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| 編輯推薦： |
是庞氏骗局还是开宗立派？是成长的阵痛还是泡沫破灭的前兆？一度被看作中国创业板旗帜的乐视*近陷入欠款风波，质疑声不断，更有媒体将其类比为当年的德隆，直指其烧钱模式与生态化反战略。
《新物种乐视》一书聚焦乐视，资深媒体人与管理学家联手，跟踪调研乐视半年，从生态战略、资本运作、人才及组织打法三个方面对乐视进行了深度系统剖析，从理论与实战两个层面，解读乐视的打法、玩法，以及给行业带来的启示与可能；同时从近百万字的文字资料中，总结整理了一手的贾跃亭语录，让人们直观了解这位互联网枭雄的思想与思考。
短短几年时间，从销售额2亿到200亿，乐视做对了什么，又有怎样的危机？著名学者陈春花、张黎以及和君集团创始人王明夫、乐视联合创始人刘弘等倾力推荐。
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| 內容簡介： |
一个上市时只有2.38亿年营收的小公司，缘何在短短几年内发展成庞大的乐视生态，一度成为中国创业板的旗帜？一个做网络视频业务起家的企业，为何进入电视、手机、汽车等众多领域，与三星、苹果、特斯拉等巨头正面对峙？乐视是一个谜，时而万人追捧，时而百千质问，无论喜不喜欢它，都无法忽视它的存在。到底是什么在推动乐视飞速增长？乐视有没有产生生态化反？ 乐视这样一个新物种的生长，昭示了哪些未来之光？或者，像有些舆论所质疑的，乐视是 下一个德隆，甚至是庞氏骗局？如何正确看乐视？我们试图揭开谜底。
历经半年调研，采访乐视创始人贾跃亭、战略管理副总裁阿木、人力资源副总裁蒋晓琳等核心高管，以及多位第三方人士，从产业、战略、资本、组织及历史成因等多角度剖析乐视，解读乐视成长的底层逻辑，揭示企业超常发展的独特密码。
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| 關於作者： |
江涛 和君管理研究院研究员，专注于企业战略和商业模式。对海尔、尚品宅配、科通芯城、房多多、链家、彩生活等数十个企业进行过深入研究。曾任《商业评论》栏目主编、《管理学家》编辑总监。邮箱：jiangtao1@hejun.com。
丛龙峰 南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家，和君管理研究院院长，国家中小企业协会专精特新产业联盟业主学习与成长委员会主任，专注于组织管理、人力资源、企业文化方面的研究与咨询工作。曾任核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。邮箱：conglongfeng@hejun.com。
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| 目錄：
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序言 我们是否要重新思考战略了
第一章 乐视的生态战略和产业雄心
乐视到底是谁？互联网时代的方程组利润模式从业绩看生态化反生态战略的背后及未来挑战
对话战略思维有三种，乐视选了最难的路专访乐视控股战略管理副总裁阿木
第二章 从0到1，从1到N
西伯尔，乐视的前尘往事打造影视剧互联网发行门户从内容为王到四位一体拓展生态版图，谋求生态化反
附录乐视大事记：2004~2016
第三章 这几年贾跃亭到底说了什么？
生态与协同：下个时代是互联网生态时代战略与决策：董事会制定不出伟大战略组织与激励：打破组织边界是跨界核心产品与消费观：不为硬件买单创新与颠覆：99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆资本与融资：公司方向不能由基金来决定中国与全球化 ：中国互联网公司要抓住时间窗口
第四章 资本战略的天时与地利
千亿市值，资本市场是怎么理解的？乐视财技之七种武器从乐视看产融互动的打法富有中国特色的资本故事
第五章 争到最后，争的就是人才
始于人才战，终于人才战离经叛道的人聚在了一起生态型战略更需生态型组织基于人才的协同化反贾跃亭=乐视？
对话我们倡导狮狼文化专访乐视控股人力资源副总裁蒋晓琳
附录这些年，乐视追到的大咖
第六章 如果有一天乐视失败，我们还会谈起 BAT的盛宴下，冲出封锁线作为颠覆者的挑战成败转头空，几度夕阳红
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| 內容試閱：
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我们是否要重新思考战略了？丛龙峰
从研究来看，管理作为一门人文学科，必然要有其哲学基础。在某种意义上，哲学就是前提批判，而每一次管理理论的进步都往往是对既有假设的修正与补充。互联网时代的商业实践已经逼得学术界不得不反思，既有理论是否还有足够的解释力？像谷歌、苹果、阿里巴巴、腾讯等企业，可以做到战略布局如此宽广，产业跨度如此巨大，触角深入到每个普通人生活的方方面面，这样的大帝国、大生态、巨型企业，在此前的企业史中是从未有过的。你甚至无法定义它到底是一家什么公司。2015年8月，谷歌设立母公司Alphabet。Alphabet指的是英文字母表，代表Google的业务项目已涵盖26个英文字母。在新的架构下，谷歌成为Alphabet最大的子公司，这家超级航母般的科技综合公司的新域名为http：abc.xyz，同样也是字母表的意思，似乎预示着未竟的事业仍志之所趋，无远弗届究竟哪里才是它的边界？新企业的崛起速度之快也令人咋舌。无论小米今后还会遭遇怎样的挑战和质疑，无法否定的是，它在最初的五年间，从无到有，创造了世人瞩目的成绩：市场份额，国内第一、全球第五。这似乎无法以风口论一言而概之，没那么简单。另一家中国企业滴滴，2016年8月收购优步中国后，估值已达350亿美元。滴滴仅创办四年，创始人程维非常年轻，生于1983年，这是他第一次创业，现在每天服务着数亿用户。这种互联网速度，让那些习惯了日积月累做企业的管理者们甚至感到无所适从。在人们的观念里，企业成长总要走过一个春生、夏长、秋收、冬藏的自然过程，但现在这个速度被大大加快了，有人将这类企业称为新物种。从没做过手机的苹果做出了iPhone，从没做过电视的小米让传统厂商们感到了压力，出租车公司竟被一款软件抢了生意这些跨界打劫的新贵们也挑战着既有理论范式的局限性：基于产业链分析的定位理论还管用吗？基于资源与能力的战略诠释还有效吗？所谓的核心竞争力学说到底还靠不靠谱？乐视无疑是这类新兴企业中颇具典型性的一个。从2010年乐视网上市至2015年底，仅乐视网就实现了年营收从2.38亿元到130.17亿元的飞速发展，市值则从43亿元到2015年高峰期超1500亿元，现在也有879亿元。这还不是乐视横跨七大子生态的整个帝国版图，据2016年2月贾跃亭对外所称，乐视全生态估值已超过3000亿元。这样的速度、跨度，生态战略的打法，真是让人看不懂。不过也正因如此，乐视才更有被研究的价值。在某种意义上，看懂了乐视，就看懂了这一代互联网企业的成长逻辑。我们清楚地知道，重新思考战略、重建理论前提，只是刚刚开始。一连串惊叹号的背后，留给我们的是一连串的问号。对此我们提出三点假设，以供商榷。基于信息社会的战略长期以来，基于产业结构的战略始终是战略理论中的重要流派，甚至居主导地位，尤其以哈佛学派S-C-P范式（产业结构竞争行为企业绩效）最具代表性。但在互联网时代，产业界限不再明晰，壁垒不再牢靠，将逐渐转向基于信息、基于互联、基于跨界融合的战略，我们称之为I-C-P范式（互联网属性竞争行为企业绩效）。20世纪80年代，迈克尔波特提出五力模型，放到今天仍有它的价值。波特认为，产业中存在着决定竞争规模及程度的五种力量，包括上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代者的威胁和同业竞争者的策略，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力及现有企业的战略决策。后来，数字技术改变了这一产业间的固有格局。数字技术将一切都数码化了，无论是文字、照片、音乐、视频，等等，说白了都是一个数码，都可以进行数码化。你会发现，谁先掌握了数字技术，谁就能穿越既有的产业分工体系。相机、MP3、录音笔、扫描仪、手机这些都可统称为数码产品，而内容产业也成为产业整合中的利器。日本学者藤本隆宏曾提出一个有意思的解释：产品＝信息＋介质。无论是制造业也好，服务业也好，企业提供给顾客的商品都可视作将某种设计信息传递给某种介质。这种解释颇有意义，哪怕是一盏台灯，也是在原材料上承载了制作者的心思,是信息＋介质。以此观之，企业就是信息发送者，顾客则为信息接收者。提供者通过产品发出某种信息，消费者接收并解读这种信息，从中获得满足。而按照企业及产业分工，不同环节、上下游产业都是在为最终的产品或服务创造、传递及转化这种信息。消费者所消费的东西本质上是一连串的信息。信息本身就是一种产业，可以把全世界所有产业都看作广义的信息产业。这样来看乐视的发展轨迹，就不那么令人费解了。做视频网站起家的乐视，后创办影业以强化内容，又走向软硬一体化，切入电视、手机，乃至汽车，将信息能力导入各个终端，现在形成了包括手机、电视机、车机在内的7块屏幕构成的生态系统。乐视超级汽车联合创始人丁磊谈道：我们的理念是7个屏幕，我们先做平台，再做内容，再做设备、终端，再做应用。丁磊觉得按照这个链条下来，汽车只是生态系统中的一环。乐视手机负责人冯幸还有一个有意思的比喻：传统手机企业都是馒头，因为是有硬件。而乐视手机做的是包子，承载的是内容、服务和生态。我们打造的平台 内容 终端 应用的乐视生态，其本质是产业链的垂直整合。其意义在于：第一，是真正能为用户打造极致体验的产品和服务，为用户创造最大价值；第二，可以打破创新边界、跨越创新鸿沟；第三，推动各个环节协同，引发化学反应；第四，开放联合产业链各环节上的合作伙伴，共同创造更大的社会、经济价值。贾跃亭如是说。当然，乐视能在如此短的时间把平台搭起来，把终端一个个做起来，跟整个工业生产体系的成熟度也是分不开的。中国制造经过这么多年的发展，沉淀和形成了富余的战略要素市场，为更高维度的产业创新提供了可能性。这就跟到菜市场买菜做饭是一个道理，缺的不再是原材料，关键是有没有新思维，能不能构成一种新的组合。在硬件日趋同质化的当下，通过强化信息和内容牵起各个硬件、终端，一体化竞争，不失为一条破局之路。产业经济学的学者早就认识到，文化产业居于产业链的高端，其发展路径具有截层效应和引信效应。截层理论指的是，相对于传统产业的纵向发展模式，文化产业是横向产生和发展的。文化产业以其渗透性打破传统产业的格局，在传统产业的丛林中越界重组，促成不同行业、不同领域的合作，形成一个横向的截层。而引信效应指的则是，文化产业如同炸弹的引信，形态虽小，却能引发产业巨大的能量释放。在互联网时代，这一进程大大加快，信息传播的速度、密度、精度，较之以往都不可同日而语。用户的意义被凸显出来，能不能在他们头脑中留下印记已成为竞争时的关键考量。对互联网企业评价的标准也不再只是盈利，而是影响力、趋势、未来。基于产融互动的战略通常意义上，企业的经营模式有三种：产品经营模式、企业经营模式、产业经营模式。这三种模式也是企业发展的内在逻辑，核心是不断推动经营模式的升级换代。但凡大的企业，成功的关键不在于一招一式的产品，而是能否成为产业价值链的组织者，构建一体化关系，前向一体化黏住市场端的客户，后向一体化把控上游，推动产业链整体效率的提升。投资银行在产业社会中应该扮演的角色及使命定位，就是引导社会资本的流向，并促使企业成为有意识的产业开发者。最重要的是唤醒企业家的创新精神和胆识，利用资本市场的杠杆去创造财富，并推动社会进步。遗憾的是，许多企业家只有产品思维、企业思维，不擅于从产业、资本的角度打开思维空间，适时启动下一轮增长，导致企业走着走着就被困住了，没能在前一轮增长走向衰退之前提早布局，蓄势待发，步步为营，形成增长周期的接力。大企业的成长与成功，总是同时面对产业市场与资本市场，使产业与资本形成良性循环极为重要。尤其对上市公司，市值是一种生存方式和成长机制。产融互动的打法蔚为关键：没有市值制空，往往走不出新一波的产业增长或走得很艰苦；没有产业增长第二波、第三波、第四波的反复验证，市值也无法维持陡峭增长或高估值，制空终将落空。持续成功的上市公司，往往是产业和市值两条增长曲线相生互动、螺旋上升的作用结果。乐视的成长逻辑也是这样：与其说是乐视的产业成长造就了它的市值，不如说正是市值的强势塑造了乐视的产业竞争优势。自2010年8月创业板上市以来，乐视市值从43亿元上涨到879亿元，涨幅超20倍，股价年复合增长64%，现为创业板第二大市值公司（仅次于温氏股份），高峰时期超1500亿元，一度跻身中国市值排名前五大的互联网公司（仅次于阿里、腾讯、百度、京东）。乐视市值的强势与乐视生态之间形成了相互推动、互为因果的互动循环。可以说，没有乐视生态的发展，就不会有乐视市值的狂潮；没有乐视市值的狂潮，就不会有乐视生态产业的发展。正像著名投资家索罗斯所说的，虽然股票市场的估价几乎总是失真的，但有时这种失真却具有左右公司价值的潜在力量。企业的价值是其未来现金流的折现，但其未来的现金流又往往取决于其今天怎么被折现。是这个时代的产业机遇和A股市场的游戏规则，给了贾跃亭做万亿市值的互联网生态帝国的产业梦；与传统的基于资源能力的战略设计不同，乐视战略完全是以终为始、长驱直入、直取中原的打法，围绕着多个产业生态和一家上市公司平台做巨量级的产融互动。传统商学院的战略课很少涉及产融互动、资本经营，这可能跟现行的学科分类体系有关。产业经济学通常是经济学院学生而非商学院学生的必修课，金融学给人的印象似乎更接近经济学，甚至数学，往往被放在经济学院，或单独成立金融学院，而商学院的教学与研究范畴主要被限定在管理学，或就叫管理学院。但实际上，资本经营能力与管理能力一样，都共同服务于企业成长这一统一命题。所有的学科划分都是人为设定的，真实世界本是一体的。企业家需要的是复合型思维，就像产融互动、资本经营，是从另一视角构建起新的游戏规则，在帮助企业家打开思维空间的同时，其实打开了企业的事业发展空间。贾跃亭总是谈到无化反，不生态，希望乐视各子生态发生化学反应，谋求协同创新。这从产业角度看是对的。产业上的成功往往不是完成技术性创新，而是完成社会性创新，这种社会性创新需要等待整个生态系统完成整体性置换。重要的问题不在于谁比谁更创新，而在于是否有能力成规模、成体系地放量。因此我们说，产业上的成功往往不是成功本身，而是成气候。产融互动给了贾跃亭自建生态、自成气候的可能性，利用资本市场的属性、周期、情绪完成资本吞吐，辗转腾挪，反过来构建生态版图，产业创新。在某种意义上，资本市场的估值溢价水平是企业的核心竞争优势，市值是企业支付能力的发钞权：谁更善用这个权利，谁就将在竞争中赢得先机。企业中总是大的道理管住小的道理。大的问题如果解决了，小的问题就迎刃而解，反之则是事倍功半。企业的成长逻辑可以简单到：有市场就有资本，有资本就有人才，有人才就有未来。的确，产融互动是把双刃剑，用好了，就能帮助企业实现跨越式发展。许多人批评乐视的内部管理混乱，但那不是企业的战略级问题。基于重仓人才的战略人才之于乐视高速发展的重要性，再怎么强调也不过分。甚至，乐视最近又挖了哪些大公司高管，成了企业界津津乐道的一个话题，而且是连续剧。观察贾跃亭现在的左膀右臂乐视影业CEO张昭来自光线传媒，曾创立光线影业；乐视视频总裁高飞是原酷6网副总编辑；乐视超级电视负责人梁军曾为联想高管；乐视手机负责人冯幸同样来自联想，曾任联想集团副总裁；乐视超级汽车联合创始人丁磊，曾任上海通用汽车总经理大家会发现，他们中无一人是乐视创始团队成员，均在2011年后，即乐视网A股上市后加入，但是现在，他们分别掌舵乐视版图扩张中最为倚仗的各个生态事业群。传统意义上，我们更愿意相信锲而不舍、水滴石穿的成功故事。我们认为《基业长青》谈过的道理是对的，自家成长的经理人总是更靠谱些。我们信赖核心竞争力学说，指的是组织内的集体学习能力是企业的核心竞争力所在，这是一个长期磨合的结果。但乐视的产业突围之路则从另一方面说明了，尽管成功终点一样，但过程各有不同，归根到底还是人，尤其领军人才，产业知识终归是跟着人走的，这就是事业即人的道理。很长时间以来，我们都相信自上而下的管理逻辑：战略决定组织，组织决定人力资源。但这种结构跟随战略的假设主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择。现在条件不同了，在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。人才的重要性被大大提升了，发挥关键作用的时点也前置了。由于战略是事先未知的，是突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为首要的依靠和指望。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。因此，管理逻辑需要暂时反过来，尤其对那些致力于创新的企业，不是因岗配人，而是因人设事。业务是跟着人才走，有什么人就发展什么业务，人才版图决定业务版图。如果企业家在业务版图、组织版图、人才版图中，只能三选一，那就选人才版图吧。就人力资源管理学科自身的发展阶段而言，历经人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理，也逐渐发展到了人才管理阶段。不再是Human Resource Management的概念了，而是Talent Management。这或许是管理蓝领工人和知识型员工的本质不同。蓝领工人或许还可以称为生产要素，借此不断优化投入产出效率，但知识型员工是与企业家类似的异质性人才，不再是提高效率，优秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是这项业务的有或无、业绩翻几倍的问题。所谓千军易得，一将难求。就像贾跃亭说的，Leader定生死，一把手决定成败对一个人、一个团队最大的影响往往来自这个团队的负责人，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队状态、员工敬业的最核心影响要素。一个部门换一个领导，同样一批员工，做出的成绩可能截然相反。Leader定生死！在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。不再是传统的战略决定组织，组织决定人才，而是愿景驱动人才，人才驱动战略，甚至在某种意义上，逻辑就是反着来的：人才决定战略。在中国情境下，重仓人才还有着本土特色。随着外资企业、传统产业这么多年的发展，形成了一批正值当打之年的、富余的职业经理人阶层，他们或多或少地遇到了职业发展的天花板，又眼见着新生代企业的蓬勃发展，跃跃欲试想建立自己的事业。近几年，股权激励、合伙人制度的兴起就与之有关。这亟须企业家以更广的胸襟、更高的管理能力，搭建更为灵活的绩效管理平台，使英雄真正有用武之地。基于信息社会，而非基于传统的产业分工；基于产融互动，以始为终，而非基于现有的资源与能力；基于重仓人才，从战略决定组织，到人才反哺战略，是我们在研究乐视过程中感悟到的新的战略前提。未必正确，也未必具有普适性，但我们相信，管理学的又一次春天正发生在互联网时代的中国。我们在乐视这类弄潮儿的身上，能够感受到湿漉漉的时代的潮涌。通过持续跟踪与研究当下的管理之变，提出新的假设，我们也许可以建立起当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。研究战略问题的有趣之处在于，战略的好坏与战略的输赢有时完全是两码事儿。好战略未必能确保成功，成功的战略未必高明，这恰恰是生活的可爱之处，同时又使得战略学的研究更要遵循逻辑理性。目前，乐视的生态化反最终能否实现，仍未可知。持乐观态度者认为乐视的未来就像荷塘效应：假设第一天，池塘里有一片荷叶，一天后新长出两片，两天后新长出四片，可一直到第47天，池塘里依然只有不到四分之一的地方被覆盖，但到第48天，荷叶就掩盖了一半池塘，第49天的时候，荷叶会掩盖整个池塘。不管未来乐视的成败如何，这份舍我其谁、敢当人先的勇气和胆魄，构建生态的战略立意，以及这场大级别的产融跋涉，都足够让我们给贾跃亭及乐视人一份敬意。到现在为止，乐视涉猎的所有领域，几乎没有一个已经建立起深厚的壁垒，使对手无法超越。乐视的生态战略还未被证实，但只要这个故事未被证伪，企业家和投资者就能够一直生活在对未来的构想与预期中。这也许是这个时代最令人着迷的地方。
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