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（一）以项目管理为核心的企业薪酬管理特点030 （二）以生产管理为核心的企业薪酬管理特点031 （三）以服务经营为核心的企业薪酬管理特点032 第二章如何设计薪酬体系035 一、薪酬设计的三个核心问题036 （一）内部一致性和薪酬结构036 （二）外部竞争性和薪酬水平036 （三）员工贡献度和薪酬构成036 二、水木知行3PM薪酬体系037 （一）3PM薪酬体系的含义037 （二）3PM薪酬设计原则037 （三）3PM薪酬构成042 三、薪酬体系设计过程046 四、薪酬管理现状诊断048 （一）HB公司薪酬管理现状诊断过程048 （二）HB公司管理现状与薪酬绩效诊断结果050 （三）HB公司问题解决思路及项目运作052 （四）HB公司方案实施注意事项及效果评估055 五、制定薪酬策略057 （一）制定薪酬策略需考虑的因素058 （二）薪酬结构策略059 （三）薪酬水平策略064 （四）薪酬构成策略064 第三章薪酬水平和薪酬结构设计069 一、薪酬调查和薪酬水平设计070 （一）如何进行薪酬调查070 （二）水木知行竞争性薪酬指数及薪酬数据库使用简介073 （三）市场薪酬及薪酬水平设计075 二、薪酬政策线和薪酬结构设计077 （一）如何制定薪酬政策线077 （二）如何设计薪酬结构078 三、某工程公司薪酬设计案例080 （一）薪酬职等划分080 （二）薪酬等级表设计083 （三）岗位工资基准等级设计086 （四）岗位工资如何定级091 四、其他薪酬设计案例093 （一）某集团公司案例093 （二）某大型研究院案例094 （三）其他形式工资等级表099 五、某制造企业薪酬结构及薪酬水平案例100 （一）薪酬结构100 （二）岗位工资等级100 六、某知识密集型民营企业薪酬结构案例103 第四章薪酬构成设计107 一、岗位绩效工资制108 （一）岗位绩效工资制的工资构成108 （二）固定工资设计110 （三）绩效工资设计110 （四）风险工资设计113 （五）某投资公司薪酬构成设计115 二、其他常用工资制度设计116 （一）年薪制设计116 （二）计时工资制设计120 （三）计件工资制设计121 （四）提成工资制设计122 （五）特区工资制设计123 三、奖金设计124 四、津贴补贴设计127 五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成128 （一）岗位绩效工资制128 （二）计件工资制129 （三）提成工资制131 （四）工资特区制度131 （五）补贴132 （六）试用期薪酬132 六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案133 七、某时尚服装销售公司销售提成管理办法134 八、某投资公司投资项目激励办法138 第五章薪酬成本管理139 一、人工成本及薪酬预算140 （一）人工成本140 （二）人工成本分析141 （三）薪酬预算144 （四）薪酬总额确定146 二、薪酬支付及成本监控150 （一）薪酬计算支付150 （二）薪酬成本控制154 （三）薪酬支付案例154 三、薪酬调整155 （一）薪酬水平调整155 （二）薪酬结构调整157 （三）薪酬构成调整157 （四）薪酬调整注意事项157 四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付158 （一）薪酬调整158 （二）薪酬的计算、支付159 第六章如何进行岗位评价161 一、岗位体系设计及工作分析162 （一）岗位体系的含义162 （二）工作分析的含义165 二、岗位评价方法167 （一）岗位评价的含义167 （二）排序法岗位评价168 （三）分类法岗位评价170 （四）因素比较法岗位评价171 （五）28因素法岗位评价173 三、岗位评价案例178 （一）28因素法岗位评价方案178 （二）排序法岗位评价方案185 （三）岗位评价准备185 （四）岗位评价过程及结果186 第七章企业绩效管理剖析193 一、绩效管理的含义194 二、如何进行绩效管理198 （一）绩效管理模型198 （二）绩效管理发挥作用的机制200 （三）激励机制建设需要注意的问题200 （四）卓越绩效管理体系的特点202 三、企业绩效管理现状及分析204 （一）企业绩效管理存在的主要问题204 （二）绩效管理认识的常见误区207 第八章绩效管理体系设计215 一、绩效管理体系的核心216 二、TP绩效管理体系的特点217 三、绩效管理体系设计过程219 四、绩效管理现状诊断221 五、绩效管理可行性分析225 六、绩效管理变革风险评估与策略227 （一）绩效管理变革风险评估227 （二）绩效管理变革策略228 第九章绩效管理有关工具模型229 一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地230 （一）如何将战略目标分解落地230 （二）战略驱动绩效指标分析过程230 二、组织绩效模型与关键业绩指标232 （一）组织绩效模型232 （二）关键业绩指标234 三、能力素质考核及其应用234 （一）能力素质模型234 （二）水木知行能力素质模型235 （三）能力素质模型的应用237 （四）人力资源专业技能和管理技能等级模型241 四、满意度模型及其应用248 （一）满意度的含义248 （二）满意度模型的建立249 （三）水木知行员工满意度模型250 （四）客户满意度255 （五）部门满意度257 五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环258 （一）团队绩效管理循环258 （二）个人绩效管理循环262 六、平衡计分卡和EVA考核267 （一）平衡计分卡267 （二）EVA考核269 （三）OKR考核270 （四）常用考核指标271 第十章如何设计绩效考核体系273 一、绩效考核的组织管理274 二、绩效考核体系构成277 （一）绩效考核体系的含义277 （二）ZK公司绩效考核体系构成案例278 （三）ZK公司绩效考核结果应用案例280 三、对企业整体的考核281 （一）如何对企业整体进行考核281 （二）ZK公司整体年度考核案例281 四、对部门团队及负责人的考核281 （一）如何对部门团队及其负责人进行考核281 （二）ZK公司各部门及部门负责人考核案例284 （三）ZK公司项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核案例286 五、对普通员工的考核287 （一）三类普通岗位员工考核287 （二）ZK公司部门员工考核案例292 （三）ZK公司项目员工考核案例293 六、绩效考核体系设计中的几个关键问题294 （一）到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核294 （二）如何划分绩效考核等级296 （三）慎用“末位淘汰”法298 （四）如何避免绩效考核误差299 第十一章如何设计关键业绩指标301 一、水木知行关键业绩指标体系302 （一）水木知行关键业绩指标分类302 （二）关键业绩指标案例303 二、关键业绩指标设计过程306 （一）关键业绩指标建立步骤306 （二）如何确定工作结果和关键行为307 （三）如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者308 （四）如何判断关键业绩指标的可操作性311 三、如何设计定量指标312 （一）定量指标的含义312 （二）定量指标有效的前提条件313 （三）定量指标评价标准制定—加减分法314 （四）定量指标评价标准制定—公式法316 （五）定量指标评价标准制定—规定范围法317 四、如何设计定性指标318 （一）定性指标的含义318 （二）定性指标评价标准制定—加减分法319 （三）定性指标评价标准制定—综合评分法322 五、如何设计过程指标323 （一）过程指标的含义323 （二）过程指标评价标准制定324 六、如何设计非权重指标327 （一）非权重指标的含义327 （二）否决指标及评价标准制定328 （三）奖励指标及评价标准制定329 （四）奖惩指标及评价标准制定329 七、关键业绩指标设计的几个关键问题330 （一）选择关键业绩指标应该坚持的原则330 （二）确定关键业绩指标权重的原则331 （三）如何确定定量指标的绩效目标332 第十二章绩效考核案例资料335 一、生产企业车间及管理部门考核案例336 （一）钣金车间年度业绩合同及评价标准336 （二）车间月度考核指标库338 （三）采购部年度业绩合同及评价标准342 （四）采购部部门考核指标库344 （五）采购部岗位考核指标库347 （六）部门通用月度考核指标352 二、互联网公司考核案例354 （一）产品部季度考核指标库354 （二）软件及测试部季度考核指标库357 （三）硬件及驱动部季度考核指标库360 （四）生产与品管部季度考核指标库363 （五）技术支持部季度考核指标库367 （六）方案咨询部季度考核指标库371 （七）部门通用季度考核指标373 三、集团公司部门及子公司考核案例376 （一）集团公司办公室部门考核376 （二）集团公司办公室岗位考核379 （三）集团公司财务部部门考核383 （四）集团公司财务部岗位考核386 （五）集团公司某子公司年度绩效合约395 四、其他考核案例398 （一）经营开发部年度目标责任书398 （二）商业银行支行年度业绩合同及评价标准399 （三）某投资公司业务部门年度考核指标401 內容試閱： 绩效考核一直是困扰企业各级管理者尤其人力资源管理者的难题，科学合理的薪酬体系对企业的长期发展显得尤其重要。薪酬设计和绩效考核犹如孪生兄弟，向来是相辅相成、互相制约、互相促进的关系。 本书版自2013年出版以来获得了广大读者的认同，已经累计印刷8次，对企业薪酬设计以及绩效考核工作有非常强的指导作用。水木知行3PM薪酬体系以及TP绩效体系已经被众多企业广泛应用，现将薪酬设计、绩效考核等方面的有关工具、方法增补修订，同时更新部分案例资料，以飨读者。需要指出的是，版以生产制造、项目管理等方面案例为主，修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。 本书特点之一是理论与实践的结合。一方面，有关薪酬绩效的模型、工具和方法都是西方经典管理理论与东方人性格特征以及社会发展阶段的结合；另一方面，本套丛书除了系统的介绍有关工具、模型和方法之外，还引用了大量的实际案例，大大增加了实用性。 本书特点之二是言简意赅、详略得当，版面活泼生动，有利于阅读体验，避免枯燥乏味感；专家提示、管理小案例等针对性强，富有启示意义。 本书共有十二章，章到第六章是薪酬设计方面内容，第七章到第十二章是绩效考核方面的内容。 薪酬管理体系设计的三个核心问题是内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工成熟度和薪酬构成，本书前六章对这些方面做详尽阐述并提供了解决方案。薪酬调查和岗位评价在薪酬体系设计中有一定的基础性作用，还需要多种工具和方法来设计适应企业发展战略，具有激励效应，实现内部公平性，具有一定外部竞争性，同时有利于人工成本控制的薪酬体系。书中第六章工作分析部分增加了职位晋升设计案例，HR职业成长请关注hr361招聘网（hr361.cn），使您专业技能和管理技能同步提升。 绩效管理体系设计有两个核心问题：一是绩效考核要公平公正，绩效管理能真正提高个人、部门和组织的绩效；二是绩效考核能得到切实推进，绩效管理能使企业战略目标落地。做好绩效管理的四个关键因素：有激励机制、辅导很重要、考核关键、改进是根本。 本书第七章到第十一章对这些方面进行了详尽阐述并提供了解决方案，第十二章是各类型企业、各职能领域绩效考核实际案例资料。限于篇幅，本书第十二章只选取了部分案例资料，更多案例资料以及信息请浏览水木知行官网（bjsmzx.com），也可用手机扫码进行查看。 水木知行绩效管理实务丛书是水木知行管理咨询公司多年来绩效管理实践的经验总结、思想结晶，凝聚着水木知行的智慧，为解决企业绩效管理难题提供了系统的解决方案。 笔者多年从事薪酬绩效管理咨询和管理培训活动，过百家企业主导薪酬绩效变革成功案例经验，近千家企业薪酬绩效管理培训经验。 再次提示：薪酬绩效管理的理念和工具要与东方人性格特征以及企业管理基础相结合；薪酬绩效管理的方式方法要与公司发展战略、企业文化及管理风格相匹配。 应广大读者要求，水木知行薪酬设计实战训练营和绩效考核实战训练营定期开班，为读者提供理念 技能 工具三位一体解决方案，用培训的费用，达到咨询的效果，切实提升企业和个人的管理水平，敬请关注！ 赵国军

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