新書推薦：
《
人间珍贵：澎湃夜读集3
》
售價：NT$
354.0
《
孩子一生的底气
》
售價：NT$
307.0
《
撒哈拉海计划：技术、殖民与气候危机
》
售價：NT$
411.0
《
制造亚洲：一部地图上的历史
》
售價：NT$
562.0
《
湘军史稿 华章大历史040
》
售價：NT$
458.0
《
印度经济简史：1947-2022
》
售價：NT$
359.0
《
吞海.大结局
》
售價：NT$
286.0
《
碰撞与转型
》
售價：NT$
2018.0
|
| 編輯推薦： |
|
本书得到了上海市原副市长、上海现代服务业联合会会长周禹鹏，全国政协副秘书长、中华民营企业联合会会长保育钧，哥伦比亚大学教授JudithMil，证券教父、东方汇富董事长阚治东，中国文联副主席、中国作协名誉副主席丹增，著名财经作家吴晓波等人的大力推荐！
|
| 內容簡介： |
|
本书分为七章，总结了作者多年以来积累的丰富管理经验，以给我一个支点，我就能撬动整个地球的原理为基础，详细阐述了企业该如何与时俱进地进行战略变革、创造蓝海，以及在互联网时代如何提高自己的核心能力和核心业务，让企业跟上时代的节奏，快速发展。本书立意新颖，事例丰富，对很多创业者和企业家、企业管理者有很强的借鉴意义。
|
| 關於作者： |
|
李骁，EMBA客座教授，财经作家，知名房地产评论人。大视野集团董事长，上海归再读网络科技有限公司董事长，上海斗量投资管理有限公司CEO。上海大千挚爱公益基金会发起人，大视野财经俱乐部秘书长，高见学社创始人，《地产大视野》出品人。著有《惊天大逆转的背后》、《楼市大变局》、《楼市大趋势》及各类文章百余万字。
|
| 目錄：
|
推荐序
自序
第一章 挖掘学习需求
第一节 支撑战略：新领域、新业务、新能力
了解战略的三条路径
关注战略的三大维度
分解学习需求的两个工具
第二节 支持业务：新举措、新问题、新挑战
关注业务三大维度
诊断业务问题三维模型
需求访谈四个目的
业务部门学习需求访谈六步法
其他挖掘业务部门学习需求的方法
业务顾问三大能力
第三节 关联HR：新员工、新经理、新岗位
新员工的融入需求
新经理的角色转变
新岗位的技能切换
第四节 聚焦需求：3R模式让培训更精准
从紧急、价值和可操作性三个维度筛选
实施3R模式，提升培训效能
3R模式的思维特点
第二章 设计学习体验
第一节 学习度：四个象限让学习落地
L1（有经验良构知识）
L2（无经验良构知识）
L3（无经验劣构知识）
L4（有经验劣构知识）
第二节 刺激度：三种方式点燃学习激情
对抗式
实战式
激励式
第三节 感知度：3P模式提升学员感知度
人员（People）
过程（Process）
有形展示（Physical Evidence）
第三章 构建学习资源
第一节 课程开发的三驾马车
专业力课程：专业内容全部定制化
职场力课程：通用内容情境定制化
第二节 内训师培养的五化
简单化：减轻内训师的压力
利益化：提供内训师的成长平台
传承化：帮助内训师得以传承
氛围化：打造尊重内训师的氛围
制度化：提供相应的制度保障
第三节 案例库构建的四大渠道
培训经理深度访谈挖掘案例
内训师和业务专家撰写
在学习项目中产生案例
发动群众提供案例
第四章 呈现精彩课程
第一节 打造场域：三个关键点勿忽视
1A3P让开场先声夺人
五个技巧让顺场更简单
SPA让结尾很有力
第二节 专业表达：跨越三条防线
技术问题讲清晰
专业知识讲通俗
身边案例讲生动
第三节 有效互动：设计三层次活动
互动设计的五大基本理念
互动活动的三层次理论
互动活动的五个步骤
第四节 适时引导：有效引导的三个技巧
团队共创法
ORID四步法
立体化提问法
第五节 适度幽默：五种幽默方式
自我调侃
网络段子
热点话题
即兴反差
形体幽默
第五章 推动效果落地
第一节 设计行动目标：实现无形价值有形化
培训经理：设定有形化成果目标
小组目标：共同制定落地目标
个人目标：完成个人作业目标
第二节 采取行动举措：加强练习才能落地
实践知识：将知识转化为行动
总结心得：在实践中总结反思
分享收获：分享促进学习
第三节 推动行为落地：相关利益人参与督导
学员上级：后期落地的关键
学习社群：互相促动的氛围
培训经理：跟踪成果的负责人
第六章 营销学习价值
第一节 收益：给学员一个来参加培训的理由
展示业务痛点引发共鸣
呈现学习收益点燃期望
第二节 产品：给你的产品取一个好听的名字
市场细分让场景更精准
目标选择让产品更聚焦
价值定位让品牌更久远
第三节 实践：用案例或数据论证效果
案例分享落地的案例
数据听课后客户收益相关的数据
第一章 支点的力量
第一节 自然界的生存法则，在商业社会同样适用
第二节 阿基米德：给我一个支点，我将撬动整个地球
第三节 铸就伟大企业的五大支点
第二章 支点一：聚焦法则
第一节 多元化经营：美丽的陷阱
第二节 聚焦法则撬动发展的支点
第三节 定位：打造决胜的聚焦镜
第四节 聚焦四步法
第三章 支点二：创造蓝海
第一节 蓝海战略的新经济力量
第二节 互联网蓝海的广阔天地
第四章 支点三：特立独行
第一节 特立独行：无可替代的竞争力
第二节 特立独行的商业模式
第三节 找到核心驱动力
第五章 支点四：自我革新
第一节 实现基业长青的变革
第二节 顺应时代潮流
第三节 系统地自我颠覆
第四节 速度为王
第五节 行业、组织的变革及研发创新
第六章 支点五：新时代法则
第一节 新时代的预示
第二节 时代的新思维
第三节 因时而变的策略
第四节 新时代下的营销支点
第七章 吹糠见米：点亮支点心智
第一节 新思潮
第二节 格局
第三节 利他
第四节 导师
|
| 內容試閱：
|
|第一节|
自然界的生存法则，在商业社会同样适用
自改革开放以来，中国民营经济发展速度迅猛，现在早已占据国民经济的半壁江山。然而，对于中国民营企业来说，一直都不得不面临一个现实的问题：如何做大做强？
据调查数据统计显示，中国民营企业的平均寿命都不到10年，甚至大多数民营企业的平均寿命只有3年。而且，它们经常陷入这样的困境：今天还在春风得意，明天可能就病入膏肓。甚至，曾经有人戏言，中国民营企业就好比兔子的尾巴长不了。更有趣的说法是，民营企业都是螃蟹，一红就死。这些体现在企业身上的生命特征，让我想到我们赖以生存的这颗星球，每天都有数以万计的生命在地球上诞生和灭亡。物竞天择，适者生存，这条自然界的生存法则，在商业社会同样适用。
其实，我们可以运用企业生命周期的理论和方法来看待和管理企业。在这里我们把企业看成一个有机整体，而不仅仅是一个组织，这样便从企业战略管理层面上，为企业管理者提供了一个全新的视角。
美国企业生命周期研究专家伊查克?爱迪斯将企业的生命周期分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。他指出，这十个阶段中的每一个阶段，企业都会面临各种各样的挑战。
因而，对处于不同生命周期阶段的企业而言，企业管理者都需要制定能够使其延续发展的经营战略，并将这种战略作为企业可以倚仗的支点来保持企业旺盛的发展能力。只有在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，才能充分延长企业的生命，做到基业长青。
尽管在生存法则面前人人平等，但仍存在一些别具一格的企业，它们以其顽强的生命力，傲立于世几十年、几百年，更有已经立世一千多年的企业典范金刚组，其千年传奇已经突破企业史的边界，成为人类历史上的旷世奇迹！为此，美国布莱恩特大学的名誉校长威廉奥哈拉称金刚组为终级生存者。
金刚组
金刚组公司从公元578年朝鲜人柳重光东渡日本时开始建立。金刚组专营寺庙建筑工作，至今已经历时1400多年。在金刚组的发展历程中，该公司先后遭遇了明治维新时期的废佛毁释风潮、世袭传人无意经营以及日本经济泡沫等重大经营危机。凭借着顽强的生命力和不断与时俱进、自我革新的经营策略，金刚组公司才得以屹立不倒，并且在新时代的发展中焕发出更夺目的光芒。金刚组给世界企业界树立了一个基业长青的标杆，这样的成就足以让世人瞩目！
可口可乐
可口可乐是一家大众熟知的公司，其发展史也可以说是一部精彩的营销发展史，尤其是它对重大事件的营销机遇把握，让人们印象深刻。1928年，在阿姆斯特丹奥林匹克运动会开幕式上，随着美国队队员的入场，统一的外套上那Coca-Cola的标识牢牢地吸引着人们的眼球。运动会结束后，周围的商店、报纸、电台，铺天盖地都是关于Coca-Cola的广告。
无独有偶，第二次世界大战期间，可口可乐更是免费赠送许多设备给海外作战的美国军队。奔赴前线的官兵，无论身在何地，都可以喝到可口可乐。在战火纷飞的年代，能在作战的间隙喝上一杯可口可乐，成为士兵们难以忘却的享受；并且，可口可乐也受到了当地居民的欢迎。当战争结束以后，可口可乐作为一种文化符号，深深地扎根于当地。
进入20世纪80年代，面对百事可乐强大的竞争压力，可口可乐宣布以新可乐替代老可乐。消息传开后，可口可乐公司总部每天都接到上千个电话，抗议信件纷纷飞来，其中有一封信上说：改变宪法我同意，改变圣经我也同意，但唯一不同意的是改变可口可乐的配方。
于是，可口可乐总部立即召开了盛大的记者招待会，主题旨在请回老可乐。通过这次营销活动，人们以极大的热情来迎接老可乐的再度出山，它也不负众望地重现了辉煌，销售量再次荣登软饮料榜首，又一次把百事可乐远远地甩在后面。
同样，可口可乐也非常注意品牌的延伸。它从不会因为新产品的推出而削减老产品，而是不断传承和平衡发展自身多种产品，于是消费者又陆续看到了雪碧、芬达等不同产品。可口可乐也借此悄悄融入我们的生活，占据着世界第一软饮料的位置。
戴尔公司
一直秉承以客户为中心的营销理念的戴尔公司，无疑是众多PC商中营销做得极为出色的公司之一。该公司能一直保持着稳定的业绩增长，也是有赖于公司强大的营销能力。戴尔公司在创始之初就坚持黄金三原则摒弃库存、坚持直销、让产品与服务贴近顾客。
正是因为坚持以客户为导向的营销理念，戴尔公司的崛起在全球企业界引发了一场真正的革命按照顾客的要求来设计和制造产品，并在最短的时间内送到客户手上。
不仅如此，戴尔公司的内部架构也据此进行组织建构。不管是市场、销售、后勤还是客户服务部门，都以统一的形象出现在客户面前。客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在市场、销售成本大大缩减的同时，仍为顾客带来了最好的客户体验，这是戴尔公司的竞争对手们所不具备的优势。
沃尔沃
提到汽车，提到安全，你会想到什么呢？没错，就是沃尔沃！
这家成立于1927年的瑞典汽车公司，经历经济萧条、第二次世界大战、战略重组、跨国发展、部分业务被收购等风风雨雨后，产品品质依然出众，屹立不倒。在众多的汽车品牌中，安全一直都是沃尔沃的品牌特质，是其竞争优势所在，也是其赖以生存和发展的根基。那么，沃尔沃是怎么一步一步地树立起安全这一品牌形象的呢？
1936年，沃尔沃公司创始人古斯塔夫?拉尔森制定了沃尔沃汽车基于安全的核心品牌价值，并鼓励全体沃尔沃人严格贯彻执行。
1944年，安全车厢及胶合式夹层玻璃的面市，使沃尔沃成为汽车安全领域的鼻祖。时至今日，这两项安全技术依然被所有的汽车品牌所使用；1959年，三点式安全带将汽车安全提升到全新的高度，沃尔沃也成为世界上第一家将三点式安全带作为汽车标准配置的厂商；1964年，后向式儿童安全座椅的问世，再次让沃尔沃在汽车安全领域走到了世界的前列，这一时期也是沃尔沃发展的黄金时期；1966年，沃尔沃成立汽车交通事故调查小组，致力于对各类交通事故的调查与研究，以便更好地了解汽车安全隐患，设计更加完善的汽车安全装备；1998年，司机头颈安全系统的推出，让沃尔沃汽车的安全性能又迈上了一个新台阶。
2000年3月29日，沃尔沃汽车安全中心落户于瑞典哥德堡，人们在这里可以模拟几乎所有环境、路况以及车速的碰撞现场，从最为接近真实的车祸现场中总结经验、对症下药，改进或研发各类安全设备，沃尔沃汽车安全中心的测试数据与影像资料也被作为汽车安全领域的标杆。
苹果公司
苹果公司称不上百年老店，但其智能手机产品却开创了电子消费的一个新时代，其故事更是广为大众津津乐道：苹果不仅高居美国最受尊敬公司排行榜榜首，同时赢得最具创意企业的称号；2008年的《商业周刊》和BCG创新学院第一次评选出的50强公司将苹果公司排在第一位；2007―2010年，苹果公司的销售额增长了165%，毛利率增长了18%，股票收益增长了96%。苹果公司能取得这样的成就，其原因在于不断地推出具有颠覆性的产品：Macbook、iPhone、iPad等。拥有近40年历史的苹果公司总是在不断革新，跳出原有的沉闷萧条的框架。而竞争者似乎永远只是在追赶。
让我们来回顾一下苹果公司的发展历程：1983年1月苹果推出Lisa，但因为其过于昂贵的价格和缺少软件开发商的支持等原因，使苹果失去了占据市场份额的机会。1985年，乔布斯离开苹果电脑公司，公司业务总体上也由高速增长变成缓慢增长。1997年9月，苹果电脑公司亏损18亿美元。就在这一年，乔布斯又回到苹果公司任CEO。此时，微软、英特尔、IBM各自把守一方，苹果公司的市场空间已经相当狭小了。乔布斯出山，开出的药方是在坚持技术创新的基础上，开拓电子消费产品。因为这一决策，使苹果获得了新生。
苹果的产品为什么会这么火？乔布斯曾这样解释说：iPod为什么存在？苹果公司为什么能在这个行业里获得成功？答案在于日本的消费类电子产品公司虽然是卓越的硬件制造商，但直到最近他们才开发出硬件产品所必需的好软件。看看iPod你就会明白，它是一款漂亮的硬件，也是一款便于操作的软件产品。而日本消费类电子产品公司无法实现这种飞跃，开发出那样的软件。这就是苹果公司能在iPod上获得成功的原因所在。在手机上，也是类似的情形。手机制造商们已经解决了硬件问题，但他们无法做好软件。通常的仿造者会努力模仿硬件，这会让他们耗费大量时间。但是我们的软件比目前我们所看到的一切软件都至少先进5年。这一点他们很难超越。
2007年1月9日，乔布斯宣布，苹果电脑公司改名为苹果公司。从此，苹果正式由一家电脑制造商转变成消费电子产品供应商。
万科
在中国地产界，万科是一个响当当的名字，它的市值已经超过2600亿元，是当之无愧的中国地产业老大。
纵观万科早期的历史，有几个时间点非常有意思：
一是1980年。这一年的8月26日，第五届全国人大第十五次会议批准了《广东省经济特区条例》。这一天，也是深圳经济特区的成立日。这一年，王石通过参加招聘进入广东省外经委，开始做招商引资的工作。
二是1983年。这一年的5月7日，抱着想做点事的想法，王石乘广深列车抵达深圳，到深圳当时最有影响力的公司深圳市特区发展公司谋求个人职业的发展，结果实际做的却是倒卖玉米的生意。
三是1988年。这一年11月，成立于1984年的万科参加政府公开拍卖土地，高价投标2000万元进入深圳房地产业，事后证明这是万科发展史上至关重要的一步。
四是1991年。此时的万科已经有四大支柱产业：贸易、工业、房地产和文化传播。万科又将其细化为出口、零售、房地产、投资（包括证券）、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程十个行业。这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要是因为中国商品经济刚刚起步，市场供不应求，什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，在这种心态的驱使下，使得企业的投资扩张演变成一种常态。
也就是在1991年前后，是万科做加法的火红时期。其一，万科在深圳房地产业折腾了几年，总觉得施展不开，适逢全国放开房地产行业，万科于是成了深圳公司北上的领头羊；其二，1991年6月，万科第一次增资扩股，1993年4月发行B股，万科借这两次股票发行筹集到好几亿元资金，手里有钱了，自然是富则上路；其三，作为上市公司，万科也面临着股民对于业绩要求的压力。在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日坐山虎的形象，开始奔走于全国各地，几乎跑遍了大半个中国，一是推广万科公司的股份制，二是寻找可开发的地皮。前前后后，万科共参股三十多家企业，总投资1.3亿元。最终的结果是，北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。
从前期看来，万科的多元化经营策略执行得很成功，因为万科涉足的每一个行业、投资的每一个城市、参股的每一个企业，都是赚钱的。万科后来为什么放弃了其他产业，只做地产？这个著名且成功的减法，又是从何时开始的呢？
1993年4月，万科在香港发行了B股股票。发行B股对于万科而言，不仅仅是筹集到更多的资金，更是经历了一次企业经营史上的深刻教训。B股的买家主要是一些投资基金经理，万科向人家讲起自己涉足十几个行业而且每个行业都赚钱时，得意洋洋。但这些具有高度职业素养的基金经理们似乎没有听进去。他们提的第一个问题是：万科的主业是什么。道理很简单：如果买康佳，买的是中国的彩电业；如果买飞亚达，买的是中国的钟表业。而如果基金经理们买万科的股票，要买万科的什么？万科有一项电子分色业务，在国内同行业里基本上是规模最大的，一年的利润接近1000万元。这么一个小业务居然做到这么大的利润量，万科讲起来十分得意。经理们问：营业额多少？5000万元。利润多少？1000万元。经理们说：这个项目不予考虑。因为基数很小，即使增长再快，营业总额也不会很大。人家投资你，是投资万科，而不仅仅投资万科某一个项目。经理们说：多元化是我们基金搞的，不是你万科该搞的。多元化的风险最大，因为哪个行业你都站不住脚。
这件事引起了万科的思考，将自己与同时期、同行业的企业进行了比较研究。比较典型的是深圳的三九公司和北京的四通公司，它们与万科是同时期创立的企业。到20世纪90年代初，三九和四通的营业额都达到了50亿元的规模，而万科的营业额在达到十几亿元时，便开始徘徊不前了。基于这个原因，万科的知名度和市场占有率都不如三九和四通。为什么会是这样的结果？万科经过反思，得出的原因就是因为多元化经营。由于多元化经营，使得万科的资源资金、管理、人力等无法集中利用。举个简单的案例，喇叭厂一年能创造几十万元的利润，饮料厂一年能创造几百万元的利润，房地产一年能创造几千万元的利润，但在总经理办公会上，每一项业务都得花同样的时间来讨论。
在本地同行业，万科与长城、振业也进行了比较。长城和振业都是基建工程兵集体转业到深圳而建立起来的。这两家公司还有两个共同特点：一是专业，二是保守。尽管它们与万科一样，都是上市公司，在资金上也都有向外扩张的能力，但它们没有像万科一样进行多元化发展。而正是这两家保守的企业，成为了深圳房地产行业的龙头。与之形成鲜明对照的是深圳另一家房地产公司，A、B股共筹集资金7亿多元，于是开始跨地域、跨行业发展，涉足了能源、交通、电力、酒店等多个领域。结果是1994年时税后盈利4.4亿元，到了1996年，盈利萎缩到只有169.5万元了。
通过比较，危机意识像狼一样吞噬着万科和王石的内心，于是从此开始进行战略调整做减法。1996年，王石开始进行逐步缩减万科旗下的业务线。回师深圳之后，万科的第一步是卖掉所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%；其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。怡宝当时是国内最大的蒸馏水生产企业，居广东水饮料市场占有率第一，但为适应集团长远发展的战略需要，万科还是把它卖了。对于万科为什么由做加法改做减法、急流勇退这样的问题，王石解释说：表面上看，万科是在做减法，实际上，万科是在积蓄力量，准备下一步做更大的加法！
小米公司
小米公司颠覆了企业传统的发展模式。小米模式开启了后手机时代的营销模式。这是一种以互联网营销为主的营销模式，相较于以往的手机公司的营销手段，小米营销模式特点主要表现在：明星CEO推广；饥饿式营销；线下活动、线上活动、多渠道营销相结合；自创操作系统MIUI；用户定位精准，口号为发烧而生用雷军的话来说：就是喜欢玩机的那群人，他们懂性能，喜欢折腾，就是手机控。
同样，小米网站的设计也十分的简约。设计理念在于高度关注客户体验的流畅性和舒适性，没有多余的信息；首页就是产品信息，点击即可进入购买流程；并且，整个购买流程也很简单，简单注册即可。可见，小米官网完全是一个成交型电子商务网站，简约而高效。
我们从雷军的口头禅，也能看出小米营销与企业发展的轨迹。在小米初创时期的雷军，最常用的口头禅是顺势而为。这种顺势而为逐渐变化，最后由此引申出专注、口碑、极致、快，这也是小米模式的核心。
自小米深度定制的安卓系统MIUI开创之初，雷军就曾对黎万强说：阿黎，能不能不花钱把MIUI做到100万用户？从此，小米开创出论坛 微博 微信的小米营销时代，并且借此将公司经营得风声水起，彻底打破现有的发展规则，让小米获得快速突破和发展。
所以，有投资人感叹：这3年，唯一看走眼的公司就是小米。
顺丰速运
在国内，提到速度最快的快递公司，第一个出现在人们脑海里的必定是顺丰速运。
在过去的几年，顺丰速运为客户交出了满意的答卷。近年来，顺丰连续获得最让消费者满意的快递品牌荣誉。无论是顺丰速运跨省即日到服务，还是顺丰优选等生活类服务的推出，顺丰用极致的配送速度一次又一次为客户带来惊喜。
而2014年6月17日起，顺丰利用其冷链优势开始配送进口冰啤酒，配送地包括北京、天津、嘉兴、上海、苏州、无锡、杭州、广州、深圳、东莞、佛山11个顺丰优选的冷链覆盖城市。在这些城市里观看世界杯的球迷，可以享受到顺丰开创的全程冷链配送服务。啤酒冷藏存储，出库后全程运输温度保持在8℃以下，这样可以确保送到消费者手中时，啤酒还是冰的。
从包机到自购飞机，建立顺丰航空，再到顺丰生鲜优选、嘿客、冰啤顺丰为我们带来了太多出乎意料的体验，这些极致的服务也让顺丰速运稳坐国内民营快递的头把交椅。
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
