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| 內容簡介： |
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蒋文莉编*的《领导力提升与开发》从领导力的 内涵和起源入手，以东西方理论互相借鉴、中外思想 互相参照的方式，分析如何提升领导力：提升领导力 应注重行为、态度和风格；提升领导力应考虑权变和 情境；提升领导力应把握好权力与政治的运用；提升 领导力应注重激励和沟通；提升领导力要善于变革和 创新。同时，提出通过领导胜任力模型、领导者的职 业生涯规划、领导力开发技术与实施等方面进行领导 力的开发。
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| 目錄：
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第1章 领导力的界定
1.1 领导与管理
1.1.1 领导
1.1.2 管理
1.2 领导者的突出作用
1.2.1 危机处置展现领导力
1.2.2 变革成功取决于领导力
1.3 领导力的“铁三角”
1.3.1 领导者的决策力
1.3.2 领导者的文化力
1.3.3 领导者的执行力
1.4 领导力与社会责任
1.4.1 社会责任
1.4.2 社会责任的履行
第2章 领导力的源泉
2.1 魅力与领导力
2.1.1 领导魅力
2.1.2 领导魅力的培植
2.1.3 如何发挥领导魅力
2.2 领导力的五力模型
2.2.1 感召力
2.2.2 前瞻力
2.2.3 影响力
2.2.4 决断力
2.2.5 控制力
2.3 诚信是领导力的基石
2.3.1 良好的诚信是领导资本
2.3.2 言行一致
2.3.3 诚信需要坚持
第3章 行为、态度、风格与领导力提升
3.1 领导行为理论
3.1.1 四分图理论
3.1.2 领导方格理论
3.1.3 Phi领导行为理论
3.1.4 利克特领导系统模型
3.2 任务相关的行为和态度
3.2.1 与任务相关的领导行为
3.2.2 与任务相关的领导态度
3.3 关系取向的态度和行为
3.3.1 关系取向与领导智慧
3.3.2 领导者的人际关系
3.3.3 与关系相关的行为
3.4 提升领导力的360度反馈
3.4.1 360度反馈
3.4.2 360度反馈的应用
3.4.3 360度反馈与领导力提升
3.5 领导风格与领导力
3.5.1 领导风格
3.5.2 卓有成效的领导者
3.5.3 领导风格的影响因素
3.5.4 适合的领导风格提升领导力
第4章 权变、情境与领导力提升
4.1 情境影响领导力
4.1.1 费德勒的权变理论
4.1.2 情境领导模型
4.1.3 路径—目标模型
4.2 事务型领导与变革型领导
4.2.1 事务型领导
4.2.2 变革型领导
4.3 高层管理工作中的权变领导
4.3.1 权宜应变
4.3.2 权变领导的非智力因素
4.4 智力、经验和压力如何影响领导力
4.4.1 智力影响领导力
4.4.2 经验影响领导力
4.4.3 压力影响领导力
4.5 性别、文化与领导力
4.5.1 性别与领导力
4.5.2 文化与领导力
4.6 团队领导力
4.6.1 共享领导
4.6.2 团队共享领导模型
4.6.3 团队领导力与团队建设
4.7 危机领导
4.7.1 危机领导的技巧
4.7.2 应对危机的决策
4.7.3 领导者处理危机的能力
第5章 权力、政治与领导力提升
5.1 领导者与权力
5.1.1 权力与领导的关系
5.1.2 领导者的权力
5.1.3 权力的来源与类型
5.2 政治：权力的运用
5.2.1 政治
5.2.2 影响政治行为的因素
5.2.3 权力运用中的道德问题
5.3 组织政治的运用
5.3.1 组织中导致政治行为的因素
5.3.2 政治技巧与策略
5.3.3 组织政治失调的控制
5.4 成为授权型领导的技巧
5.4.1 领导者为什么要授权
5.4.2 授权是一种领导意识
5.4.3 授权的技巧
5.4.4 授权应注意的问题
第6章 激励、沟通与领导力提升
6.1 描绘愿景
6.1.1 给下属编织一个美丽的梦
6.1.2 创造共同立场
6.1.3 引发工作欲望
6.1.4 追求崇高理想
6.2 分享：让他人变得强大
6.2.1 分享目标
6.2.2 分享信息
6.2.3 分享方法和经验
6.2.4 分享荣誉与权力
6.3 价值创造与认可
6.3.1 把人放在第一位
6.3.2 员工的价值
6.3.3 认可员工创造的价值
6.4 倾听：沟通的桥梁
6.4.1 倾听是对他人的尊重和关注
6.4.2 倾听的技巧
6.4.3 倾听中的询问
6.4.4 用心去倾听
6.4.5 听取抱怨
6.5 冲突解决技能
6.5.1 把冲突消灭在萌芽状态
6.5.2 处理冲突的五种技巧
第7章 变革、创新与领导力提升
7.1 在飞速变化的时代保持前瞻性
7.1.1 保持前瞻性的原因
7.1.2 保持前瞻性的要求
7.1.3 保持前瞻性需要具备的能力
7.2 战略领导与知识管理
7.2.1 战略领导的本质
7.2.2 SWOT模型分析
7.2.3 企业最经常采取的战略
7.2.4 知识管理
7.3 领导的国际化与文化多样性
7.3.1 多元化管理的优势
7.3.2 实践中的领导力
7.3.3 文化的敏感性与全球领导力
7.3.4 文化多元化的领导创新
7.3.5 发展多元文化的组织
7.4 创新的激发与培育
7.4.1 创新是一种非凡的领导力
7.4.2 如何激发领导者的创新能力
7.4.3 领导者创新能力的培育
7.5 从错误中学习
7.5.1 错误的启示
7.5.2 对待错误的态度
7.5.3 从错误中站起来
第8章 领导力的开发
8.1 领导力是可以学会的
8.1.1 领导是每个人的事
8.1.2 领导力需要培育
8.1.3 首先要领导你自己
8.1.4 领导力训练
8.2 领导者的胜任力
8.2.1 胜任力与胜任力模型
8.2.2 胜任力模型的建模工具和方法
8.2.3 领导者的胜任力模型
8.3 领导者的职业生涯规划
8.3.1 职业生涯规划的理论和实践
8.3.2 领导者职业生涯模型
8.3.3 领导者职业生涯规划的步骤
8.3.4 领导者职业生涯规划
8.4 领导力开发技术与实施
8.4.1 行动学习
8.4.2 测评中心
8.4.3 团队开发
8.4.4 课程设计
8.5 规划继任者
8.5.1 确定组织领导力继任者
8.5.2 继任者培养对象的选拔
8.5.3 选择继任者培养的途径
8.6 领导力培养计划的实施与评价
参考文献
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| 內容試閱：
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2.1.2 领导魅力的培植 我们常说，一个闪光的人主要通过两种方式来发 光，一种是靠自身的身 体在发光，另一种是靠身上穿的衣服在发光。与此相 类似，领导魅力也可以 通过两种方式发挥作用，一种是靠领导自身的能力发 挥作用，另一种是靠职 务授予的权力发挥作用。前者好比是身体发光，后者 好比是衣服在发光。
1.强化品格素养 司马光在《资治通鉴》中曾对德与才的关系作了 精辟的论述：才德全 尽谓之圣人；才德兼亡谓之愚人；德胜才谓之君子； 才胜德谓之小人。对于 领导者来说，才能虽然重要，但德行更重要。
日本松下集团在新加坡开设的分公司销售额曾一 度下降，生产量压缩， 但他们没有裁减员工，而是用约30万日元资金对1300 多名工人进行综合教 育与业务培训，不仅提高了工人的生产技术水平，而 且使广大员工感到公司 在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的 关系。在全体员工的一 致努力下，公司很快便走出困境，销售额开始逐年增 加。人是企业中第一宝 贵的因素，钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换 回来，但如果失去了职 工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心 ，才能“士为知己者 死”，从而最终赢得企业的成功。
除了道德高尚之外，处事公正廉明、言行一致、 以身作则也是培植领导 魅力的重要内容。古人云：“吏不畏吾严而畏吾廉， 民不服吾能而服吾公。
公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。” 2.注重言行举止 美国疾病研究中心教授杜嘉说过：“你的下属一 看你的行动，便明白你 对他的要求。”这就是提醒各位领导者出现在公众场 合时注意自己的言行举 止。在平时，领导者应通过言行举止树立良好的自身 形象，借以形成感召 力，影响下属的行为。只要领导者要求下属做到的， 自己也要做到，哪怕是 一个不大的动作，一个细微的表情，都可能产生意想 不到的效果，而且职务 越高影响就越大。
3.培养宽容精神 社会心理学中，把宽容理解为有权力责备处罚， 而不加以责备处罚；有 权力报复而不加以报复的一种道德心理结构。
在美国的一些大公司，领导者不仅善于容忍下属 的缺点和错误，而且还 鼓励下属犯“合理性的错误”。何谓合理性的错误呢 ？是指在工作中，特别 是在竞争激烈的“经济战争”中，对于担有一定风险 的经营决策，敢于开 拓，勇于承担风险者，或因对手过强，条件不足，或 因对方配合不够，不守 信用而产生的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰 、莽撞胡来自然不在此 列。这些成功的企业家认为，如果受聘人员在一年的 任职工作期间不犯 “合理性的错误”，则意味着此人缺乏创造性、竞争 力、保守平庸，心理素 质和工作能力都成问题，不可能有所建树。一个不敢 冒风险的经营者，他在 竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越 大，往往希望越大，获 得的利润也越高。
4.增强综合才能 在领导活动中，领导者的综合才能应该包括观察 能力、分析判断能力、 说服能力、决策能力、指挥能力、预见能力等。
丰田公司的员工这样评价他们的领导：他确实非 常有魅力，这在两件事 情上明显地表现出来。一是他身上凝聚着有关汽车制 造业的全部知识，对 此，他可以信手拈来。可见，他对自己的专业了解得 极为透彻。他刚上任， 就全面更新了生产流程，使丰田公司很快生产出富有 竞争力的产品。二是他 给我们留下深刻的印象，那就是他干什么总比别人领 先一步。当他和我们说 出他的战略构想的时候，我们很多人发自内心想说： “真希望那是我自己 说的。” 5.敢于负责 美国行政管理学家切克·威尔逊说过：“如果部 下得知有一位领导在场 负责解决困难时，他们会因此信心倍增。”威尔逊揭 示了领导者敢于负责的 魅力。一个敢于负责的领导者能使下属在面临困难时 更有信心，从而能够采 取你所建议的行动步骤。
2.1.3 如何发挥领导魅力 在个体意识逐渐觉醒的今天，法定权力对领导者 在其下属中发挥影响已 无绝对优势可言，权力可以让人口服，但不能让人心 服。领导魅力可以让人 心服口服。所以，领导者不能依赖权力让人服从，而 是要通过发挥个人的魅 力，激发下属的强烈追随欲望，以至于渴望被领导， 让人心服口服地追随。
要想更好地发挥领导魅力，必须注意以下五点： 1.少批评，多赞美 金无足赤，人无完人。现实生活中每个人都存在 长处和短处，但很多领 导给予下属的往往是严厉的批评。所以，要发挥好领 导魅力，必须学会真诚 的赞美。要扬善于公堂，归过于暗室。
2.善意的批评 善意的批评会增加你的领袖魅力，因为你是对事 不对人，同时你也向被 批评者表明了你对他的信心，你期望他能做得更好， 善意的批评使你更能够 团结那些愿意办实事的人，善意的批评告诉下属，谁 是领导。在批评时要注 意把握分寸，具体告诉对方错在哪儿，让对方清楚知 道你对这项过错的感 受，切忌不要在第三者面前公开责备，批评对方不要 冲动，要控制情绪，特 别是对女性要采取柔和的方式，不要只有批评而没有 赞美。
3.恩威并施 对下属只施恩不施威难免会纵容下属，使其难以 驾驭；而只对下属施以 高压的淫威只会引起其心理和行动的对抗。恩威之间 把握了微妙平衡的领袖 人物一定是一个极富魅力的精神领袖，他代表一种价 值，这种价值意味着只 有这么做而不可以那么做才是正确的。
4.共享成就 拿出成就与大家共享，大家就会把权力交给你， 于是你可以带领他们去 取得更大的成就。领袖人物如果独占所有成就，会给 下属一种被剥夺的感 觉，有如受了不平等的对待，对他们的自尊也是极大 的伤害。一个懂得共享 成就的领袖，一定是个魅力超群的领袖。
5.多走动 平时多接触下属、关心下属，听听人家的意见， 记下你所答应的事情并 立即办理，保护提供咨询的员工，耐心听并借机宣传 你的政策。这样，有助 于信息流通，增加组织信心，了解组织推动的事情和 下属的利益关系，让下 属说出真心话，发现错误可以及时纠正。
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