新書推薦：
《
悬壶杂记：医林旧事
》
售價：NT$
240.0
《
谁之罪？（汉译世界文学5）
》
售價：NT$
240.0
《
民国词社沤社研究
》
售價：NT$
640.0
《
帕纳索传来的消息（文艺复兴译丛）
》
售價：NT$
495.0
《
DK威士忌大百科
》
售價：NT$
1340.0
《
小白学编织
》
售價：NT$
299.0
《
Android游戏开发从入门到精通 第2版 王玉芹
》
售價：NT$
495.0
《
西班牙内战：秩序崩溃与激荡的世界格局：1936-1939
》
售價：NT$
990.0
|
| 內容簡介： |
|
万达，有着超强执行力，在世界商业史上都很罕见，万达执行力被誉为中国第一执行力，有很多可供学习、借鉴之处。本书从集权、制度、流程、细节、计划、会议、模块、培训、考核、审计等角度，全方位深入剖析万达执行力的核心所在，具有很强的借鉴意义，可操作性强。
|
| 關於作者： |
张松
人才培养实效型训练专家
世界银行中国项目开发中心CPDF认证培训师
国家中小企业银河培训工程2003-至今讲师团成员
国际金融公司中国项目开发中心IFC-CPDF 管理先锋项目讲师团特聘讲师
历任
金蝶国际软件公司香港上市HR产品开发与应用顾问
乔治高科高科技集团公司中外合资人力资源中心总经理
林凤企业集团公司福布斯中国大陆富豪排行榜企业人事行政总监
科创集团下属成都蜀商专修学院等国内三家知名民营企业执行总经理
主讲领域
管理能力提升系列
人力资源管理系列
职业化团队打造系列
六大核心品牌课程
《高效执行力团队打造-互联网时代的团队执行力》
《高效问题分析与解决-组织创新与发展的新契机》
《跨部门沟通和协作-群策群力与无边界管理》
《绩效管理实务-绩效改善的突破与实现》
《职业化团队打造-团队战斗力提升的新策略》
《专业内训师的培养-个性化教学风格的训练和辅导》
|
| 目錄：
|
目 录
万达执行力集权制
1.总部高度集权 003
2.机械化：地方领导就是车间主任，不需要创新 005
3.服从：不服从安排就解聘 008
4.高度垂直扁平化管理 010
5.浓重的军事化色彩 013
6.万达的执行力基因 016
万达执行力做制度
1.把制度当成产品：王健林管理11万员工的独家秘籍 021
2.万达行政管理：奇葩细节 严格考核背后的良苦用心 023
3.万达业务管理：简单明了、一针见血 025
4.万达制度管理：简洁中的与时俱进 029
5.要搞能用的制度 033
6.依赖制度使员工不犯错 036
万达执行力高效会议
1.万达开会，没人敢睡 045
2.万达年会办得堪比春晚 050
3.会议落实：任务追踪系统 054
万达执行力计划保障
1.抓住四大计划 059
2.计划模块化软件 062
3.万达为何总能让计划跟得上变化，秘诀就一个字抠 064
万达执行力流程化
1.权责2条线：纵向强管控，横向强协同 073
2.流程3要点 076
3.业务4前置：超常规工作，缩短前期工作时间，拿地即开工 080
万达执行力模块化
1.模块化：这是一个有着三大魅力的工具 087
2.在万达，也奉行红灯停，绿灯行 090
3.超强执行力从何而来，内控模块很关键 093
4. 2016年该做哪些事，模块帮你来预测 095
5.一旦定下来，修改一个节点比登天还难 097
6.传递压力，万达有高招 100
7.订单商业：工业化生产 102
万达执行力销项表
1.
万达手握一张神奇的表：这张表会细致到吃什么，信仰是什么 107
2.把不可控变成可控 109
3.让每个人有事做，让每件事有人做 112
万达执行力复盘法
1.敢于自揭伤疤!这才是万达能持续高速运转最核心的秘密 117
2.万达的复盘会有啥不一样 120
3.万达复盘秘籍的123 122
4.多次博弈，一人拍板 125
5.把复盘变成了企业文化 127
万达执行力抠细节
1.万达执行力就是抠细节 133
2.执行力好不好与一把手有直接关系 136
3.苛求细节，甚至奇葩 138
万达执行力重考核、审计
1.考核2个灯：黄灯预警，红灯杀人 143
2.严格考核、开除式考核、连坐考核 145
3.超强审计：审计是王健林唯一直管的部门 148
4.审计怎么做?万达有三大秘招 150
5.一查到底、绝不手软 154
6.如何靠蛛丝马迹挖出大案?信息化、新媒体派上大用途 157
万达执行力科技支撑
1.高度信息化：全球信息化百强企业 163
2.全球首创：慧云智能系统 164
3.科技提升管理水平 166
4.取得各种专利 168
万达执行力超强执行力人才培训养成法
1.特色培训分七步走 173
2.人才养成五大妙招 178
3.万达学院有用的教学法 183
万达执行力后勤保障
1.吃好喝好才能干好：牛过部委食堂的万达伙食 191
2.看不见的战线上的关爱：与雾霾做斗争，净化工作环境 195
3.玩也玩出新境界：拴住人心有妙招 199
万达执行力文化制胜
1.说到做到：开工时就确定开业时间，绝不延误 205
2.算到拿到：所有项目的决算成本都低于预算目标 208
3.万达快字当头 210
4.领导以身作则 214
5.万达的字典里没有不可能 217
6. 万达的逆商：在逆境中不断积聚力量的能力和不断进取的精神 220
|
| 內容試閱：
|
万达执行力模块化
1.模块化：这是一个有着三大魅力的工具
前文我们提到过，万达集团之所以执行力这么强很大程度是得益于其精益求精、缜密细致的计划体系。每年九月，万达各个部门都会陷入一场另类的忙碌与博弈中，这场博弈就是做计划。计划部的员工在这段时间会逐一梳理集团下一年的各种项目计划，哪里有项目要开发，哪个项目要开业，哪个项目需要出售，哪个项目需要送审，哪个项目需要做出微调等。梳理完成之后，计划部会根据计划需要和相关各部门进行计划内协调，协调的内容很多也很驳杂。但在模块化软件的帮助下，这一切都变得简单而得心应手。
模块化，就是把一个复杂的系统整体自上而下划分为若干个可管控可操作的子系统、子模块的过程。
打个比方来说，一个项目、一个计划就是一盏枝形吊灯，项目的各个环节和完成计划的各个步骤就是吊灯的灯泡。灯泡有很多，灯泡和灯泡之间是并联的，一个灯泡灭了，其他灯泡的功能并不会受到影响，但整盏灯的美感就会大大地降低。只有当所有的灯泡都流光溢彩的时候，这盏灯，乃至被灯照耀的整个房间才会显得越发华彩绚烂。
万达集团每一年都要进行许多项目，这些项目该怎样执行，OA系统的模块化软件早就已经根据计划设定好了。员工要做的就是一步步地执行。
或许，没有使用过模块化软件的人在听到模块化这个词之后本能地就会产生某种排斥，但事实上，模块化不仅不讨厌，而且是万达员工必备的辅助小能手。有了它，再复杂的工作也会变得简单，有了它，万达的员工执行力想不强都很难。
具体说来，模块化工作法的魅力有三：
魅力一：是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架
如果说经营企业是一门艺术，是一种表演，那么，微软演的一定是创新的小品，伯克希尔哈撒韦公司演的定然是刀尖上的圆舞曲。而万达则是戴着镣铐唱一首铁血之歌。
当然，用镣铐这个词来形容模块化似乎有些自黑的嫌疑，但万达的模块化软件实际上还真就是套在万达人身上的一副副镣铐。如果说这些镣铐和其他镣铐有什么不同的话，那就是被这些镣铐铐住的每个人都是自愿的，每个人过得都很充实很快乐。
镣铐这种东西，从消极的角度讲，它是一种限制自由的拘束具，但从积极的方面讲，它却又是一种规范出格行为、保证任务顺利进行的良好辅助工具。戴上镣铐，没有人会因为步子太大而摔下深渊，将所有的镣铐连接在一起，就没有哪个人会因为跟不上队伍而掉队。而且镣铐有些时候还能够化身武器，用来攻击来犯的恶狼;戴着镣铐，只要领队不走错方向，所有的人便都不可能走错方向总而言之，任何东西其实都没有好与坏，没有利与弊，所谓的好坏利弊其实都是后天人为施加的。镣铐会限制自由，模块化的强制和循规蹈矩同样令人厌烦，但当你迷茫时，当你走错路的时候，当你在工作中不知所措的时候，你就会发现将每一步行动都规划好、安排好的模块化软件是那样的可爱。
此外，除了有提纲挈领式的优点和一定的导向作用外，模块化这副镣铐还能让所有的工作变得更加简洁，减少一些没有必要却又非常浪费时间的扯皮环节。举例来说，要盖一栋房子，采购部负责采购，工程部负责施工，但采购部采购的材料合适不合适、够不够、符不符合规范等问题却都还要工程部派人来监督，因为材料问题双方发生矛盾、掰扯不清的情况不胜枚举。可在模块化软件的束缚下，这样的掰扯却能全部省略。采购部该买什么样的材料，买哪些材料，什么牌子的，具体买多少，这些软件都安排好了，采购部的人照着去做就是。工程部，该干什么干什么，材料都是综合各种数据遴选的，绝对保质保量，再要有问题，那就是工程部自己有问题了。
细细地数下来，万达每一个项目的节点大约都在350个，这些节点的安排全都是经过精确计算的。整个项目分成多少个阶段，每个阶段有多少个节点，每个部门需要分担多少个节点，每个人又需要完成什么节点，通过软件都能算出来。节点明明白白就在那里，清晰得很，谁都能看懂。作为执行者你不需要自己去费力地思考应该怎么做，只需要做好自己该做的就够了。这样的好事，说实话，可不是什么地方都会有的。或者说，也就万达独一份。
如果这还不是优势，那优势的定义就未免太苛刻了。
魅力二：模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳
模块化的缺点有不少，优点也有很多，但若说最大的优点和魅力，最突出的还是一目了然这一点。
万达做的很多项目，如万达广场、城市综合体、文化旅游度假村、万达影视院线等其实都不是单独开发，都需要合作。尤其是万达广场，所有的万达广场实际上都是先租后建的。只有先把租户谈好了，租户预付的一部分资金到账了，万达广场才会开始开工建设。
这样一来，万达的资金压力小了很多，但与此同时，合作中各种问题却又接踵而至。
一般说来，选择入驻万达广场的大商家除了对整体的投资环境和投资区位、政策等很看重外，对广场的工程进度和开业时间也非常在意。为了让合作方安心，也为了让自己接下来的工作更省心，万达集团每隔一段时间都会向合作伙伴通报一下广场的施工进度。同时，万达也欢迎合作方随时随地就合作中的各种问题进行咨询。
说到这里，很多人肯定会有疑问，万达就这么自信。就这么确定合作方不会对施工进度提出质疑吗?
是的，万达就是如此自信。因为所有的工程项目都在模块化软件的管控之下，完成没完成，白纸黑字在那写着呢。合作方一看就清楚，想要找喳儿都找不到借口。
魅力三：任何一个管理者，拿到这个模块后，都能对整个项目的脉络了如指掌
通过模块工作法，万达的每一个人都能找准自己的位置，找到自己应该做的事情，只要每个人都按时按量完成了自己的工作，那么整个项目也就能完美无暇地被完成。
或许，集团中总是有人替古人担忧，担心这，担心那，总是害怕因为别人的错误而影响到自己的工作进程，但这种担忧实际上大可不必。在模块方案制订之初，各方面的细节、各个部门之间的工作协调其实就都已经做好了。一个管理者，不管是本公司的还是外来的，只要拿到模块方案，就能很顺利地读懂整个项目的脉络，绝不会出错。相应地，只要员工做好了自己该做的事情，其他的事其实完全没有必要瞎操心，因为别人很可能比你做得更快、更好。就算不是，也自然有模块化这副镣铐约束着他她，让他她绝对不会拖后腿、拉进度。
三大魅力，聚集在一起，成就的自然是模块化的倾城妩媚。不过话说回来，模块这东西，就算是再独立，实际上也是牵一发而动全身，所以，部门间的协同、同事间的协同也相当重要。而且，这种协同指的是有效而有必要的协同，闲扯皮、杞人忧天等情况完全不在此列。
还是那句话，万达集团的执行力之所以强，文化是一方面，计划体系是一方面，王健林的领导作用和制度的完备是一方面，模块化更是一方面。并且，模块化还是万达执行力领域的超神器，威力无边、不可或缺。
2.在万达，也奉行红灯停，绿灯行
一辆超跑，性能再好，若是没有油门只有刹车，或者没有刹车只有油门，那么它不是中看不中用，就是马路超级杀手。
一个城市，各项建设再完善，市内交通再发达，若是各个路口没有红绿灯，那么市民想要安安全全、顺顺当当地出门那就是一个天大的笑话。
从某种意义上来说，万达集团其实就是一座城市，万达旗下的各个系统就是城市中的不同区域，各个系统中的不同部门、不同下属单位则是这些区域中功能繁多的各种建筑，而万达的员工则是开着超跑的市民。
每天，市民们都会按照既定的安排开始一天的工作和生活。可是大家开的都是超跑，车速都很快，城市的道路又没有交通灯，甲车想左转就左转了，乙车想右转就右转了，丙车的驾驶员喜欢玩特技，所以，闹市区就上演了一出精彩的四轮漂移，丙车驾驶员是个生手，开车的速度相对有点儿慢，后面等得不耐烦的人们忍不住就上演了一出超车大作战
如此无序地发展下去，结果就只有一个城毁、车毁、人毁，这毋庸置疑!而要治理并杜绝这种城市交通乱象，最简洁、最实用、最高效的就是安装红绿灯。
万达集团规模庞大，涉入的领域众多，总部、分部各层关系复杂，每个项目都需要不同部门、不同员工之间的协同。有一个部门工作没有完成好，后续的许多工作就无法正常进行。因此，为了保证项目的正常运转以及员工高效率地执行，万达团队特意开发了自己的城市红绿灯系统。
按照万达的专属交通规则，如果员工按照计划在规定时间内保质保量地完成了规定的节点任务，那么他的前方就永远都是绿灯，一路畅通无阻;如果员工在规定的时间内没有完成应该完成的任务，而是在之后的一周内完成了任务，那么系统会亮一次黄灯表示警告，但是不会开罚单，也不会给驾驶员扣分;相应地，如果员工在黄灯出现后的一周仍然没有将拖欠的工程量或者工作量补上，那么很抱歉，这辆车必须停车接受处理，不仅要罚款，而且要扣分。扣分的标准根据节点类型的不同而有所差异。
一个员工如果仅仅是偶尔犯了错误、耽误了时间，被黄灯警告，但在接下来的工作中都能如期完成，那么之前的警告处分自然也就会跟着消除，即便是最苛刻的交通局长也会原谅他一时情有可原的错误。但若是某一个员工一年之内三次被警告，那么交通局长就要思量一下了，一次警告是偶然，两次警告是意外，那第三次警告肯定不是点背，而是你这个人有问题。既然你有问题，那么三次黄灯换算一下也能当一次红灯用，该扣分的扣分，该罚款的罚款。当然，在黄灯亮够九次之前，交通局长肯定不会一棍子将某个驾驶员给打死，但如是有人冥顽不灵，硬是让黄灯亮了九次，或者直接就被红灯强制叫停了三次，那么很抱歉，你的驾驶执照，或者说是市民资格同样会被取消。说得明白些，就是你被开除了。
一个黄灯=警告;两个黄灯=严重警告;三个黄灯=一个红灯=中度危险;两个红灯=六个黄灯=高度危险;三个红灯=九个黄灯=死亡。这就是万达的交通规则。
有了规则，自然要执行，要监督，要考核，具体说来，就是万达的分怎么扣。总的来说，原则只有一个：犯了大错误多扣分，犯了小错误自然少扣分。
万达的项目模块通常分为三级，项目公司、总部、规划院都是三级管控中的重要环节，在这三级中一级节点提纲挈领、最重要，全都由部门的大BOSS来负责，比如总裁、副总裁、项目总经理等;二级节点是中层纲领和重要行动细则，重要性要稍逊一筹，但也不容小觑，这些节点通常都是由集团副总、项目副总、各部门主要领导等来负责，换句话说，就是由二大王负责;接下来，那就是三级节点了，三级节点大多是具体的实施细节，具体到每个员工，有的时候由各部门的中层管理负责，有的时候则由员工自己负责。因为责任不同、重要性不同，不同的节点出了问题，被扣的分也不同。
一般说来，一级节点未完成扣十五分，二级节点未完成扣十分，三级节点未完成扣五分。此外，除了相关具体责任人被扣分外，根据万达横向考核一条线的原则，被扣分者的领导以及同一团队的同事也会因为他的错误而被牵连扣除一定的分值。所以，当某个员工被黄灯警告的时候，整个团队的人都会一起帮着他出谋划策、共渡难关;当某个员工被红灯强制叫停处理的时候，那么整个团队也会陷入黑云压城城欲摧的紧张氛围，所有的人都会竭尽全力、想尽一切办法来摆平这件事。没办法，不摆平后果实在是太严重了。
再者，在万达，出于集团利益和敦促员工方面的考虑，所有员工和团队的执行信息都是公开化的，也就是说某个员工某个团队被亮了黄灯或红灯，其他所有人都能看到。想想，当你出门的时候，同事们会用一种异样的目光看着你，偷偷地说：看，被黄灯警告的就是他。无论是谁都会感觉到脸上无光不是?另外，只要监控记录中出现红灯，城市智能系统慧云都会第一时间把情况汇报给市委书记王健林，王健林也会在总裁办公会上专门就此做出批示。所以，顶着红灯和黄灯，对任何一个员工来说都是一件压力山大的事情，为了保证一路飘绿，万达从上到下更是时时刻刻都不敢懈怠，谁要是懈怠了，那么他离退场也就不远了。
其实，很多时候，做不到不是因为不会做而是因为不愿做、不努力做、不认真做。这些年羡慕万达超级执行力的企业多如过江之鲫，可是这些企业中又有多少真正思考过自己和万达比差在哪里，万达有什么经验可以被借鉴、被学习，可以通过一定的手段转化成自己的东西?
没有!或者说很少!
正是因为如此，万达才永远如此耀眼，其他大部分企业才永远那般平凡无奇。万达和其他人差的不是技术、不是资金，其实是一颗心、一种坚持，一份文化，是一种独属于自己的工作法。这个工作法很丰富，模块化只是其中之一，红绿灯制度也是冰山一角，但仅仅从这冰山一角，我们能看到的就是一片美轮美奂的晶莹和一片直上云霄的巍峨，不是吗?
3.超强执行力从何而来，内控模块很关键
上一节我们说一个企业就像是一座城市，不同的部门、分部占据着城市不同的区域，每一个区域内又有许多功能各异的建筑。为了保证城市的有序运转，城市中心肯定会有一套庞大的中枢模块管控系统，这一系统统筹着城市方方面面的工作。但因为各个区域都有其相对的独立性。因此，秉承着对城市发展更有利的原则，各个区域又都有一套独属于自己的小型子系统。这个子系统附属于城市母系统，但又因区域制宜，有着区域化的色彩，在子系统的配合下，母系统下达的各种任务能得到更好的完成，不同区域的市民在完成任务的时候也会更加得心应手。从这方面来说，子系统不仅是母系统的有力补充，更是子区域的中枢，作用巨大且不可或缺。
具体解释之前，先讲个故事：
很久很久之前，陈国的国王发出了一条诏令：来年进行农作物种植改革，国内一万亩麦田要改种玉米。这个任务层层下达，到了南部的凤阳郡就变成了五百亩。五百亩的任务怎么完成?国王专门委派完成改植任务的特使原本信心满满，可计划实行下去却完全不是那么回事，郡里的农民都不买他的账。特使很疑惑，就问当地的农业官员，农业官员笑着告诉他：在我们凤阳，玉米不叫玉米，而是叫苞谷。您让农民们都种玉米，他们根本就不知道您到底想做什么。
故事很简单，但发人深省，一方水土养一方人，不同地方的风俗民情不同，不同部门的风俗民情也不同，要想把任务完成得更快更好，因部门因区域制宜完全有必要。而要做到这一点，子系统必不可少。而具体到万达集团所谓的子系统，指的就是内控模块。
内控模块，顾名思义，就是每个部门内部的控制模块。这些模块全都脱胎于万达集团总的模块化系统，却又因为部门特性、分公司具体运营环境、资本规模、员工素质等有所不同。万达所做的项目之所以全都能够按时按量，甚至提前完成，内控模块委实是功不可没。
如果说万达的整个项目系统就是一块大拼图，那么每一个项目就都是构成大拼图的小拼图，少了哪个小拼图，大拼图拼出来都不够完美，而有了内控模块，这一切就都不用担心。
事实上，只要是万达运营的项目，不管是隶属于哪个系统，在项目开工之前，计划部肯定都会做出一个大的框架，而框架制订之后，计划部首先要做的不是往里面填鸭式地填充内容，而是先将框架交给具体负责该项目的公司，双方先进行前期的沟通协商。然后，计划部才会根据前期的沟通结果制订出具体的模块化实施方案。在计划部的这个方案成形的时候，项目公司根据框架和大模块方案为自己量身定做的内控模块方案也会成形，只不过，相比于总部的宽容，项目公司方面对自己则更加得苛刻。
举例来说，万达总部给某个项目定的封顶时间是八月，那么在项目公司的内控模块中，这个封顶时间就绝对不会是八月，而是七月或六月，甚至五月或四月。项目公司之所以这么做，最主要的还是为了保证工期，防患于未然。用万达某位项目公司总经理的话来说：万一设计变更了，或者是现场的具体情况变更了，当地有一个什么大型活动，你都得停工。所以，为了按照节点规定完成，必须做好前置工作。
换句话说，节点是死的，内控模块却是活的，最起码相对来说是活的。通过内控模块，分模块和总模块之间就能环环相扣，形成有效的咬合，不管对分公司，还是对总公司，都有利无害。
总而言之，内控模块就是整个万达模块化的灵魂。没有它，万达的超级执行力从某种程度上而言就会大打折扣。没有它，令业界难以望其项背的万达速度也会黯然失色千言万语，概括成一句话，那就是：万达执行很强悍，内控模块是关键!
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
