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編輯推薦： 本书主要对ERP系统的基本原理、处理逻辑和功能模块进行了详细且全面的介绍，特别是重点介绍了ERP计划管理体系中的主生产计划、物料需求计划和能力计划等内容，其中结合了丰富的实例和图表，并附有例题和习题，从而方便读者学习。全书内容系统性、逻辑性强，语言简明易懂，方便读者对ERP原理的学习和掌握。 內容簡介： 本书力求从务实的角度，以案例分析着手，让企业对ERP进行全面的、系统的了解，从而推动我国ERP实施应用的健康发展。全书共分为10章，力图给读者一个关于ERP的完整概念和原理，系统地介绍了ERP的发展、基本理论、相关概念和实施的过程。 本书可用作高职高专院校信息管理类、财务管理类、计算机应用等相关专业ERP课程的教材或主要参考书，也可以作为从事企业管理、信息管理、企业信息化等相关人员培训进修的参考书。 目錄： 目 录 第1章 企业资源计划ERP概述 1 1.1 企业资源计划的产生及发展 2 1.1.1 ERP的概念 3 1.1.2 ERP的产生与发展 4 1.2 企业资源计划的扩展及应用 8 1.2.1 ERP功能的扩展 8 1.2.2 ERP在我国的应用 13 1.3 企业资源计划对企业经营管理的 影响 16 1.3.1 ERP对销售管理的影响 16 1.3.2 ERP对生产管理的影响 18 1.3.3 ERP对采购管理的影响 22 1.3.4 ERP对库存管理的影响 24 1.3.5 ERP对财务与成本管理的 影响 27 1.3.6 ERP对技术管理的影响 29 本章小结 31 思考与练习 31 第2章 MRP、MRP-Ⅱ及ERP的 原理 33 2.1 库存订货点理论 34 2.1.1 库存订货点理论概述 34 2.1.2 库存订货点理论的局限 36 2.2 基本物料需求计划MRP 37 2.2.1 物料需求计划的基本概念 37 2.2.2 MRP的工作原理 38 2.3 闭环MRP 50 2.3.1 闭环MRP的工作原理 50 2.3.2 能力需求计划 52 2.4 制造资源计划MRP-Ⅱ 56 2.4.1 制造资源计划概述 57 2.4.2 MRP-Ⅱ的结构 58 2.4.3 MRP-Ⅱ的主要模块功能 59 2.5 企业资源计划ERP 66 2.5.1 企业资源计划概述 66 2.5.2 ERP的运营过程 70 2.5.3 ERP系统总流程图 70 本章小结 71 思考与练习 72 第3章 销售管理 73 3.1 销售管理概述 74 3.1.1 客户信息的建立和维护 74 3.1.2 销售订单管理 75 3.1.3 销售预测 77 3.1.4 企业销售部门职能 78 3.2 销售管理业务流程 80 3.2.1 普通销售先结后配 80 3.2.2 普通销售先配后结 83 3.2.3 委托销售 84 3.2.4 销售收款 86 3.3 销售计划管理 87 3.3.1 销售计划的概念 87 3.3.2 销售计划的主要内容 87 3.3.3 销售计划的编制步骤 88 3.4 销售订单管理 90 3.4.1 销售订单管理的作用 90 3.4.2 销售订单处理流程及 职责 90 3.4.3 销售分析 92 3.5 CANIAS销售管理模块操作实例 93 3.5.1 简介 93 3.5.2 销售业务应用 97 本章小结 111 思考与练习 111 第4章 采购管理 113 4.1 采购管理概述 114 4.1.1 采购概述 114 4.1.2 采购管理概述 117 4.1.3 采购管理作用 119 4.2 采购管理的内容与过程 121 4.2.1 采购管理的内容 122 4.2.2 采购管理的业务流程 123 4.2.3 采购控制 127 4.3 采购订单管理 128 4.4 采购管理功能设计 130 本章小结 138 思考与练习 138 第5章 生产作业计划管理 139 5.1 生产作业计划管理概述 141 5.1.1 生产作业计划的任务 141 5.1.2 车间作业计划概念 142 5.1.3 制订生产作业计划 基本要求 142 5.1.4 生产作业计划工作的 内容 143 5.1.5 生产作业计划的编制 144 5.1.6 名词术语 146 5.2 生产作业控制管理 150 5.2.1 车间作业控制的概念 150 5.2.2 车间作业控制的 工作内容 150 5.2.3 车间作业控制措施 150 5.3 期量标准 153 5.3.1 大量生产类型期量标准的 制定 153 5.3.2 成批生产类型期量标准的 制定 154 5.3.3 单件小批生产期量标准的 制定 159 5.4 生产作业计划流程 159 5.4.1 核实物料需求计划产生的 计划订单 159 5.4.2 生成车间任务 159 5.4.3 向车间下达加工单 160 5.4.4 生产调度 161 5.4.5 下达派工单 162 5.4.6 分析报表 162 5.4.7 投入产出控制 162 5.5 生产作业计划排序 164 5.5.1 作业排序概述 164 5.5.2 作业排序规则举例 165 本章小结 168 思考与练习 169 第6章 库存管理 171 6.1 库存管理概述 172 6.1.1 库存的概念 172 6.1.2 库存的分类 174 6.1.3 库存管理概述 175 6.2 库存管理业务流程 182 6.2.1 库存管理业务流程 182 6.2.2 库存管理的日常事务 183 6.3 库存管理控制策略 184 6.3.1 库存成本分类 184 6.3.2 经济订货批量 185 6.3.3 库存控制的基本方式 187 6.4 库存管理功能分析 193 6.4.1 物料的入库 193 6.4.2 物料的出库 193 6.4.3 物料的移动管理 193 6.4.4 库存盘点 193 6.4.5 库存物料信息分析 194 本章小结 194 思考与练习 194 第7章 财务管理 195 7.1 财务管理概述 196 7.1.1 财务管理的概念及内容 196 7.1.2 财务管理的环节 198 7.1.3 财务管理的目标 200 7.1.4 财务管理中常见的问题 202 7.2 ERP中财务管理模式 202 7.2.1 总账 203 7.2.2 应收账 205 7.2.3 应付账 205 7.2.4 固定资产 206 7.2.5 成本管理 207 7.2.6 财务管理与其他业务系统的 关系 213 7.3 标准财务电算化的实施 213 7.3.1 财务处理的业务内容 213 7.3.2 系统管理 215 7.3.3 初始设置 217 7.3.4 总账系统 219 7.3.5 UFO报表 225 7.3.6 固定资产系统 227 本章小结 230 思考与练习 231 第8章 ERP项目实施 233 8.1 ERP项目实施概述 234 8.1.1 ERP实施原则 235 8.1.2 ERP实施方法 236 8.2 ERP项目软件的选择 240 8.2.1 常见的ERP软件系统 241 8.2.2 ERP软件的选型原则 247 8.2.3 ERP软件选型标准 248 8.2.4 ERP软件选择 250 8.3 ERP项目实施 251 8.3.1 项目实施前期工作 251 8.3.2 项目实施步骤 254 8.4 ERP项目实施策略 263 8.4.1 ERP实施中的常见问题 263 8.4.2 ERP实施策略 264 8.4.3 ERP实施策略的选择 267 本章小结 269 思考与练习 269 第9章 ERP应用的评价与推进 271 9.1 ERP应用评价 272 9.1.1 ERP应用评价体系 272 9.1.2 ERP评价标准与 效果评价 273 9.2 ERP应用推进 278 9.2.1 从ERP到协同商务 278 9.2.2 ERP与供应链管理 282 9.2.3 ERP与电子商务 286 9.2.4 ERP与客户关系管理 290 本章小结 292 思考与练习 293 第10章 我国企业实施ERP项目 典型案例分析 295 案例一：联想实施ERP项目台前 幕后 296 案例二：凯龙化工ERP项目实施 案例分析 304 案例三：河南许继集团ERP失败 案例分析 308 附录A K3 ERP系统作业流程及 岗位责任管理制度 312 附录B ERP系统实施操作流程 323 参考文献 333 內容試閱： 第1章 企业资源计划ERP概述 【本章要点】 ● 企业资源计划的概念 ● 企业资源计划的产生与发展过程 ● 企业资源计划在我国的实施与应用情况 ● 企业资源计划对企业经营管理的影响 情境导入 哥本哈根大学曾经在一次物理考试中出了这样一道题："如何用一只气压计测量摩天大楼的高度?"一个学生给出的答案：把一根绳子系在气压计上，将气压计从大楼的天台放到地面。绳子的长度加上气压计的长度就是大楼的高度。 这个答案让教授非常恼火，他判这个学生不及格。学生不服，于是学校派了一个独立仲裁员处理这件事情。 仲裁员裁定学生的答案是正确的，但是没有用到什么物理学知识。他要求这个学生在6分钟的时间内给出一个明确利用了物理学知识的答案。在开始的5分钟里，学生低头沉思。仲裁员提醒他时间快到了，他却表示自己已经有了好几个答案，只是没想好到底用哪个。再次催促之后，他终于开口了。 第一，可以将气压计从房顶上扔下去，计算气压计到达地面的时间，然后用自由落体公式计算出大楼的高度。 第二，如果天气晴朗，先测量气压计的长度，再测量它直立时影子的长度。然后，测量大楼的影子有多长，最后通过比例就能很容易地计算出大楼的高度。 第三，在气压计的一端系上一小段绳子，先在地面、然后在房顶上做单摆运动。大楼高度可以通过一系列复杂的计算得到。 第四，显然是老师希望得到的答案：用气压计分别测量地面和房顶的气压，通过气压差算出大楼的高度。 不过，最好的办法就是直接去找大楼的看门人，对他说：告诉我这座大楼有多高，我就把这个气压计送给你。 这个故事在物理学界广为流传。那位担任仲裁的大师是1908年诺贝尔物理奖得主卢瑟福，而这位学生的名字叫作波尔。他后来成为举世公认的物理学奇才，1922年诺贝尔物理学奖得主，原子模型的缔造者和量子论的创建者。或许正是这种开放性的思维使波尔在科学研究中不断创新，成为与爱因斯坦并驾齐驱的最伟大的物理学家之一。 ERP已经被提出近20年，软件厂商推出了各种各样面向不同行业、不同规模企业的ERP软件，也有很多企业通过建设ERP系统实现了自己管理精细化、决策科学化的进程，解释ERP的书籍与文章浩如烟海，人们普遍认为：只要运用得当，ERP一定能够帮助企业改善管理。但是，ERP是怎样帮助企业改善管理的呢？就像使用气压计测量大楼高度的方式有很多种一样，人们使用ERP帮助企业的方式也有很多种。 那么，什么是ERP？什么是ERP帮助企业提升管理的应有方式？什么是ERP无能为力的事情？当企业发现自己管理上的问题，是否应该求助于ERP，或者企业应该以怎样的方式，通过ERP的哪些功能来解决这些问题？ 1.1 企业资源计划的产生及发展 ERP是企业资源计划Enterprise Resource Planning，ERP的英文缩写，是一个庞大的管理信息系统。美国加特纳公司Gartner Group分析员L.Wylie于1990年第一次提出ERP这一概念。企业资源计划最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受。现在已经发展成为一个重要的现代企业管理理论，也是一个实施企业流程再造的重要工具。它提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。 1.1.1 ERP的概念 企业资源计划ERP中所指的企业E是有特殊含义的。从广义上讲，企业包括公司、股份公司、私营公司或合伙企业，甚至包括公益性组织与政府机构，ERP都可以为之提供帮助。从狭义上讲，企业专职职能完备、规模较大、结构复杂的组织。ERP中所指的资源R是有特殊含义的。它不仅是一般意义上的自然资源、物质资源，更特指现代企业中可以形成竞争优势的、可以量化管理的一系列相关因素。美国项目管理协会为资源定义为7M模型：人力和人才Man、材料Material、机械设备Machine、资金Money、信息Message、科学技术Method of ST、市场Market。ERP中的计划P是有其特定含义的。特指围绕企业各类有限资源而进行的，以计划为核心的预测、计算、执行、检查、改进等一系列工作。各种科学可行的计划方法是ERP的精髓所在，也是企业应用ERP能够产生效益的根本原因。 ERP是指建立在信息技术基础之上，以顾客为中心，用系统化的、供应链管理的思想，将企业所有可以利用的资源加以集合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源等，并进行有效的计划与控制，为企业管理层、决策层及员工提供决策和运作手段的管理平台，以最大限度地获得收益的集成化系统。 从ERP的上述定义中我们可以进一步了解到，ERP的概念中其实包括了管理思想、软件产品、管理系统三个层次的含义。 1 ERP是一种管理思想。美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.他们认为ERP的实质是在MRP-Ⅱ基础上进一步发展而成的面向供应链Supply Chain的管理思想。ERP将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 2 ERP是一种软件产品。以ERP管理思想为灵魂，综合应用了CS体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言4GL、网络通信等信息产业的成果。IT为ERP提供了技术支持，如网络技术、InternetIntranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术、数据仓库技术、远程通信技术等，使得供应链或虚拟的企业联盟供应链上的各企业在业务往来和数据传递过程中实现电子方式连接。 3 ERP是一种资源管理系统。ERP是对企业资源进行有效的整合与计划，以降低成本，提高整体经营绩效。其实质是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP强调供应链的管理，支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。 ERP是一种打破部门之间的界限，实现跨部门的信息化管理系统。它的着眼点是企业的全流程，也就是从获取商情捕捉机遇，拿到订单开始，经过一系列业务运作，最后把产品或服务交到客户手中，并收回货款。这是一种始于客户、终于客户，为客户创造价值，并实现企业与客户共赢的流程。ERP可以理解为一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案。而"业务流程""信息集成"和"创新改革"是ERP的三个主要关键词。 ERP的实质是用ERP系统解决企业管理业务问题；反过来，管理业务不断发展的需求又推动ERP内涵不断充实与扩展。ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件。企业高层管理团队梦寐以求的理想是"规范流程""掌控全局""快速响应""决策有据"，就是说：信息化管理要做手工管理做不到的事。 总而言之，ERP是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统见图1-1。 图1-1 ERP的概念层次 1.1.2 ERP的产生与发展 ERP起源于美国，在国外获得了广泛应用和飞速发展，年均增长速度超过 30%，同时也取得巨大的经济效益和社会效益。虽说我国国情与之相比有着明显的差别，但对生产制造企业而言，却有着许多相似的地方。第一，生产经营活动相似，都需从供应商处采购原材料，经内部组织生产，制造出适销对路的产品，再将其销售给顾客；第二，企业管理同样追求优质、高效、低耗，同样追求最低的库存、最短的生产周期、最佳的资源利用、最低的生产成本、最高的生产率、准确的交货期、最强的市场适应能力等目标；第三，企业之间同样存在竞争与合作的关系，新的管理理念在企业中同样适用。 ERP从一开始就是一个"先破而后立"的发展性的概念，它的提出就建立在对原来MRP-Ⅱ制造资源计划概念突破与扩展的基础上。因此，回顾历史上ERP发展的脉络对认识其中基本概念是非常有帮助的。 ERP的发展是由简单到成熟、完备的，了解其发展历程可以帮助我们进一步理解ERP原理。如图1-2所示，ERP的发展前后经历了五个阶段：第一阶段是20世纪40年代初期的库存控制订货点理论；第二阶段是20世纪60年代中期的基本物料需求计划Material Requirements Planning，MRP阶段，在该阶段解决了控制库存的问题；第三阶段是20世纪70年代中期的闭环MRP阶段，解决了计划与控制问题；第四阶段是20世纪80年代初期的MRP-Ⅱ阶段，解决了物料与资金信息集成的问题；第五阶段是20世纪90年代初期开始出现ERP阶段，解决在全球化环境下，提高企业竞争力的问题。 图1-2 ERP的发展历程 由图1-2可以看出，在专门对ERP进行分析时，企业主要是指那些多机构、多地点、跨行业的集团型企业。但是从历史的角度看，上述的MRP、MRP-Ⅱ、ERP并不是各有各的细分市场和同台竞争的关系。今天的企业管理系统已经发展到了ERP阶段。正如人们所说的，ERP对以前的系统是继承与发展而不是推翻，因此ERP要为上述各种类型的企业、管理者、管理视角服务。 1. 库存订货点理论 20世纪三四十年代，企业控制物料的方法一般采用控制库存物品数量的方法来实现。在计算机尚未出现的情况下，发出采购订单和向供应商进行催货是当时所能做到的一切。库存订货点理论实质上是一种库存补充方法，依据对库存补充周期内的需求量预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点。当库存量达到或低于预先确定的数量，即再订货点时，就要立即进行订货来补充。而再订货点、订货量的确定又与最大库存量、安全库存、单位时间的库存消耗量等有关。 订货点法对原料的要求较高，要求原料具有以下特点：对各种物料的需求是相对独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后应立即补充。所以，库存订货点法本身具有一定的局限性。例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到新的订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货。故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。因此，在订货点法的基础上，发展出物料需求计划MRP，较好地解决了何时订货的问题。 2. 基本物料需求计划阶段 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥列基博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。人们为了克服库存控制订货点法的弊端，进一步满足生产需求，同时最大限度地降低库存积压，降低生产成本，提高企业的市场竞争力，在订货点法的基础上形成了"在需要的时候提供需要的数量"的认识，发展并形成了物料需求计划MRP的理论见图1-3。MRP的基本思想就是物料的需求量是由生产生产计划来确定的，同时这种需求还与产品结构有关。 基本物料需求计划MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。正是为了解决以上问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统，解决了计划与控制的问题。 图1-3 MRP的逻辑流程图 3. 闭环MRP阶段 MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划，执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个"计划-执行-反馈-计划"环形回路，称为闭环MRP。闭环MRP为一个完整的生产计划与控制系统。而后者正是在前者的基础上进行计算的。 整个闭环MRP的过程：企业根据发展的需要与市场需求来制定企业生产规划；根据生产规划制订主生产计划，同时进行生产能力与负荷的分析。该过程主要是针对关键资源的能力与负荷的分析过程。只有通过对该过程的分析，才能达到主生产计划基本可靠的要求。再根据主生产计划、企业的物料库存信息、产品结构清单等信息来制订物料需求计划；由物料需求计划、产品生产工艺路线和车间各加工工序能力数据即工作中心能力，其有关的概念将在后面介绍生成对能力的需求计划，通过对各加工工序的能力平衡，调整物料需求计划。如果这个阶段无法平衡能力，还有可能修改主生产计划；采购与车间作业按照平衡能力后的物料需求计划执行，并进行能力的控制，即输入输出控制，并根据作业执行结果反馈到计划层。因此，闭环MRP能较好地解决计划与控制问题，是计划理论的一次大飞跃，但它仍未彻底地解决计划与控制问题。 4. MRP-Ⅱ阶段 闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存储，甚至造成数据的不一致性。于是，1977年9月由美国著名生产管理专家奥列弗怀特Oliver W. Wight提出了一个新概念，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划Manufacturing Resource Planning系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划亦缩写为MRP而记为MRP-Ⅱ。 MRP-Ⅱ是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。MRP-Ⅱ已成为现代制造企业公认的管理准则。它适用于小批量或单件生产结构复杂的企业。然而，企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-Ⅱ的管理范围；信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间既是竞争对手，又是合作伙伴，信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-Ⅱ所不能解决的。 5. ERP阶段 20世纪90年代，企业为了更好地满足顾客的需求，已纷纷意识到必须对企业可以利用的所有资源包括物料、设备、人力、资金、信息等五大资源进行管理，把企业中的产、供、销、财、人等活动连成整体，使其形成一个系统，使企业的物流、信息流、资金流紧密相关，同时把客户需求和企业内部的经营活动，以及供应商的资源整合在一起。在此情况下，美国Gartner Group公司于20世纪90年代初提出了企业资源计划ERP的概念。这一思想完全体现了以用户需求为中心的管理思想，是一种面向供应链和流程的信息集成。 MRP、MRP-Ⅱ、ERP的扩展关系如图1-4所示。 图1-4 MRP、MRP-Ⅱ、ERP的扩展关系 从本质上看，ERP仍然是以MRP-Ⅱ为核心。ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把企业供应链内的供应商等外部资源也都看成是受控对象被集成进来。进入21世纪，随着通信技术、网络技术、数据库技术的迅速发展，ERP从传统的对企业内部的信息化管理，发展到对企业内部和企业之间的商务、协作运营和财务运作流程的整合和优化，即所谓的ERP-Ⅱ见图1-5。ERP-Ⅱ强调企业信息系统的"协同商务，应用集成"。协同商务是企业通过互联网能够与客户、供应商、合作伙伴进行电子商务运作，企业信息系统从企业内部资源计划的管理，扩展到客户关系管理、供应链管理，甚至整个商务社区的管理；应用集成则是实现企业各个应用系统间的紧密集成，不仅包括数据的集成和共享、业务流程的集成，而且实现ERP-Ⅱ与第三方企业应用软件的集成。 图1-5 ERP向ERP-Ⅱ的转变

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