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1.3.2在线销售部 1.3.3渠道（经销商）体系 1.4在线销售模式 1.4.1在线销售部门的角色 1.4.2在线销售部门的客户分转机制 1.4.3在线销售部门的跨团队合作 1.5潜在问题 1.6行动 1.6.1解决方案 1.6.2台北会议 1.6.3喜忧参半的会议结果 1.7进一步的调研 1.8结语 1.9案例附录 附录1区域经销商的奖励政策 附录2Aonline的关键绩效指标（Esales业务员） 附录3CCR客户关怀团队员工关键绩效考核指标 附录4客户分转规则表 2案例使用说明 2.1教学目的与用途 2.2启发思考题 2.3分析思路 2.4理论依据与分析 2.4.1理论依据 2.4.2本案例的具体分析 2.5案例的后续进展 2.6参考文献 案例二品牌建设： 北京电视台 1案例正文 1.1引言 1.2北京电视台及其相关背景 1.2.1北京电视台 1.2.2北京地区观众的收视偏好 1.3北京电视台的节目播出现状 1.4主要竞争对手的品牌形象和品牌联想 1.5北京电视台品牌建设的内部讨论 1.6北京电视台品牌建设面临的选择 1.7附录 2案例使用说明 2.1教学目标与用途 2.2启发思考题 2.3分析思路 2.4理论依据与分析 2.4.1理论依据 2.4.2案例分析 2.5参考文献 案例三渠道跨界经营冲突： 维康药业 Symbol`@@ 1案例正文 1.1引言 1.2维康药业公司简介 1.3事件回放 1.4会议过程 1.5调研报告和刘成的沉思 1.6附录 附录1维康药业的销售区域分布 附录2维康药业经销商和产品销售情况 附录3经销商和销售人员对窜货处理的意见（节选） 附录4产品经销协议书（节选） 2案例使用说明 2.1教学目的与用途 2.2启发思考题 2.3分析思路 2.4理论依据与分析 2.4.1理论依据 2.4.2维康药业案例的具体分析 2.5参考文献 案例四东西方管理模式冲突： 中国招标网 1案例正文 1.1引言 1.2机缘巧合的狭路相逢 1.3一句话一辈子一生情一杯酒奏出的好声音 1.3.1画张谁都爱吃的大饼 1.3.2投其所好 1.3.3用心和精神带队伍 1.4空头兵唱响最强音 1.4.1新鲜血液供给强健体魄 1.4.2拿起武器保护自己 1.5民族与美声的PK 1.5.1到底谁当家 1.5.2五虎抵一将 1.6如何指挥最美和声 2案例使用说明 2.1教学目的与用途 2.2启发思考题 2.3分析思路 2.4理论依据与分析 2.4.1理论依据概述 2.5案例的具体分析 2.5.1简述中国招标网的企业性质及发展过程 2.5.2中国式管理与西式管理阶段的管理特点和优劣势 2.5.3冲突和管理问题 2.5.4中小型互联网企业在选择中西管理模式时需考虑 哪些因素 2.5.5中西管理模式的选择和转换进程的影响因素 2.5.6现存的矛盾冲突是如何解决的 2.6综合讨论与后续发展 2.6.1综合讨论 2.6.2后续发展 2.7参考文献 案例五电子商务经营： 刘璇星店 Symbol`@@ 1案例正文 1.1引言 1.2奥运冠军淘宝开店 1.2.1一封来自淘宝的信 1.2.2要当老板了 1.2.3店里卖什么？ 1.3商品从哪儿来 1.3.1运营总监的考虑 1.3.2经纪公司的顾虑 1.4与品牌结盟，问题伴随着经营而来 1.4.1试营业收效甚微，投放广告促销量 1.4.2刘璇当模特微代言开始了 1.4.3争议和销量同步而来 1.4.4萌生自创品牌的想法 1.5何去何从？ 1.5.1继续牵手品牌？ 1.5.2自创品牌？ 1.6结语 2案例使用说明 2.1教学目的与用途 2.2启发思考题 2.3分析思路 2.4理论依据与分析 2.4.1淘宝星店为什么能够产生巨大的社会和经济影响？ 刘璇在淘宝上开设星店的目的是什么？ 2.4.2星店的产品选择策略是什么？刘璇星店是如何 选择可销售的产品的？ 2.4.3在淘宝上经营店铺应当采取的策略是什么？为什 么刘璇星店开始的经营业绩不好？经营团队采取 了什么方式提升刘璇星店的销售量？ 2.4.4在开始时刘璇星店代理销售其他品牌的产品 是如何考虑的？在代理其他产品过程中获得了 哪些经验？ 2.4.5淘宝店铺与所代理的品牌之间可能产生哪些冲突？解决冲突的策略是什么？刘璇星店与代理商之间产生了哪些冲突？这些冲突是如何解决的? 星店的运营者拟采用新的代理销售模式，这些销售模式 是否可行？代理商会提出哪些条件？ 2.4.6代理销售品牌与自创品牌在消费者的品牌认知上 会产生什么差异？这种差别会对刘璇星店带来 什么影响？ 2.4.7如果采取代理和自创品牌的混合合作模式，您预计 在经营过程中可能会遇到哪些困难和问题？ 2.4.8您认为刘璇星店应当采取什么样的品牌策略？ 为什么？将来的情况预计将是怎样的？ 2.5参考文献案例六微信社群营销：新苑阳光公司 1案例正文 1.1引言 1.2公司背景 1.3微信成为重要营销渠道 1.3.1快速扩充微信粉丝量 1.3.2如何提高粉丝活跃度 1.3.3增强微信用户的黏性 1.3.4利用微信群实现销售 1.3.5让种子用户传播代言 1.3.6微信营销全面展开 1.4尾声 2案例使用说明 2.1教学目的与用途 2.2启发思考题 2.3分析思路 2.4理论依据与分析 2.4.1理论依据 2.4.2本案例的具体分析 2.5参考文献 案例七线上和线下协同经营： 京卫元华医药公司 1案例正文 1.1引言 1.2京卫元华医药公司概况 1.3艰难的起步 1.4不和谐的声音 1.5会议中的爆发 1.6结语 1.7附录 附录1京卫药业的下属公司结构及成立时间 附录2京卫元华医药科技有限公司组织结构 附录3药房网会员权益 附录4京卫元华医药公司的直营店分布 附录5京卫大药房北京营业门店 2案例使用说明 2.1教学目的与用途 2.2启发思考题 2.3分析思路 2.4理论依据与分析 2.4.1理论依据 2.4.2本案例的具体分析 2.5案例分析的背景信息 2.6参考文献 案例八国际营销： 冠捷集团MMD公司 Symbol`@@ 1案例正文 1.1引言 1.2案例背景 1.2.1冠捷集团MMD公司AOC品牌介绍 1.2.2选择马来西亚 1.2.3遭遇退出危机 1.3问题诊断 1.3.1一场充满争议的内部会议 1.3.2脚步丈量市场反馈 1.4手术刀 1.5谁是合作者？ 1.5.1IM（Imgram Micro） 1.5.2佳杰科技（ECS） 1.5.3Purelink 1.5.4Adventure 1.5.5Passo 1.6何去何从不能失误的抉择 2案例使用说明 2.1教学目的与用途 2.2启发思考题 2.3分析思路 2.4理论依据与分析 2.4.1是否进入某一国家市场？ 2.4.2马来西亚和亚太市场代理商经营绩效评价 2.4.3代理商调整的评价与选择 2.5案例的后续进展 2.6参考文献 內容試閱： 市场营销是企业生存的基石，同样的产品采用不同的营销方式所得到的结果是完全不同的。今天，营销学成为变化最快的一门学科，把握其中的规律变得越来越难，这主要体现在以下几个方面。首先，营销理念快速变化。以往的营销实践大多采用的是由上而下的思维，企业家需要很好地判断市场的趋势，在此基础上进行营销资源的投放。但是，在新的环境下，营销学已经逐渐变成上下结合的思维模式，企业家不但需要有较强的趋势把握能力，还要有较强的数据分析和运用能力。其次，技术进步导致营销操作迅速变化。在互联网和物联网如火如荼的今天，人际之间的互联和万物的互联带来了营销方式的深刻变化，营销领域出现了大量与技术发展同步的创新。最后，企业运营模式的巨大变化。当前的企业已经从传统企业转向具有新型商业模式的企业，线上和线下经营已经成为企业运行的常态，全渠道营销也成为企业必须关注的问题。在这种快速变化的环境之中，如何把握营销的理论和实践的变化是所有研究者和实践者关注的问题，案例分析恰恰是解决这一问题的最优方法。另一方面，案例分析已经成为营销教学的主要手段，这是由于市场营销学是一种很难完全结构化和量化的学科，在不同的场景之下同样的问题可能应该采取完全不同的解决方法。因此，学生只有通过大量的案例训练和经验总结才能够较好地掌握营销的规律。当然，我们认为市场营销存在着变与不变之间的辩证关系，尽管营销的技术、环境、人、手段、方法等变化非常大，但营销学的规律还是基本保持不变的。因此，案例分析不但要讨论变化的东西，也要关注其背后不变的营销理论和原理。正是秉持这种变与不变的辩证思想，本书精选了我和学生们撰写的八篇案例，这些案例包含了四篇中国管理案例共享中心的百优案例，它们分别是《品牌建设：北京电视台》（2011年）、《渠道跨界经营冲突：维康药业》（2012年）、《B2B企业线上和线下渠道整合：研华科技中国公司》（2013年）、《线上和线下协同经营：京卫元华医药公司》（2015年）（标题有变动）；另外四篇案例即《东西方管理模式冲突：中国招标网》《电子商务经营：刘璇星店》《微信社群营销：新苑阳光公司》《国际营销：冠捷集团MMD公司》均由时任的企业创始人或高管在我的指导下完成案例写作。这些案例大多在MBA课堂上多次使用，并获得了非常好的教学效果。以下对本书的案例做一个简单描述。案例一B2B企业线上和线下渠道整合：研华科技中国公司。本案例是一个B2B企业线上和线下渠道整合的案例。B2B渠道体系的特点是经销商在销售过程中会参与系统设计、集成和服务。因此，在B2B行业之中，企业与经销商的紧密配合是非常需要的。但是，线上经销体系的建设必然会带来渠道的冲突，如何建立线上和线下渠道紧密协作的体系是很多B2B企业面临的重要问题。本案例对此问题进行了讨论。案例二品牌建设：北京电视台。北京是中国的政治、经济、文化中心，拥有各类资源。但是，在这样一个资源丰富的都市，北京电视台并没有获得其应有的市场地位；相反，它与湖南卫视、浙江卫视等地方卫视相比只具有较弱的观众品牌认知度和美誉度。那么，北京电视台应该怎样建设自己的品牌才能够充分利用当前的资源优势，获得相应的品牌资产和品牌地位呢？本案例对此进行了描述和分析。案例三渠道跨界经营冲突：维康药业。窜货和跨界经营在中国市场中是很难杜绝的现象，任何公司在进行渠道管理时都必须考虑如何面对这类渠道冲突。一般认为，企业可以采取严厉的手段杜绝跨界经营行为，但是，在实际的操作之中要解决这一问题并非易事。维康药业的案例展示了一个积极进取的经销商拓展邻家空白市场的事件，在这一渠道冲突中，企业面临着两难的境地，处罚会打击经销商的积极性，不处罚会影响整个管理体系，如何解决这一问题将展现公司的管理智慧。案例四东西方管理模式冲突：中国招标网。中国的创业团队在起步阶段大多采用情义为主导的东方管理模式。但是，随着企业逐渐发展壮大，情义为主导的东方管理模式将会逐渐不适应其发展要求。这时，很多创始人会走向另外一个极端，即采用完全西方化的规则管理模式，但是这一转变往往又会带来较大的问题，如何进行管理模式的调整往往是创业企业必须解决的问题。案例五电子商务经营：刘璇星店。淘宝店铺的运营往往会遇到与所代理的品牌厂商冲突的情况，这种冲突表现在厂商与淘宝店铺在供货、价格、时间、返点等各个方面。刘璇星店的案例也讲述了这样一种冲突的情景，他们面临建设自有品牌和继续代理品牌之间的矛盾，本案例对这一问题进行了深入的分析。案例六微信社群营销：新苑阳光公司。通过微信构建社群，建立与客户的关系，从而产生持久的销售是社群营销的主要形式，它是社会化客户关系管理的一种重要模式。本案例描述了新苑阳光的微信社群营销过程，这家公司是一家农业企业，它以微信社群为核心，建立了线上和线下的联动体系，有效地促进了企业的产品销售和生存发展。案例七线上和线下协同经营：京卫元华医药公司。传统企业如何建立线上经营体系一直是一个难题，他们遇到的主要问题是如何低成本地构建线上体系？如何使线上和线下经营体系相互协调和配合？京卫元华医药公司在经营过程中也遇到了同样的问题，在构建线上经营体系过程中，出现了一系列的线上和线下经营体系冲突的问题。京卫元华医药公司通过对这些冲突的解决，顺利地建立了在线经营体系，并形成了线上和线下相协调的经营模式。案例八国际营销：冠捷集团MMD公司。中国企业在进入国际市场时，渠道体系的建设是一个关键问题。本案例讨论了冠捷集团MMD公司进入马来西亚市场和更换经销商的过程，真实地反映了当年的渠道决策场景。通过经销商的选择与更换，冠捷集团MMD公司从濒临退出马来西亚市场发展到占据该国市场的2成以上的份额。该案例提出了在国际营销过程中经销商选择的新标准和新模式。中国企业有着大量的创新性营销实践，这些创新性营销实践有必要通过各种形式进行展示和深入研究，它们也应该成为营销学科知识体系的有机组成部分。本书希望通过完整的案例和案例分析，展示部分中国的创新性营销实践。当然，由于作者的水平所限，不充分和不完善之处在所难免，敬请各位同仁和读者批评指正。 黄劲松 市场营销教学案例与分析案例一B2B企业线上和线下渠道整合：研华科技中国公司案例一B2B企业线上和线下渠道整合：研华科技中国公司本案例由北京航空航天大学经济管理学院的黄劲松、唐静撰写，感谢研华中国提供的帮助。案例来源：中国管理案例共享中心，并经该中心同意授权引用。本案例获得了2015年全国百优案例。案例一B2B企业线上和线下渠道整合：研华科技中国公司本案例是一个B2B企业线上和线下渠道整合的案例。B2B渠道体系的特点是经销商在销售过程中会参与系统设计、集成和服务。因此，在B2B行业之中，企业与经销商的紧密配合是非常必要的。但是，线上经销体系的建设必然会带来渠道的冲突，如何建立线上和线下渠道紧密协作的体系是很多B2B企业面临的重要问题。本案例对此问题进行了讨论。1案例正文〖*2〗1.1引言冬日的暖阳洒向大地，又是一个难得的晴天。研华科技中国公司（以下简称研华中国公司）总经理徐志看着桌上的财务报告由衷地欣喜，2014年中国大陆地区的销售份额在总公司全球销售总额中占29%，仅次于北美区的30%列第二位，这是研华中国公司历史上的突破。虽然过去的一年业绩不错，但公司并非可以高枕无忧。面对互联网的快速发展，在线销售渠道的大力拓展成为必然的选择，中国区的在线销售渠道建设也成为台北总部的战略重点。实际上，研华中国公司的在线销售部门在近年来获得了高速发展，2011年到2014年销售额增长率保持在30%左右，达到了研华中国公司销售额的5%。尽管如此，在线销售部门的销售额距离台北总部15%的份额要求仍然相去甚远，这也成为摆在徐志面前的重要问题。要提升公司的在线销售业绩并非容易的事情。一方面，线下经销体系可能出现反对的声音。公司的产品主要面向企业级用户，线下经销商在B2B（Business to Business，以下简称B2B）市场的经营中有着非常重要的作用，如果大规模推动在线销售就可能对线下经销体系产生较大的负面影响。目前线下经销体系占80%的销售份额，公司整体的业绩也非常好，在这种情况下，打破现有平衡强力推进在线销售渠道似乎也有悖常理；另一方面，在线销售部挖潜的难度越来越大。在线销售部认为本部门已经在网上促销、商机获得、商机分转、售前技术支持、客户维护等各个环节开足马力，各个环节也都已优化到最高水平，可以挖掘的潜力已经接近极限，目前的渠道体系中已经存在着销售区域、价格、客户资源等方面的潜在冲突，在现有的机制和条件下硬压任务可能适得其反。如何能够使在线销售部门持续高速发展，达到公司总部的市场份额要求，同时又保持经销商的稳定经营成为当前困扰徐志的最大问题，他需要找到最优的方法使各种类型的渠道相互促进和协调发展，而不是产生冲突和矛盾，同时他也需要有效控制整个渠道体系，避免出现可能的风险。在经过多方的沟通之后，发现各方的想法存在较大的差异，如何操作是对他智慧的考验1.2研华科技公司〖*2〗1.2.1公司的发展研华科技公司（以下简称研华科技）是研华科技中国公司的母公司，它是一家针对组织市场生产和销售产品的B2B企业，它于1983年5月成立，总部位于中国台北。从19831988年公司致力于系统整合技术。随着公司不断发展，公司从1987年开始在全世界开设分支机构，这些分支机构分别设在美国、德国、意大利、新加坡、日本、法国等地。1990年公司生产出第一台个人电脑，标志着公司开始了发展工业计算机的道路。1992年研华科技进入中国大陆市场，在北京成立了研华科技中国公司，负责大陆地区的销售。研华科技于1999年12月在台湾上市，彭博资讯代码2395TT，综合市值45亿美元，全球员工数6000人。研华科技是提供全球工业控制及自动化产品及解决方案的厂商，自1983年5月创立以来，研华科技着力于在工业自动化、嵌入式主板及设计，智能系统和数字医疗方面的创新，为顾客提供高质量服务和产品。经过20多年的发展，研华科技在工业自动化控制领域的市场树立了声望，在不断的创新中引领了市场的方向，为全世界用户提供各种硬件软件客户服务电子商务基础设施等解决方案。研华科技在全球的销售增长状况如图11所示。图1120012014年全球销售数据图（单位：百万美元）2003年研华科技在昆山建立了工厂，经过了一系列的变革，研华科技在中国大陆形成了以北京、深圳和上海为根据地辐射大中华区的销售网络，并成立了研华科技中国公司，以在中国大陆地区销售研华科技的产品为主要职责。2014年研华中国公司的销售占公司全球销售额的29%，总额达到17.8亿元人民币。研华科技全球的营业收入及增长趋势是：从2001年至2014年研华科技的销售呈增长态势，除2009年受金融危机影响较大，出现了负增长外，公司连续十多年业绩保持增长。尤其是2010年以后的几年增长幅度比较大。其中研华中国公司的销售增长迅速，2014年已处于研华科技全球销售的第二位，欧洲区占比为14%，处于第三位（如图12所示）。图122013年全球各区域销售数据图1.2.2公司产品研华科技的产品分为四大类，第一类是自动化产品，自动化软件、研华工业平板电脑及人机界面、设备自动化、自动化控制器、嵌入式无风扇工业电脑、电力与能源、数据采集（DAQ）与控制、远程IO模块、工业通信、行业认证解决方案、楼宇自动系统、研华工业平板电脑等。第二类是嵌入主板与设计服务，嵌入式电脑模块、嵌入式单板电脑、MIO 扩展式单板电脑、工业母板、RISC计算平台、无风扇嵌入式工控机、数字多媒体、研华工业显示解决方案、嵌入式模块、嵌入式软件、游戏平台解决方案。应用比如POS机、体育彩票机、医疗设备等。第三类是智能系统，主要产品有Compact 系统、CompactPCI平台、DSP处理平台、工业电脑机箱、工业计算机外设、工业母板、智能交通系统、数字智能视频平台、刀片处理平台，网络应用平台、无电源背板、预配置系统、工业级服务器、插槽式单板电脑。第四类是数字物流与智能酒店、智能零售，工业移动电脑、工业便携式电脑、便携式计算平台、交互式数字系统、iService 触控式一体电脑。研华智能在三个产业研华物流、数字医疗、智能连锁这三个方面是以解决方案的方式来提供服务的。以往产品应用有两类，一类类似于清华紫光这样的系统集成商；另一类客户是设备商，比如：雕刻机、数控机床、工具机，为电力行业做电力自动化二次变电设备等。研华科技的产品超过800多种，产品线丰富，客户定制类产品需参与客户产品的设计，为客户提供全方位的软硬件、系统整合解决方案及专业设计制造服务，因此，很多研华的产品在销售过程中是需要持续参与的，这也导致经销商在其中的作用是较大的。研华科技专注于自动化、嵌入式电脑及智能服务三大市场，并以驱动智慧城市创新共建物联产业典范为目标。1.3销售管理体系研华中国公司的销售体系主要由三个部分组成，分别是大客户&渠道经销商&在线销售（Aonline）体系。〖=G〗表11研华中国公司的销售体系〖=G1〗部门〖〗职责大客户销售部〖〗主要负责大陆区的大客户经营（大客户标准见附件），销售代表每人负责20个大客户的经营，包括：客户关系维护、订单安排、货款收回等。完成公司安排的销售计划，整合公司全系列产品以整体方案服务客户，经营区域为中国大陆地区在线销售部（Aonline）〖〗负责公司全系列产品的在线销售，通过在线及时服务小客户以及远端客户。负责维护客户关系、安排订单、收回货款。经营区域为中国大陆地区渠道销售体系经销商〖〗负责在各自划定的区域销售指定种类的产品，完成每年的销售目标，配合大客户团队销售，协助其维护客户关系。配合在线销售部销售，为在线销售部的客户提供所在区域的上门测试、安装、调试、售后等服务。按约定期限支付货款〖=X〗1.3.1大客户销售部大客户销售部门是公司的主要销售力量之一，它按区域&行业划分进行管理，包括华北区、华东区、华南区和新兴市场区域（西北区、西南区、东北区等）。公司设计的大客户销售部门是以直销&经销并行模式，各区域派驻办事处，大客户销售部门承担公司一半以上的销售任务。由于大客户一般需要定制化服务，有些项目需要多种其他公司产品进行配套，加之投标项目涉及复杂的关系，且公司目前项目数量较多，总部派驻人员较少等原因，大客户团队经常与当地经销商展开合作，利用经销商在当地的优势，共同开发项目订单，有些订单以经销商公司名义与客户签订，因此从统计数字上看大客户团队的销售额仅占公司销售的15%左右，实际占比是很高的。图13展示了大客户部门的组织结构简图。图13大客户团队的组织结构简图1.3.2在线销售部在线销售部成立于2007年，它最早源于研华中国的呼叫中心（call center），呼叫中心最初是提供产品售后服务的一个窗口，主要做售后服务和技术支持，由于不断有客户打电话询价，该中心逐步成为开拓客户的一个主渠道，为客户提供售前的咨询与服务。随后，为提高产品推广力度，公司在阿里巴巴网和工控网进行了网络推广，并把公司的电话服务和在线销售整合在一起形成现在的在线销售部门。公司的在线销售部门目前也在微博、微信、QQ上进行营销传播，并直接进行售前、售中和售后服务，形成了多媒体和多渠道整合传播和销售的体系。在线销售部（Aonline）由三个部分的成员组成，分别是行销策划团队、客户关怀团队和网络业务团队（eSales）（如表12所示）。〖=G〗表12在线销售部门组织分工〖=G1〗团队〖〗职责分工行销策划团队〖〗负责研华网上商城建设与维护；发布网上促销活动；进行电邮（eLetter）的策划与推送；网上论坛研讨会管理；制定营销信息和宣传内容。客户关怀团队〖〗接听800电话；与客户分享营销活动信息；发现客户需求并获得商机；登记客户信息进客户管理系统；按区域转给在线销售团队；提供营销活动客户反馈。网络业务团队〖〗与所在区域客户保持联络；通过主动电话给目标客户建立商机；提供技术支持和解决方案报价；促成商机达成订单；完成订单履约咨询；维护已有客户；与客户分享促销信息；更新客户管理系统的商机信息；管理商机开发的成功率。〖=X〗其中网络业务团队按区域分成小组（如图14所示），每个小组在各自区域经营所分配的产品。其中华北区、华东区、华南华中区均分成两组智能系统和自动化产品；新兴区则是两类产品均可销售；上海区经营嵌入式产品。电子商务组主要任务不是销售而是网上商城的市场信息发布的管理。图14在线销售部门区域分组图图15渠道的组织体系图1.3.3渠道（经销商）体系研华中国公司渠道体系分为：白金&黄金&授权三类（如图15所示），经销商不仅仅销售产品，还为客户提供选型、测试和技术咨询的售前、售中和售后服务。很多经销商承包的是项目工程，不是单纯卖产品，他们通过向客户提供系统集成解决方案来获取较高的利润。研华中国公司的经销商采取业绩大小分类的方式管理。经销商需完成的年度业绩在自动化&智能系统&嵌入式三大事业群的要求各不同。自动化事业群一级为区域白金经销商，800万元以上；二级为区域黄金经销商，业绩要求300万元以上；三级为区域经销商，业绩要求300万元以下。每一个经销商都有指定的销售区域，不得在指定区域外拓展相关业务，否则视为违规。研华中国公司对经销商的供货价格T4400.88, 即价格表T440的8.8折。如因项目需要提供特价支持的，可启动特价申请流程，公司原则上支持经销商利润率达到5%~8%。经销商在本区域内销售产品价格不得低于规定价格体系的最低售价。研华中国公司的价格体系分为定价、参考售价和最低售价。经销商店铺和对外宣传均由研华中国公司统一规划，使用研华经销商标志。经销商制定年度营销计划，经审核后公司给予补助。研华中国公司协助经销商进行网站规划，提供相关信息，并在研华网站上免费建立经销商网站链接。经销商新、老、大客户实行报备制度，经销商填写大案报备表，并签字保证报备信息的真实性，代理商处理冲突以报备优先为原则。经销商每月提交月度报表，总结上月业绩及本月业绩预估，并通报前20~30位大客户的业绩。另外经销商设立分公司或办事处销售研华产品的，均需得到研华的同意，否则以违规销售处罚。研华中国公司对经销商的销售人员和技术人员提供技术培训和技术支持，并共享相关资源。1.4在线销售模式〖*2〗1.4.1在线销售部门的角色研华科技在开始进入中国时，将大量精力放在大客户上。这么做的原因是研华科技的高层认为如果长期做渠道对客户的了解程度会降低，需要强化对大客户的经营。但是，在在线销售部门成立前，大客户部门、渠道管理部门与经销商都会把主要精力投入到大客户的经营上，一些地理位置较远、采购量较小，经销商技术能力触及不到的小客户就被忽视了，在线销售部也正是为了满足这些小客户而设立的部门。该部门的客户特征是采购量较小，要求公司反应迅速。尽管单一客户的订货量较小，但中小客户的数量是巨大的，因此这是一个非常可观的市场。在线销售部扮演着四种角色。第一，品牌推广。重点是面向中小客户和公众进行品牌传播。第二，建立以客户为中心的门户网站。提供以客户为导向的营销平台来满足全球客户的需求，为客户提供满意的产品和服务，所有的门户网站的信息最后都归到在线销售部。在线销售部整合了公司的所有资源，是客户与研华公司联系的一个窗口。第三，从捕鱼到养鱼。研华有大客户KA和普通客户GA，研华希望通过对普通客户General Account的经营逐渐把他们培养成为有价值的大客户Key Account。第四，获得销售额。通过在线销售部门的运行，挖掘现有的中小型客户，增加公司的销售额。目标是达到研华中国公司总销量的15%。目前在线销售部的销售增长率每年能够达到30%（如图16所示）。图16研华中国公司20102014年销售数据图 〖=G〗表1320102014年在线销售数据表〖=G1〗年份〖〗报价（k）〖〗达成（k）〖〗达成率〖〗新客户〖〗增长率2010〖〗17353〖〗17879〖〗1.03〖〗434〖〗2011〖〗26808〖〗23475〖〗0.88〖〗766〖〗0.312012〖〗34820〖〗31783〖〗0.91〖〗876〖〗0.352013〖〗43102〖〗42847〖〗0.99〖〗965〖〗0.352014〖〗52696〖〗52696〖〗1.00〖〗1200〖〗〖=X〗1.4.2在线销售部门的客户分转机制现在每周有4000多次的呼入和外部请求，这些被称为售前的商机，经过客户关怀团队的精准处理之后就可以识别是否存在商机。所有的操作都是在客户管理系统中完成的，工作人员会根据系统里面客户的定义分转客户。基本上研华中国公司的售前和售后的电话都会进入客户管理系统, 客户关怀团队里有一个小组叫客户分转组去分转客户，它会根据每个活动的状态去分给不同的团队，如果来电是属于技术上的售后服务的，就会分转给售后服务团队。如果来电是售前咨询的，分转组会根据客户在SBL中的状态直接分给在线销售站的业务员,由业务员再进行更深一步的判断，首先看他是不是属于大客户部门（KA）的, 系统里面如果是标注KA属性，已经是有存在的，那就交给大客户团队。如果不是，要看是不是小客户（GA）,如果是已经有的GA，就要交给已有的归属者，多数是渠道的经销商。只有没有标注属性的客户在线销售部才能经营。因此在线销售部门按照规定不能单独做大客户，也不能做与经销商有冲突的客户，这在一定程度上限制了在线销售部的发展。在线销售部业务员会根据客户需求和订单额的大小继续分转客户。自动化产品年销售额超过20万元，智能系统产品年销售额超过30万元的，或者单次订货自动化产品100片以上，智能系统产品50片以上的客户都将划转给大客户团队，与其共同经营，12个月内的订单业绩按100%∶50%的比例进行业绩分享。如果转给大客户团队的商机3～6个月内没有形成订单，可以交还给在线销售业务员继续经营。对于行业知名的公司，直接交由大客户团队经营，如果客户需要的是特殊的产品，如医疗设备、军工设备，直接交由专业的团队进行经营。另外在线销售部业务员可以经营在SBL客户管理系统中3个月以上无活动的大客户团队所属的和渠道管理部所属的小客户。在线销售部业务员因测试或账期等原因与经销商合作所取得的订单业绩100%归属网络业务部（如图17所示）。图17在线销售的客户分转流程图1.4.3在线销售部门的跨团队合作公司鼓励各个部门精诚合作，体现为业绩的分享。如果在线销售部门培育和发现大的客户，可以与大客户团队和渠道经销商进行合作经营，由大客户团队或渠道经销商提供现场测试、选型等服务，共同完成订单。其合作模式为：（1） 在线销售业务员推荐的有潜力的大客户，如果成单，12个月内成

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