为什么当自杀事件广为报道时，报道所覆盖的地区自杀事件反而增多了？
为什么圭亚那琼斯城的910名教徒会集体自杀？
第5章 喜好
我们大多数人总是更容易答应自己认识和喜爱的人所提出的要求，对于这一点，恐怕不会有人感到吃惊。令人吃惊的是，有些我们完全不认识的人却想出了上百种方法利用这条简单的原理，让我们顺从他们的要求。
为什么特百惠公司的家庭聚会能使每天的销售额超过250万美元？
为什么在审讯嫌疑犯的过程中好警察、坏警察搭档的方法巧妙地运用了喜好原理？
为什么狂怒的球迷会在比赛输掉以后杀死运动员和裁判员？
第6章 权威
权威所具有的强大力量会影响我们的行为，即使是具有独立思考能力的成年人也会为了服从权威的命令而作出一些完全丧失理智的事情来。
为什么受过正规培训的护理人员会毫不犹豫地执行一个来自医生的明明漏洞百出的指示？
为什么行骗高手们总是以换装作为一种行骗手段？
第7章 稀缺
机会越少见，价值似乎就越高的稀缺原理会对我们行为的方方面面造成影响，对失去某种东西的恐惧似乎要比对获得同一物品的渴望，更能激发人们的行动力。
为什么面值一元的错版纸币，其价值远远超过了面值的几百倍？
为什么在拍卖场里，人们会不由自主地不停举牌？
青少年反叛的根源在哪里？
尾声 即时的影响力
在正常情况下,促使我们作出顺从决策的几个最常用的信息，都可以引导我们作出正确的决策，这就是为什么我们在决策时频繁、机械地使用互惠、言行一致、社会认同、喜好、权威以及稀缺原理的原因。每个原理本身都能够极为可靠地提示我们，什么时候说是比说不更加有利。但现实中，大量的、极易伪造的信息被人利用，他们借此引诱我们作出机械的反应并从中获利，我们不得不防。
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| 內容試閱：
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《稀缺》
管窥
2005年4月23日晚上10点，美国阿马里洛消防队的布莱恩亨顿（BrianHunton）接到了他这辈子的最后一次报警。有些报警不过是虚惊一场。而有一些，就像这次南波克街一处民房发生火灾的情形，却真实得令人害怕。一般情况下，消防队员们事先都无从了解事态的严重情况，所以他们必须认真对待每一次报警。每次警报都相当于一次消防演习，消防队员们必须立刻从放松状态调整到应对火灾的战斗状态。他们不仅要迅速赶往火灾现场，而且还要全副武装，准备与熊熊火焰决斗。对于其中的每一个步骤，消防队员们都要不断演习，不断优化。就连穿衣服这件事情，都要经过反复训练，以保证能在最短时间内做好。不过，所有努力都能得到回报。收到报警后的60秒内，亨顿和其他消防队员就已经穿戴整齐裤子、外套、面罩、手套、头盔和靴子一件不落，并跳上了消防车。
如果不是消防业内人士，就很难理解亨顿的死因。他并没有因火焰灼烧而殉职，也不是因为吸入了烟雾，更不是因为房屋倒塌。事实上，亨顿在去往火灾现场的路上就出了事。消防车在飞驰向南波克街时，遇到了一个急转弯。在全速转弯时，消防车的左后门忽然被掀开了。亨顿摔出了车外，头部撞上了马路牙子，巨大的冲击力导致他头部遭受了严重的外伤。两天之后，亨顿离开了人世。
亨顿的去世充满了悲剧色彩，因为这种事情本来是可以避免的如果在车门不小心被掀开时，他身上系着安全带，那么他最多也只是会受点惊吓，不会因此而丧命。
亨顿的悲剧令人扼腕，但类似的悲剧还有很多。据统计，消防队员在车辆事故中丧生的概率排行第二位，仅次于心脏病。19842000年期间，机动车相撞引起的事故，在消防队员的死因中占到了20％~25％。在这些事故中，79％的消防队员死于没有系安全带。虽然我们无法确保消防队员的人身安全，但如此看来，只要随手系上安全带，就能挽救许多人的生命。
消防队员们对这些统计数据并不陌生，因为安全培训上总是在反复强调。亨顿在去世前一年，刚刚拿到了安全课程的毕业证。美国消防管理局（U.S.FireAdministration）副局长查理迪金森（CharlieDickinson）于2007年曾这样写道：据我了解，消防队员们在驾驶机动车时，没有不系安全带的。而且我也了解到，没有哪位消防队员不会去提醒自己的家人系安全带的。所以说，消防队员们竟会因为从消防车中被抛出去而丧失宝贵的生命，到底是怎么回事？
原因就是，接到报警之后，消防队员们直面的是时间稀缺问题：他们不仅要迅速地跳上消防车，赶赴火灾现场，而且还要在抵达现场之前做好诸多准备工作他们要在路上制定出消防策略；他们需要利用消防车上配备的计算机来研究起火建筑的结构和布局；他们需要制定出进出火灾现场的路线；还要计算出所需水龙头的数量。所有这些，都要在抵达现场之前的短暂时间内完成。
虽然消防队员们非常善于管理这种时间稀缺他们能在几分钟之内就赶到较远的火灾现场，收获巨大的专注红利，但想获得这种红利却要付出代价。
专注于某一事物就意味着我们会忽略其他事物。想必我们都有过这样的体会：当我们沉浸在一本书或一部电视剧中时，身旁朋友提出的问题我们往往会充耳不闻。可见，专注同时也会将其他事物排除在外。所以，我们可以说稀缺令人专注，也可以说稀缺导致我们有了管窥之见只能一门心思地专注于管理手头的稀缺。
关于摄影技术，苏珊桑塔格（SusanSontag）曾写过这样一句名言：摄影就是将景物装入框内，而框入一些东西就意味着其他景物会被排除在外。管窥就是人们对这种体验的总结与融汇。
我们了解到，消防队员们不仅要专注于如何全副武装地准时赶赴火灾现场，而且还要用管窥心态来对待任务与任务不相关的想法都会被忽略。在亨顿的例子中，被忽略的就是消防车上的安全带。管窥现象会出现在所有人身上，并不局限于消防队员，而消防队员没有系安全带，也可能是有其他原因。但从未在你脑海中闪现过的安全带，是永远不会被系上的。
专注具有积极意义：稀缺会迫使我们专注在迫近的重要事情上；管窥则是消极的：稀缺导致我们有了管窥之见，让我们忽略了其他可能更重要的事情。
4.45倍！火星探测器的教训
1998年12月，美国国家航空航天局（NASA）将火星探测器发射升空。火星任务负载着人类数百年来对这个星球的向往。火星与我们的距离如此之近，体积与地球非常相似（就连一天的时间长短都差不多），虽然存在生命的可能性不大，但却很想让人一探究竟。探测器本身不太可能取得什么重大发现，但它起到了先锋作用，能为将来载人登陆火星的任务提供宝贵数据。火星探测器的发射，是这项价值1.25亿美元项目的顶点，是专家们数万个小时辛勤努力的成果。发射升空后，火星探测器按计划进入了临近火星的固定轨道，在那里执行数据搜集工作。
将卫星置于某个行星的固定轨道，是一项颇为棘手的工作。卫星越接近行星，重力作用就会越大，很可能会被吸进去。如果卫星速度过慢，重力作用就会令其坠毁于行星表面；而如果卫星速度过快，重力作用就会变弱，则会导致卫星在行星周围逆方向滑行。只有在正确的速度和角度上，重力作用才能够刚好将卫星安置于固定轨道上。可以想见，确定恰当的速度，需要极为复杂而精密的计算工作。随着探测器接近火星，点燃反向推进器的任务就变得紧急起来（以便将速度降下来），而减速的时机和尺度又要能恰好让探测器落入火星轨道之中。信号从地球传到火星需要10分钟，因此所有程序都要事先被安装好。地面控制人员能做的，只有等待和（延时）倾听。所幸，寂静的宇宙空间并不会出现什么意外。天体物理学的计算结果非常精准，是地球上的工程师们所望尘莫及的。
1999年9月23日，火星探测器发射升空9个半月后，终于到达了火星，开始执行进入程序。执行程序时，探测器位于火星背面，这种位置关系会致使地面和卫星失联几分钟。但随后，真正的麻烦出现了：时间一秒秒地过去，按计划探测器早就应该重新绕到火星前面，但地面人员却收不到卫星的任何信号。人们的希望也随着时间的流逝而泯灭。最终，地面工作人员只得假定火星探测器已经坠毁。
如此重大的事故发生后，必然要进行详尽的调查。究竟发生了什么？为什么NASA将之定性为坠毁事故？如果事前做了哪些工作，就有可能避免事故的发生？应该将责任归咎于谁？故障，尤其是复杂系统的故障，通常存在许多方面的原因。而在这场事故中，罪魁祸首既有很高的报导价值，又非常显而易见。真正的元凶在于，反向推进器的火力太过强劲。但最值得深思的是，反向推进器点火的级别NASA计算出来的点火期望值与实际值的比率，是一个为人所熟知的奇特数字：4.45。这个数字是公制与英制换算时的系数。所以，令人难堪的错误很快就浮出了水面。
火星探测器这种卫星通常是由几家分包商逐块完成的。负责制造推进器的公司，以英制的磅为单位理解接收到的数据；而负责制造中央处理器的另一家公司，则以公制的牛顿为单位发送数据。所以，每次处理器发出X时，推进器制造商都将之理解为4.45倍的X。（比如处理器发出的数据为10，意思就是10牛顿，但推进器却将之理解为10磅，相当于44.5牛顿。）结果，探测器减速过度，没能逃过火星引力的吸附。对于如此规模的项目来说，这种荒唐的错误不仅可笑，更会带来严重的后果。
失误是无可避免的，NASA的工程师当然了解这一点。这就是为什么在火星探测器发射前他们要进行数不清的检验和测试工作的原因。那么，究竟发生了什么？原来，在探测器发射之前的几个月，喷射推进实验室的整个团队都落后于工作进度一大截。实验室的人手太少，无法将关注力全部投入项目细节中，等他们发现问题时，已经太晚了。每个人的工作进度都落在时间表之后，而处于救火状态的公司，总是会为新项目分配小团队大部人马都在忙着扑救最近的一场大火。而航空航天领域的工程师们所面对的截止日期是确定的，不像其他行业那样可以往后推。天体轨道决定了发射日期、火星和其他天体的位置，只能给卫星发射留下很短的窗口期。在天文日历问题上讨价还价根本是不可能的。
迫近的截止日期使得工程师们只能加班加点地赶工，同时也使他们产生了管窥心态。人们专注的问题是，确保发射日期前完成所有工作。与此目标没有直接关系的事项，全部被搁置下来。而事实证明，这些事项后来也没有人再去过问。4.45的错误，就这样发生了。在发射之前，工程师们自身搜集到的数据就表现出了一些不对劲他们注意到了前后不一致的现象，但要想找到原因，就意味着庞杂的待办事项中会再平添一项。他们还没有去做的事情太多了，不是每件事情都能做到。对明显的前后不一致进行源头追溯，就是给自己多增加一份新任务。另一件受牵连的事项，就是推进器和处理器的联合模拟。如果在发射之前进行了联合模拟，就能使问题直接地暴露出来。为了赶时间，团队牺牲了常规的检查与测试，忽略了提示问题可能存在的信号。现在，我们能清楚地看到，悲剧就是由管窥心态所引发的，而这种关联具有紧密的逻辑关系。
这并非事后之见。一份于坠毁发生之前被提交的NASA喷射推进实验室报告，就反映出了问题的关键。报告显示，项目一开始的落后（可能是由于人手不够），会导致团队在遇到问题时选择走捷径。团队成员每天都要加班加点，错误肯定会存在。最初的落后会导致更多的低效现象。而更严重的是，关键的监测也会被忽略，因为这些活动在当时看来根本没有那么紧迫。显然，这份报告预见了导致力学单位混淆和坠毁事故的工作模式。
这不仅仅是落后于工作进度表所引发的征兆。火星探测器事故调查人员在完成技术分析之后，转而继续去寻找事故的组织因素。他们发现，其中一个原因就是，NASA之前一直标榜的是更快、更好、更廉价的口号。这一口号将重点放在了成本节约和进度缩减上。正是这种工作作风，致使团队工作的时间出现短缺，并产生了管窥心态。之后，工作人员便开始对一些事项进行有意识地忽略。在火星探测器的案例中，工程师们忽略的是关键的检测，因为这些检测虽然重要，但并不紧急。当时，工程师们手头最紧迫的任务就是将探测器准时发射升空，考虑到这项任务的紧迫程度，检测工作就只能靠边站了。
《影响力》经典版：
第1章影响力的武器
凡事都应当尽可能地简单，而不是较为简单。
阿尔伯特爱因斯坦
一天，我接到一个朋友打来的电话，她新近在亚利桑那州开了一家印度珠宝店。她说话有点前言不搭后语地向我汇报了一条奇怪的消息。她碰到了一件不可思议的事情，她认为，我这个心理学家或许能够为她解释清楚。故事是这样的：
她手里有一批绿宝石首饰，一直不大好卖。此刻正是旅游高峰期，商店里稀罕地挤满了客人，绿宝石首饰的质量着实对得住她开的价钱；可就是卖不出去。为了卖掉它们，我的朋友尝试了若干标准的销售技巧。她把它们放到了更显眼的展示区，唤起人们的注意没用。她甚至叫销售人员使劲推售，还是不成功。
最后，她要出城去采购了。出发前一晚，她给负责的售货员潦草地写了一张破罐破摔的字条，本柜里的所有物品，价格乘个12，本意是哪怕亏本也得把这批倒霉的货给弄出去。几天后，她回来了，发现所有的东西都销售一空，当然了，她本来是并不吃惊的。可她随即发现，由于自己的字迹太潦草，雇员把12误当成了2，所有的首饰都是按原价的两倍卖出去的！这下子，她是彻底惊讶了。
就这么着，她给我打来了电话。我想我知道是怎么一回事，但我告诉她，要把这件事解释清楚，她也得听听我的一个故事。其实，这不是我的故事，而是关于雌火鸡的，它属于相对较新的动物行为科学，就是在自然环境下研究动物。雌火鸡是很合格的母亲充满关爱，警惕性高，全心保护小宝宝。它们会花很多时间照料小火鸡，做好保暖和清洁工作，又把孩子们收拢在身子底下。可这里有个很奇怪的地方。上述一切母爱行为几乎都是靠一样东西触发的：小火鸡的叽叽声。在照料过程中，鸡宝宝的其他特点，比如气味、感觉和相貌等，却扮演着极其次要的角色。要是一只小鸡发出叽叽声，火鸡妈妈就会照料它，要是不出声，火鸡妈妈就根本注意不到它，有时甚至误杀了它。
动物学家MW福克斯（M.W.Fox）在1974年做了一个实验，生动地演示了雌火鸡对叽叽声的极度依赖性。实验用到了一只雌火鸡和一个臭鼬充气玩具。对雌火鸡来说，臭鼬是天敌，只要它一出现，雌火鸡就会嘎嘎大叫，用喙啄它，用爪子抓它。事实上，实验发现，哪怕就是一只臭鼬充气玩具，用绳子拉到雌火鸡面前，也立刻会遭到猛烈的攻击。然而，要是相同的充气玩具里装上一台小型录音机，播放火鸡宝宝发出的叽叽声，雌火鸡不光会接受臭鼬，还把它收拢到自己翅膀底下。录音机一关掉，臭鼬玩具又会立刻遭到猛烈的攻击。
雌火鸡在这种环境下的举动看起来是何等的荒谬啊：它热烈地拥抱起了天敌，仅仅因为对方发出了叽叽的声音；它虐待甚至害死了自己的宝宝，仅仅因为小鸡没有叽叽叫。它的行为像一台机器，母性本能全受一种声音的自动控制。动物行为学家告诉我们，这种事情并不是火鸡独有的。他们已经确认了大量物种的规律性盲目机械行为模式。
这就是所谓的固定行为模式，其中甚至包括极为复杂的系列行为，比如整个求偶或交配过程。这些模式的一个基本特点是，每一次，构成模式的所有行为几乎都是按相同的方式，依照相同的顺序发生的。它们就好像是记录在了动物身体里内置的磁带上。每当出现适合求偶的环境，就播放求偶磁带；每当出现抚养生育的环境，就播放母爱磁带。只要按个键，相应的磁带就激活了；哗啦啦，标准的行为顺序依次展开。
社会心理学家艾伦兰格（EllenLanger）和同事们（Langer,Blank,&Chanowitz,1978）通过一个实验，巧妙地揭示了人类跟动物相似的自动反应模式。有一个众所周知的人类行为原则说道，我们在要别人帮忙的时候，要是能给一个理由，成功的机率会更大。因为人就是单纯地喜欢做事有个理由（Bastardi&Shafir,2000）。兰格这样来证明这点事实（虽说这点事实真没什么好大惊小怪的）：
人们排队在图书馆里用复印机，她请别人帮个小忙，她说：真不好意思，我有5页纸要印。因为时间有点赶，我可以先用复印机么？提出要求并说明理由真是太管用啦：94%的人答应让她排在自己前面。她也试过只提要求：真不好意思，我有5页纸要印。我可以先用复印机么？这么说的效果就差多了。在这种情况下，只有60%的人同意了她的请求。
乍看起来，两次请求之间的关键区别似乎在于，前一次的请求里给出了额外的信息，时间有点赶。然而，兰格又尝试了第三种请求，证明发挥作用的地方不在这儿。奥妙并非是说明什么原因的整句话，而在开头的那个因为上。兰格的第三轮请求里并没有包含一个叫人顺从的真正原因，只是用了因为，接着便把明显的事实又重复了一遍。她是这么说的：不好意思，我有5页纸要印。我能先用复印机吗？因为我必须印点儿东西。结果，差不多所有人都同意了（93%）虽说这个请求里并没有真正的原因，它没有补充什么新的信息，能说明他们照着兰格的话去做是合理的。正如火鸡雏鸟的叽叽声触发了雌火鸡的自动哺育反应，哪怕它是从充气臭鼬玩具里发出来的也照样管用，因为这个词则触发了兰格实验里受试者们的自动顺从反应，哪怕兰格根本没有给他们一个说得通的理由。按下按钮，磁带就哗啦啦地播放了。
事实上，模式化的自动行为在大部分人类活动中是相当普遍的，因为很多时候，它是最有效的行为方式（Gigerenzer&Goldstein,1996），另一些时候，它则是必要的（Bodenhausen,Macrae,&Sherman,1999;Fiske&Neuberg,1990）。你我生活在一个极端复杂的环境中它说不定是地球有史以来变化最为迅速、最错综复杂的环境了。为了对付它，我们需要捷径。哪怕就是短短的一天当中遇到的每一个人、每一件事，我们也不可能把相关的方方面面都辨识出来，分析出来。我们做不到，因为我们没有足够的时间、精力和能力。相反，我们必须频繁地利用我们的范式，我们的首选经验，根据少数关键特征把事情分类，一碰到这样那样的触发特征，就不假思索地作出反应。
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