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| 編輯推薦： |
一样的中国本土企业，不一样的管理方法。
华为战无不胜的秘诀是什么？是培养一大批勇于冲锋、敢于胜利的干部人才。那么如何培养，本书将带你深入探究华为神秘的管理体系。
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| 內容簡介： |
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本书对华为管理者的管理理念进行了系统梳理，将其细分为价值观共识、客户思维、艰苦奋斗、一线实战、成就导向、责任担当、务实专注、业绩说话、牺牲精神、至诚守信、自我批判、自律意识、战略思维、团队协作、理解他人、灰度与妥协、轮岗转训、开放进取、主动学习、导师传教、带兵作战以及文化传承22个维度。可以说，这22个章节囊括了任正非及其他各级华为管理者对企业经营方方面面问题的精彩思考与探索。
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| 關於作者： |
王杰
管理咨询顾问、职业经理人、浙江大学MBA。历任中国盾安控股集团旗下盾安环境HRBP、中国三鼎控股集团HRD、中金环境集团副总经理等职务，现任湖北永喆控股集团执行总经理。在企业治理过程中，与华为管理咨询专家、前华为人有过深入接触，并不断引进华为式企业文化和人力资源管理体系。在管理实践中，具有丰富的大型集团企业的企业文化设计与咨询、组织流程咨询与管理、人力资源全领域咨询管理等经验。
亓萌
管理研究学者、咨询顾问、日本筑波大学MBA。曾任职于日本艾迪株式会社、IBM等知名企业，从事组织建设、流程优化、项目管理等工作。作为独立研究学者，对于像华为这样的中国本土企业在世界范围内的崛起抱持一份敬意，也愿意用更多的耐心致力于中日、中美企业管理实践与理论的对比性研究，以提供更多符合中国企业经营者、管理者需求的管理类读本。
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| 目錄：
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第一章 价值观共识 1
1． 统一的价值理念催生战斗力 2
2． 不认同公司文化的员工，不能进入中高层 5
3．学习并理解企业文化，融入华为 8
4．承担起公司价值观的传承重任 10
第二章 客户思维 14
1． 将成就客户视作成就企业的唯一手段 15
2．以需求为准，带入产品经理的角色 18
3．服务客户，构建持久的价值链 21
4．为下属倒水，内部客户也是上帝 24
第三章 艰苦奋斗 27
1． 奋斗是成就自我的唯一出路 28
2．激情和勇气是蓝血之魂 31
3．哪里都是可以奋斗的上甘岭 34
4．不做沉淀层，唤醒危机感，持续奋斗 37
第四章 一线实战 40
1． 猛将必发于卒伍之间 41
2．踏实做实，板凳要坐十年冷 43
3．能上能下，能打粮食 46
4．坚守一线阵地，呼唤炮火 49
第五章 成就导向 53
1． 以刚性的工作标准保障工作品质 54
2．以简约、固化的流程确保执行顺畅 57
3．设定有挑战性的目标，大胆挑战 59
4．以成果为导向，保障高贡献的产出 62
第六章 责任担当 65
1． 勇于担当是干部的必要素质 66
2．以目标承诺激发自身的责任意识 69
3．落实流程责任，带头对目标负责 72
4．把危机和矛盾逐级分解下去 75
第七章 务实专注 79
1． 做务实主义的笨鸟 80
2．遵从价值评价体系，导向踏实工作 83
3．把务实与务虚结合起来 86
4．为下属做一个务实的榜样 89
第八章 业绩至上 92
1． 绩效是选拔和晋升的分水岭 93
2．强调贡献值，以贡献大小评定项目大小 95
3．同等的贡献拿同等的报酬 98
4．不打粮的干部要免职 101
第九章 牺牲精神 104
1． 奋斗的本质是牺牲和奉献 105
2．只有肯牺牲的人，才有可能成为将军 107
3．冲向暴风眼，做带头抢滩的勇士 110
4．不惧考核，烧不死的鸟是凤凰 113
第十章 至诚守信 117
1． 把诚信视作最重要的无形资产 118
2．遵守契约精神，许诺下属的要做到 120
3．对客户负责，要用生命兑现承诺 123
4．承担社会责任，做诚信企业的代言人 126
第十一章 自我批判 129
1． 自我批判是进步的开始 130
2．民主生活会上要刺刀见红 133
3．越是高级干部，越要自我批判 135
4．勇于加入蓝军，为红军纠错 139
第十二章 自律意识 142
1． 最大的危机是管理层的腐败 143
2．强化自律，严防堡垒从内部攻破 145
3．接受耻感教育，唤醒自身的羞耻心 148
4．遵守企业他律机制，以他律刺激自律 151
第十三章 战略思维 155
1． 干部要肩负起战略落地的职责 156
2．把握方向，环绕目标展开指挥工作 158
3．勇于进取，以创新为杀手锏 161
4．关注长远价值，杀鸡取卵的事不能做 164
第十四章 团队协作 167
1． 善用团队力量，不要做英雄式领袖 168
2．强化沟通，实现无缝对接 171
3．身先士卒，发挥个人影响力 173
4．以整体利益最大化为准则 176
第十五章 理解他人 180
1． 尊重下级，肯定打粮食的人 181
2．识别情绪，领会情绪背后的潜台词 184
3．推己及人，客观地处理他人问题 186
4．发现并化解矛盾，构建和谐的团队关系 189
第十六章 灰度与妥协 193
1． 拒绝形而上的黑白分明 194
2．学会必要的宽容和妥协 197
3．在灰度中寻找正确的方向 200
4．帮助企业实现无生命的管理 203
第十七章 转岗轮训 206
1． 练兵点将的秘诀就是勤折腾 207
2．在轮岗中拓宽职业生涯 209
3．主动参与，训战结合，以战为训 212
4．遵循优胜法则，让优秀的连长升上去 215
第十八章 开放进取 219
1． 管理从来没有静止的完美 220
2．用鸡毛掸子拂去思想的灰尘 222
3．拒绝闭门造车，勇敢地走出去 225
4．只改良，不革命，推动企业小步前进 228
第十九章 主动学习 231
1． 唯有不断学习才能不被淘汰 232
2．积极回顾，总结管理经验再出发 234
3．放下偶像包袱，坚持放空式学习 237
4．为下属创造一些进步的机会 239
第二十章 导师传教 243
1． 员工需要好领导，更需要好导师 244
2．传帮带，一帮一，一对红 246
3．创造良好环境，保证授业成效 249
4．亦师亦徒，不僵化，不盲从 252
第二十一章 带兵作战 256
1． 敢于用人才能常打胜仗 257
2．将军是从胜利者中选出来的 260
3．追求完美也要允许英雄的不完美 262
4．铁军的领袖要懂得爱护士兵 265
第二十二章 文化传承 269
1． 干部不死，文化不息，传承不灭 270
2．向奋斗者学习，成为奋斗榜样 272
3．以军队的纪律性来管理和约束团队 275
4．以狼性文化带领组织打胜仗 278
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| 內容試閱：
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20 年前的华为人是一群从青纱帐里走出来的土八路，还习惯于埋地雷、放冷枪、炸炮楼的非常规工作方法，今天的华为人却已经成为了职业化、模板化、规范化的管理典范，成为了业界内外争相学习和研究的焦点。然而，到底应该学习华为的什么？华为人为什么能够发生如此巨大的转变？是谁来推动的？又是怎样推动的呢？
随着人们对华为研究的不断深入，越来越多的人发现，华为人之所以能够在不到 30 年的时间里完成从白手起家到成为世界第一的蜕变，并且持续走向高效，其根源就在于华为公司这些年来在管理上所取得的一系列重大突破。而推动这些变革的华为管理者， 他们的意志、 品质和视野，他们带队伍、 担责任、 创效益的行动力， 以及在工作中所积累的宝贵经验、教训和方法，都是华为公司能够不断攀越巅峰的基本保证。
那么，华为管理者到底是如何工作、如何实现业务驱动以保证持续的价值输出的呢？带着这样的疑问，我们深入探究了华为的内部治理，高度整合了华为从诞生至今的各种规章、指令、内部报刊及讲话等资料，系统地分析了华为管理者带队伍的管理案例和手段。通过深入剖析他们带领团队的方式和方法，更清楚地挖掘出了其行为背后真正属于华为管理者的管理思维，并将这些逻辑与国内外先进的管理思想相结合，全面地呈现在了本书中。
在写作方式上，本书不同于同类经管书一味理论化或一味案例化的文字堆砌，而是将华为及其他名企的真实案例、知名管理理论，以及一些成功企业管理者的个人见解等诸多元素相结合，以流畅的文字和清晰的表达将其呈现在读者面前，意在以朴实、易于接受的方式，为读者提供更为丰富的管理知识。
为了让读者朋友们能够全面地了解华为管理者的管理逻辑，深入地把握其管理模式的思想精髓，在本书中，我们对华为管理者的管理理念进行了系统梳理，将其细分为价值观共识、客户思维、艰苦奋斗、一线实战、成就导向、责任担当、务实专注、业绩至上、牺牲精神、至诚守信、自我批判、自律意识、战略思维、团队协作、理解他人、灰度与妥协、轮岗轮训、开放进取、主动学习、导师传教、带兵作战及文化传承 22 个维度。可以说，这 22 章囊括了任正非及其他各级华为管理者对企业经营方方面面问题的精彩思考与探索。我们由衷地希望能够通过对以上内容系统化的梳理和整合，帮助广大读者朋友们领会、运用这些简单且实用的管理智慧，并且尽可能地唤醒读者心中蛰伏的管理智慧和潜能，促使
大家的管理工作变得更加卓越。
最后，衷心地希望本书能够给致力于提升企业管理成效、谋求持久发展的企业经营者和管理者提供切实的帮助。同时，如果您发现了本书中的不足之处，也请向我们提出宝贵的意见和建议。
作 者
2016年8月
1. 踏实做实，板凳要坐十年冷
我积极参与基层实践，可以说比谁都积极。可是，实践了这么久，还是没有轮到我升职，这是为什么啊？相信很多人都有这样类似的疑惑。其实，在提出这一问题之前，首先应该反思两个问题： 第一，你真的实践了很久吗？第二，你真的从基层实践中获得了足够的成长，并且能够胜任更高级别的岗位了吗？
华为管理者常常将七个字挂在嘴边，就是板凳要坐十年冷。他们经常用这七个字教育员工，同时也用来鞭策自己，要踏实骨干，把基础的
工作做好，不要好高骛远。
板凳要坐十年冷，这句话出自南京大学一位教授的对联：板凳要坐十年冷，文章不写半句空。南大教授以此劝诫学生要专心致志地做学问，不羡慕荣誉，不追求名利，甘于寂寞，只要坚持自己的学术方向，不怕别人不重视。
广泛吸纳外界优秀文化的华为公司将之纳入企业管理当中。1997 年，板凳要坐十年冷一文在《华为人》报上一经发布，立刻在华为内部引起了很大的反响。当时，华为正努力地追赶思科、爱立信等竞争对手，并逐渐缩小了与它们之间的差距，华为的产品也得到了客户的广泛认同。在成功面前，华为人显得过于自信，也不免浮躁起来，而这篇文章就如同一瓢冷水，一下子浇醒了狂热自负的华为人。
任正非借此教育华为干部说：在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。 做实不是没有目标、 没有跟踪、 没有创新， 但没有做实就什么也没有。点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断进取，太阳已经在地平线下升起。当然，也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年，并且有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工，不要让英雄们等得太久。
在任正非的反复强调和华为良好的牵引机制下，越来越多的华为人开始摆脱浮躁，把牢骚化为坚持的动力，默默地坚守在自己的工作岗位上，甘心做一颗永不生锈的螺丝钉。
其实，板凳要坐十年冷，说白了就是要耐得住寂寞。越王勾践十年卧薪尝胆方一雪前耻，邓小平三起三落后才挽狂澜。如果他们不懂得坐冷板凳，如何能有后来的成功呢？所以，管理者只有先学会耐得住寂寞，方能保持内心的平静，学会宠辱不惊，学会在战略机会和危机面前保持镇定，并且能够在保持镇定的同时，冷静地执行。用东方毕加索张大千先生的一句话来说：只有做过冷板凳的人，才能知道暖是一种什么样的感觉，才会学着珍惜它，并创造它。
2. 遵守契约精神，许诺下属的要做到
鉴于干部诚信的重要性，任正非在很早以前就要求华为建立系统的员工诚信档案，为选拔培养更多的优秀干部打下了坚实的基础。而在干部诚信管理上，华为要求管理者必须坚持三个诚信，即对员工诚信，对客户诚信，对社会诚信。
首先，对员工诚信而言，最基本的要求是管理者要遵守契约精神，许诺给下属的福利要给到，答应下属的要求要做到，承诺下属的帮助要办到。在华为，任正非经常以荀子的一句名言警示华为干部。荀子说：圣人为知矣，不诚则不能化万民。意思是说，圣人固然是无所不晓的，但不真诚的话，也不能感化万民。
所以，管理者对待员工必须保持真诚，要遵守承诺，说到做到。这样，员工才能甘心地接受领导，与你形成长期稳定的战略伙伴关系。
2012 年，黄海军被安排负责系统集成总线平台eBus产品能力的构建。为了能尽快满足产品配套使用的诉求，部门提出目标eBus集成的协议总数从3个提高到10个，在一年时间内赶超业界标杆。对于黄海军这样一个还没有完全搞清楚eBus是什么的新人来说，几乎是不可能完成的。他也曾几次向上级汇报这项任务的艰巨性，但上级总是用坚定的语气对他说：你能行的，放手干，有具体困难我来摆平！并提醒黄海军，你不是一个人在战斗，要善于凝聚组织的力量朝向一个目标发力。
无奈之下，黄海军只能硬着头皮往前闯，他接受上级的意见，尝试调动团队的力量，并且承诺团队成员：你们把工作做好，无论是工作还是生活，有啥困难来找我，我来想办法解决。
6 月，项目组成员小赵的老婆即将临盆，黄海军答应小赵，只要他能把手头的技术难题攻克，一定让他回家陪陪媳妇。所谓重赏之下必有勇夫，小赵果然完成了任务，可是，小赵老婆剖宫产的日子正好是端午节假期，无论是机票还是火车票，都已经卖完了。黄海军为了兑现承诺，自己亲自去火车站退票窗口蹲了一夜，直到第二天早上 6 点多才为小赵弄到了一张无座票。
黄海军原本批了小赵 7 天假，可是，小赵只用了 4 天就返回了项目组。黄海军询问原因，小赵说道：领导，你这人靠谱，我媳妇说，有这么好的领导，可要卖力气工作才行，所以，她让我抓紧回来，不能因为我耽误了项目的进度。
2014 年，黄海军被公司破格升级为通用软件四级专家。曾承担过多个电信软件技术平台的开发、维护与设计工作的他，几乎在所有工作过的部门都留下了极好的口碑，大多数被他领导过的员工都愿意为他做事，就是因为他这个人说一不二，答应下属的事一定会做到，而像黄海军这样的干部，华为还有很多。
3. 拒绝形而上的黑白分明
2004 年，在《要从必然走向自由》的文章中，任正非指出：世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此，英特尔公司前 CEO安迪格鲁夫的只有偏执狂才能生存的观点，还应加上一句话，善于自我批判，懂得灰色，才能生存。这是任正非第一次将灰度列为企业生存的重要元素。
作为华为的精神教父，华为的每一次腾飞，都吸收着任正非独具一格的管理哲学和管理思想。从最初的利益共享，到压强战术；再从企业的狼性文化，到向海外学习，任正非每提出一个观点或管理思想，都让人耳目一新，并且他的每一个管理理念，也都深刻地影响着数以万计的华为管理者，灰度理论同样如此。
关于灰度，其实并没有一个定性的概念。灰色管理指出，管理并不是非黑即白，而是要可以介于黑白之间的各个不同状态，呈现不同的灰色，即黑、白管理的二元平衡。比如，在不能确定两种截然相反的意见和方案中哪种是正确的，或者在事情本身就没有绝对正确的情况下，两全其美的办法就是将争论的双方引入黑白之间的灰色地带。
任正非常说：在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的。从这一层面讲，灰度与我们的老祖宗所强调的中庸之道有些类似。 《论语庸也》有言：中庸之为德也，其至矣乎！孔夫子告诉我们，做人要有折中调和的处世态度。而这种态度，正是任正非多次对华为管理者所强调的。
2009 年 4 月，在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上，任正非对在场的华为干部指出：面对未来的风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样，我们才能随心所欲不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面性，管理上的灰色是我们生命之树。我们需要深刻理解开放、妥协、灰度，深刻理解深淘滩、低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。
次年，在华为人力资源管理纲要第一次研究会上，任正非再次指出：2009 年，我在市场工作会议上讲了开放、妥协、灰度，没有出纪要，后来网上开始流传，我怕表述得不准确，亲自修改后，以总裁办邮件的形式发出，以定正误。开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。我们要深刻理解客户，深刻理解合作伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。任何强者都是在均衡中产生的。
在任正非的号召下，经过十余年的灌输与传播，灰度管理早已在华为公司各级管理层之间遍地开花，灰度管理俨然已经成为了华为的一种制度制衡与领导者权变完美结合的管理艺术。
其实，很多企业管理者在进行决策或领导执行的时候，之所以无法确定到底应该倾向于上级还是下级，到底应该怎样调和团队成员之间的冲突；之所以感到无路可走，就是因为他们陷入了思维的封闭性和趋同性的误区，思考问题太过极端，一定要把任何事都分辨得非常清楚，而这种非黑即白的理念，恰恰导致了矛盾的激化。这时候，往往就需要灰度理论来进行协调辅助，既然无论是黑还是白都不是理想的选择方向，那么，何不选择一个折中的且至少保证不会太偏离正确方向的方案呢？
4. 遵循优胜法则，让优秀的连长升上去
管理者在充分利用轮岗轮训拓宽自己职业生涯的同时，也不能忽略对员工的历练和培养。毕竟，正如哈佛商学院教授迈克尔波特所说的：让优秀的人才脱颖而出，并且为企业创造更大的价值才是一个管理者最需要做的。
鉴于这样的职业需求，华为要求管理者自身在坚持能上能下积极参与轮岗轮训的同时，也要充分调动下属员工的积极性，并且通过对轮岗轮训制度的执行，以及对轮岗结果和轮训成果的考核，淘汰落后的员工，帮助优秀的员工尽早地脱颖而出。
在管理中，很多企业干部往往都会陷入这样一个误区当中，即轮岗轮训是为了企业好，也是为了员工好，员工凭什么不愿意参加？恰恰是这种思维，导致了管理者强迫员工不停地接受培训，不断地变换岗位，最后弄得员工疲于应对，不得不申请离职。
为什么会这样？究其根源，就是因为管理者没有让员工真正看到轮岗轮训的好处。培训能提升职业技能？轮岗能拓宽职业生涯？确实如此，可是，当员工接受了轮岗轮训之后，管理者是否真正做到了给予员工晋升的机会呢？
在给予优秀员工晋升机会的方面，华为干部可以说是在国内企业管理者中做得最好的。据统计，在华为每年超过 3 万名轮岗轮训的员工中，绩效排在前 7% 的几乎都能够得到职级或岗位的晋升机会，对于一些表现出特殊才能的人，华为干部还会为他们申请破格晋升的机会。
大约在 10 年前，任正非就曾给予华为高管破格提名权，他说，我们给每个轮值 CEO 每年 50 个破格提名权，不限制总的提名数量，但必须提拔得有价值。华为 OpenStack 社区第一人孔令贤就是这样被提拔起来的。
孔令贤： 知识青年、技术控，OpenStack社区coremember。入职以来，他已经参加了华为大小 20 多次培训、6次轮岗。在 20102013 年的三年间，他在个人技术博客上发表专题博文 150 多篇，成功带领一支思想开放的、融入开源社区并能够将开源和商业成果相结合的精兵团队，支撑华为成为OpenStack金牌会员，因贡献卓越，2014 年被公司破格提拔升级，而他所带的团队中，现已有 4 名成员被评选为OpenStack coremember 。
在一个庞大复杂的组织中识别并快速提拔优秀员工并不是一件很容易的事，一定要形成例行机制。而华为管理者所遵循的机制很简单，就是先培训赋能，然后用实战来检验员工的水平，水平高者委以重任，低者参与轮岗，继续寻找合适的岗位，开发潜能。一旦员工某一潜在的优秀能力在某一岗位上被激发出来，那么，他便能为自己赢得晋升的机会，而倘若某
一员工持续落后，管理者便要将其淘汰。
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