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| 編輯推薦： |
本书有三个新：
一个新理念。行为科学在团队管理中的使用尚属首例，而这个理论也包含了一个新的理念。我们常常执着于改善别人的态度、状态和性格，但是本书却反其道而行，认为不用改变别人的态度和性格，也能带好团队，因为行为科学理论能够让你引导、改变他人的行为，达到你所期望的目的。
一种新的阅读方式。本书并未浓墨重彩地阐述行为科学的理论，而是将重点放在这一理论引用于团队管理的55中可行的技巧，或者说是55个小贴士。让读者随便翻开其中一页都能迅速地运用于实践中、工作中，就像一本实用的带人手册。
一次首发。本书日版和台版的《不懂带人你就自己做到死》长期居于日本亚马逊同类书的*名和台湾诚品书店商业书畅销榜。本书是简体中文版的首次引进。
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| 內容簡介： |
无论是交代部下做事，带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作绩效亟需解决的问题。
本书根据行为科学管理和作者本人的亲身经历，针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，这些带队工作中最常遇到的问题，列出了55种引导别人行为的实用技术，让你成为职场上的好老师，短时间内将身边庸才变成得力左右手，让该做的事情减少一大半！
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| 關於作者： |
著者简介
石田淳，研究日本行为科学管理第一人。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILLPM International创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。
他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为行为科学管理。这个方法获得包括美国太空总署和波音公司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出绝佳的成绩。除了担任日本各大企业的顾问，他还协助解决人才培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会或公司内的研修课程。截止目前为止，已指导超过六百家公司和一万名以上的上班族。
译者简介
孙玉珍，辅仁大学翻译学研究所硕士。曾入围第二十九届金鼎奖最佳翻译人奖，译有《一个人的经济》、《粮食争夺战》、《上班族不买房，过富裕人生》等十部作品。
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| 目錄：
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简 目
前 言
第1 章 教之前必须知道的事
第2 章 主管应该做的事
第3 章 你能为下属做的事
第4 章 怎么教？
第5 章 教到哪里？
第6 章 称赞很重要
第7 章 训斥和生气是两件不同的事
第8 章 为了让下属保持良好表现
第9 章 这个时候该怎么办？
第10 章 教导的对象人数较多时
结 语
出版后记
目 录
前 言
第1 章 教之前必须知道的事
01 行为科学中教的技术
02 解决问题的关键是行为，而不是心
03 什么是教？
04 无论小孩或大人，都希望获得认可
05 不要一开口就谈工作
06 离职率和沟通的程度成反比 014
第2 章 主管应该做的事
07 掌握下属的工作动机和目标
08 让对方了解你人性化的一面
09 讨论自己的失败故事而非成功经验
10 使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间
11 培养人才其实很简单
12 如何了解下属的烦恼
13 在认定是下属的错之前，请先反省自己
第3 章 你能为下属做的事
14 将教的内容分为知识和技术
15 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿
16 彻底分解优秀员工的工作状况
17 了解下属知道什么？能够做什么？
第4 章 怎么教？
18 以具体的语言指示或指导下属
19 具体告知下属应该采取的行动
20 小心使用在公司内经常说的话
21 优秀的领导者擅长翻译
第5 章 教到哪里？
22 将目标换成具体的行为
23 在达成长期目标的过程中设定短期目标
24 无论是教导或指示下属，每次仅限三件事
25 制作不必做清单
26 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌
27 不要相信我懂了这句话
28 将理解转变成能够做到
第6 章 称赞很重要
29 利用考满分的成功经验支持下属成长
30 培养思考能力也需要分解行为
31 为什么需要称赞？
32 如何强化行为？
33 给不擅长称赞下属的主管的建议
第7 章 训斥和生气是两件不同的事
34 为什么可以训斥，但是不可以生气？
35 训斥他人时，该做和不该做的事
36 重点在于谁负责称赞和训斥
第8 章 为了让下属保持良好表现
37 抛弃动机的神话
38 强化教学内容，让下属继续保持
39 计算行为的次数，给予正确评价
40 利用定期反馈完成指导
41 你能够把工作交给下属或新人吗？
42 慎选强化行为
第9 章 这个时候该怎么办？ 119
43 面对任何下属，教法的基础都一样 121
44 年长的下属 123
45 二度就业的员工 125
46 因理想和现实的落差而烦恼的新人 127
47 优秀的员工 129
48 兼职和派遣员工 131
49 外籍员工 133
第10 章 教导的对象人数较多时 135
50 在下属的大脑中画空格 137
51 为什么要写？要写些什么？ 139
52 石田式研讨会的法则 143
53 提高学习效果的九种方法 146
54 读书会等活动的流程安排 151
55 活用照片和图片 154
结 语 158
出版后记 164
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| 內容試閱：
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CHAPTER 1 教之前必须知道的事
01 行为科学中教的技术
前言中提到，我因为苦于无法有效管理，只好到处学习各种方法，期间，我接触到美国一套根据行为分析学发展出来的管理方法。
这套方法的理论明确，十分吸引人，我在返回日本之后，便立刻用来管理自己的公司。结果发现，员工开始充满活力，五年后的营业额甚至提升约五倍，发挥的效果远超过预期。
不过，这套方法的体系由于是美国人建立的，有些地方并不适用于亚洲人。我于是保留这套方法的基础，增加符合日本商业习惯的要素，构建出一套新的方法，也就是我所提倡的行为科学管理。
行为科学管理的基础行为分析学，如字面所示，是一门以科学方法研究人类行为的学问，而研究的目的是为了理解：人为什么会出现特定的行为？要怎么做才能加以改变？
行为分析学最大的特征在于所有分析出来的法则，都是通过实验而来的科学产物，因此有重现的可能。也就是说，无论时间、对象或地点如何改变，都能得到相同的结果。
行为科学管理当然也和行为分析学一样，只要操作正确，任何人都可以得到理想的结果。
本书的内容，主要是集结了行为科学管理运用在教育或指导下属时，所使用的具体方法和创意。
这个方法的目的是和下属建立良好的关系，激发个人的特色，让他们在职场上大显身手。
本书以科学的方法观察和分析，并重现极少数优秀领导者的行为。
对于那些正苦于不知如何培养下属的主管，我相信这本书一定能够提升各位教的技术。
02 解决问题的关键是行为，而不是心
无论怎么教，业绩就是毫无长进。
我明明教他了，他却怎么都做不好。
这是为什么呢？
答案很简单，你的教法不适合对方。也就是说，你无法引导对
方做出你希望他做的事。
然而大部分主管和资深员工都认为，问题是出在下属或新进员工的心。
因为他们被宠坏了，缺乏毅力、缺乏对工作的热情或得想办法改一改优柔寡断的个性等。
主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分，就无法解决问题。
但是我必须说，只要你这么想，就很难解决问题。因为毫无心理学或精神医学专业知识的上班族，每天要处理大量的工作，谁有办法可以矫正下属或新进员工的心？
我想通过本书让大家知道行为的重要性。
观察并分析你的对象，也就是人的行为。当对方做的事符合你的期待时，就想办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对。
将重点放在行为并加以改善，一点都不难。行为科学管理的基础行为分析学，从20世纪30年代初期起，便以这个人为什么会这么做？要如何才能加以改变？为主题，进行大量的实验和研究。
只要运用这种经由实验得到的科学方法，任谁都可以解决或改善问题。
03 什么是教？
无论是在职场还是日常生活中，我们每天都在使用教这个字。例如教人工作、教人读书、教人做菜、教人打高尔夫球、教人使用工具或教人如何抵达目的地等。而教别人做某件事，或让别人教你做某件事，也是稀松平常的事。
那么，我要问各位一个问题：在职训练时教新进业务员基本技巧、数学课上教学生计算球的体积和表面积和教第一次汉堡做失败的丈夫正确的做法，这三种不同的教有什么共同之处？
这个问题没有绝对正确的答案，而我的答案是：所谓的教，就是引导对方做出你希望他做的行为。
为新进员工举办在职训练时，讲师会教授符合商业礼仪交换名片的顺序、如何打招呼博取对方的好感、倾听对方说话时如何响应，以及如何询问顾客的需求等各种行为。
上数学课时，老师则努力让学生了解求取体积和面积的公式，并学
会如何正确计算的行为。
在厨房里，妻子站在丈夫身旁，确保他每一步都做出对的行为，例如洋葱没有炒焦、将材料混合后搅拌到产生黏性，或者在帮汉堡肉翻面时没有弄坏形状等。
总而言之，我认为的教，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。也就是让学习者学会你希望他会而他不会的行为（例如记住计算球的体积公式，根据需要加以使用），或是将错误的行为（例如以大火炒洋葱，结果炒焦了）转变成正确的行为（以小火慢炒）。
此外，一般人提到行为时，大多会联想到活动身体做出动作，但是行为科学则将理解、记忆和思考都归类为行为。
如果以行为这个关键词为中心，重新检视教这个以往我们从不深入追究它的意义，只是理所当然地使用的字，应该更有希望解决长期困扰大家的各种有关教的问题。
当你在教别人做某件事时，请务必记住这句话：
引导对方做出你希望他做的行为。
04 无论小孩或大人，
都希望获得认可或许有人会觉得，将培养下属和养儿育女相提并论非常突兀，但是
从行为科学的角度来看，两者之间有不少共同之处。
基本上，孩子会因为希望获得父母的认可而学习新的行为。
他们之所以能够站起来走路、记忆各种词汇和学习说话，是因为只要他们有进步，父母就会高兴地给予赞美。
同样的道理也适用于成人。下属或新进人员之所以拼命工作，动力就是来自于主管或前辈的认可。
面试时主管斩钉截铁地要你一起努力，但是正式上班之后，你却发现对方几乎不指导或协助你，一天到晚只会问你业绩如何。
如果你是个孩子，而父母只用学校考试的成绩帮你打分数，你会有什么感觉？应该会觉得没有这么糟糕的父母或自己不想成为这样的父母吧！对此我亦有同感。
但是如果换成公司里的主管和下属，以下属的观点来看，应该有不少主管的指导方式，跟那些只靠考试成绩来评断自己孩子的父母，没什么两样吧！
如果是表现优异的员工，经常可以获得主管的认同和正面的评价。
但如果是无论怎么努力就是表现不佳的员工，就几乎没有获得主管或前辈赞美与认同的机会。
如果你衷心希望下属或新进人员有所成长，就不能只重视工作的结果，而是必须理解和认同下属或新进人员工作表现（行为）的重要性。
05 不要一开口就谈工作
若想和新进人员或从其他部门调来的员工等新加入职场的人建立互信，最重要的是什么呢？
那就是切忌一见面就谈工作。
一开始要和工作伙伴建立关系，最重要的是先建立彼此能够放心谈论工作的基础。
建立这个基础的方法很简单，那就是闲话家常。
无论是个人的嗜好或休闲生活都可以，只要能够找到共同之处，就能够拉近彼此的距离。就算找不到，也一定会让对方产生亲切感。
至于时机是要选在你怀疑对方是否值得信赖或能够和平相处，或是你能够放心地信赖对方，抑或是对方愿意接纳你的时候进行教与学，这就不需要我多说了吧！
以往的企业，公私并不分明。
员工一大早到公司之后，在开始工作前会闲话家常。中午又在员工餐厅一同用餐，加完班后也会一起小酌。到了周末，下属还会到主管家里拜访，有时还会带着家人一同出游，这样的交流活动并不稀奇。
但是最近几年，不要说下属到主管家拜年，就连中秋节或岁末年终的问候也都省了。
现在已经不像以前能够自然形成放心谈论工作的环境，因此必须特别费心建立彼此的互信。
然而如前文所述，就算是闲话家常也能建立彼此良好的关系。
主管：你看了昨天的足球赛吗？
下属：您是说日本代表队的比赛吗？我看了！课长也喜欢足球吗？
主管：我初中和高中都在足球队。
下属：是吗？您踢哪个位置呢？
这样的互动最为理想。就算有点尴尬，只要主管能够有诚意且愿意
和下属互动，一定能够缩短彼此的距离。
不要一见面就谈工作，要先闲话家常。
千万不要忘记这个黄金定律。
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