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| 編輯推薦： |
◆解密拥有120多年的历史的通用电气公司（GE）,它如何站在能源、健康、交通等领域的金字塔。
◆GE全球标准工作法,对国内外企业管理者与研究者提供非常富贵的管理蓝本。
◆一个成功的跨国企业，一定会具备一些非常独特的管理方式，超越国家的界限去向优秀的企业学习经验正是当代中国企业所应具备的质量。
◆GE的首席执行官全部是内部培养的，信任是GE立足世界的基点。
◆审时度势，时时创新，使GE基业长青。
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| 內容簡介： |
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通用电气公司（简称GE），是美国一家有120多年的历史，业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人，在多个领域提供全方位全球领先科技、服务和金融的跨国公司。作者曾任日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。作者从管理者的培养、员工考核、组织运营、危机处理等重要问题到琐碎的日常工作，全方位地向你展示国际一流企业的经营管理之道。
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| 關於作者： |
安渕聖司YASUBUCHI Seiji 日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。1979年 早稻田大学政治经济专业毕业后，进入三菱商事公司。1990年 远赴美国哈佛商学院攻读MBA（工商管理硕士）。
1999年 参与并策划了里普伍德（美国投资公司）日本公司的设立。2001年 进入瑞银证券公司，负责投资银行总部的运营并担任民营化责任人，参与多个大型项目。2006年 进入GE商务融资集团，担任亚洲地区事业开发副总经理。2007年 升任GE商务融资集团日本公司总经理兼首席执行官。2009年-至2016年4月 担任GE金融公司总经理兼首席执行官，负责GE日本的金融服务事业。
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| 目錄：
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目录
CONTENTS
第一章 GE的一切都让我感到诧异
GE要求具备广阔的视野
45岁从三菱商事进入UBS证券
猎头的邮件
被发现具有领导潜质
极其简单易懂的公司
员工的成长是领导者的一项任务
连代表公司的业务都卖
第二章 经营不设禁区
经营具有长期的眼光
120多年历史中只有9位CEO
自我主导变化和大幅调整业务
冷静地看待一切业务
出售创造巨大利润的项目
为了做想做的事情而更换项目
对员工来说也是最佳解决方案
杰克韦尔奇的最大遗产是人才
给经营带来整体感的独特机制
通过强大的监管严格约束经营
GE没有制订经营战略的部门
企业能够整合零散业务的原因
顺利整合收购公司的窍门
本地化可加快业务发展
第三章 要求全体员工具备领导力
明确定义领导者是什么
很少有公司如此重视培养领导力
要求每名员工都具备领导力
靠职权无法让团队运转
公司重视每个员工的成长
领导者的核心资质是GE行为准则
从约130位领导者身上总结出成长价值
清楚地说出你的短板
第四章 明确的评价标准
业绩和成长价值各占一半
针对成长价值制定评价指标
分区观察人才评价情况
被评价方有权提出异议
针对评价者的评价体系
有义务将部下的评价和继任者计划告知上司
有些人虽然没有职务但却获得较高评价
援助部下的文化
人力资源部门发挥重要作用
第五章 经营高层也参与人才培养
令人惊奇的领导力培训
只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训
CEO花30%的时间用于培育和评价员工
高层为了培训要离开工作岗位三周
将优秀的部下推荐到其他部门
早日发现和提拔年轻人才的机制
在所有地方关注和被关注的文化氛围
不存在不放部下走的情况
企业发展能营造积极氛围
过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前
为什么不会发生权力斗争
第六章 GE的独创机制
越级谈论上司的平台
部下可向新任上司提问和建言的同化
越级与上司的上司谈话
人力资源部门花三个小时听取人生故事
与部下一对一沟通
使用报事贴互相提意见
业务的流程化、可视化是一大优势
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| 內容試閱：
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前言
这把年纪仍被安排到具有挑战性的舞台上
2006年进入GE时，我已经50岁了。到公司后，感受最深的，便是GE对培育人才投入的极大热情。
在GE，如果觉得哪一位员工有潜力，马上会给他安排具有挑战性的舞台。如果在一舞台上取得成果，GE就会给出相应的待遇。这些待遇包括赞美、培训、报酬甚至更具挑战性的职位。我强烈地感受到,在这种环境下,员工的确能得到成长。
令我好奇的是，对员工的这种态度与员工的年龄没有丝毫关系。我进入GE后不久,便因为参与的项目获得表扬，不到一年就被安排出任统管GE资本的领导者。这个消息对我来说非常突然。我都这把年纪了，仍然被安排到具有挑战性的舞台上。
而且，GE给我安排的还不止这些。2007年7月，我被内定为GE资本日本区的负责人之后，前往美国，参加GE全球领导者云集的新培训。
培训的第三天傍晚，当时亚太区小组还在讨论，我那时的上司约翰弗兰纳里和人事负责人突然将红酒倒入杯子，分发给在座的每个人。当时在场的包括15名GE资本亚太区管理团队的成员。约翰开口说：今天有件大喜事，我们中间诞生了一位新的高级管理者（Senior Executive Band，GE职位阶梯中最高层的职务）。
听完后，我心里还在想：原来这种地方也可以宣布晋升啊！向全体人员倒红酒庆祝还真够有趣的。
不知怎么，约翰竟端着酒杯朝我走来，然后注视着我的眼睛，大声地说：Seiji, its you! Congratulations!
周围响起了热烈的掌声，我当时真的非常惊奇。因为我进入GE仅仅一年零一个月,而且加入GE时已经超过50岁。根本想不到会这么快得到晋升，我从心底感到吃惊。
我再次切实感受到GE这个公司的厉害之处，因为它能够积极地评价和晋升像我这样一个新人。原来如此，正是因为是这样的公司，GE才能够经历岁月的变迁，不断发展，才能够源源不断地涌现出活跃的全球领导者。
那之后6年多过去了。我现在担任着GE资本日本区的CEO，每天过得非常充实。因为过去在日本综合商社以及欧洲投行工作的经历，我能更深刻地体会这个拥有120年历史，现在仍在代表美国精神企业的厚重感。
这种厚重感到底是什么？GE的厉害之处在哪里？本书就是为了回应这些问题的。
日本经济、日本企业所面临的环境从未像最近20年这样激烈。全球化在不断推进，其形式也在发生变化，企业的国际竞争也越来越激烈。
可以说，这是一个不能在全球市场制胜就无法生存的时代。从这个意义上讲，有着悠久历史，今天仍然是世界巨头的GE，对日本企业具有很强的借鉴意义。
可能有人说，美国公司与日本公司在雇佣习惯等方面有很大不同，不具有借鉴意义，但我却不这么认为。一个成功的全球性企业，无论是海外企业还是日本企业，都拥有某些独特的优势，有很多值得学习的地方，不论我们的企业身在哪个国家。
例如，就拿雇佣来说，我认为企业可以分为两大类型，我经常举例说明的是百老汇型和四季剧团型。
所谓百老汇型，是说到了演出某个音乐剧的时候，将这个领域高水平的人召集起来的方式。外资企业和投资银行大多属于这种类型。这里面的个人也是这样的思考方式：虽然自己想演这个角色，但如果演不了，就到其他地方试试。
而四季剧团型是说从属于某个优秀的剧团才有意义。四季剧团不断地策划新的舞台剧，然后安排各种各样的角色来演出，聚在一起的都是享受演出的人。因此，只要四季剧团得到发展，全体成员都会很开心。
如果让我分类的话，我认为GE属于四季剧团型。因为员工属于GE，所以可以在GE内部扮演各种角色。而且多数员工能享受扮演角色所带来的乐趣。
在美国企业中，从事制造业工作的人也有这一面，尤其是成功的制造业企业，这种倾向更加明显。很多日本企业无疑也是四季剧团型，所以我认为可以从GE身上学到一些东西。
我本人也从日本企业人士那里听到过他们的各种烦恼和困惑。
比较多的是，虽然战略制订得很好，但执行过程却并不顺利。此外，还有很多人抱怨难以培养出人才。大意是说，虽然培养了人才，但追不上外部变化的节奏。或者说，自己公司变化的速度赶不上外部环境变化的速度。
实际上，GE也有同样的危机意识。那GE是怎么做的呢？接下来，在本书中，我介绍一下我所认识的在全球化环境下成功的方法。
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