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Lee）高管教练、全球领导力与多元化策略顾问，服务对象包括世界五百强企业、大学和非营利性机构。广受欢迎的演讲者，善于将舞台经验与经营实务结合起来，使其领导力培训项目能够有效提升管理者在职场文化、沟通及投入度等方面的表现。曾在多家知名高科技公司担任市场营销部要职。现居纽约。 目錄： 前言 办公室里的格格不入，你看到了吗？关键词预览 Part 1 进入鸿沟，是什么使我们缺乏连结？ 第一章 那些你不知道，但会伤害你的事：我们为何不谈论差异？ 第二章 管理权力鸿沟 第三章 文化与沟通：跨风格磨合 第四章 通晓型领导人的轮廓 Part 2 杀手级应用：跨鸿沟磨合 第五章 权力鸿沟原则：磨合管理风格 第六章 驾驭与同侪的权力鸿沟 第七章 和上司携手并进 第八章 连结客户与伙伴 Part 3 复制成功经验 第九章 养成员工，从第一天就做对 第十章 导师、赞助人、教练和给予建言 第十一章 善用团队多元思考带动创新 结语 新职场的新答案致谢参考文献 內容試閱： 那些我们不敢沟通的事 在生活与事业中，一切良好的关系都是建立在信赖与尊重的根本原则上。当信赖存在时，就会令人兴奋地看到关系加温，人员和团队变得有生产力，以及公司欣欣向荣。当信赖破裂以及没能认清建立信赖的方式是因人而异时，它就会开始出问题。当尊重被不同背景的人以各式各样的方式来解读，以及这些差异在关系中始终没有明说且未经察觉时，常常就会沟通不良。对某些人来说，尊重的意思可能是采取主动来为项目排除障碍而不惊动到经理人，这就是他们对上司表示尊重并替老板节省宝贵时间的方式。另一位员工则表示，尊重的方式或许是先听老板的指示，以免上司可能会被部下打脸而有失颜面。 当来自不同文化环境的员工指望别人的行为举止会跟自己一样时，阻碍就会出现，他们不明白这些行为的背后用意或许相同（例如为了表示尊重），但看起来却可能截然不同。我们想要帮忙清除这些使你和真正用心的同事格格不入的阻碍，并以能强化而不是灼伤工作关系的方式来做到这点。 而且阻碍多得很。男性主管或许会不敢对女性部属提出有建设性的绩效建言，以免可能会引爆女性的情绪。婴儿潮世代的经理人可能会认定，Y世代的年轻人不懂社交礼仪。当项目领导人底下的员工是出身自迥然不同的文化时，他可能会因为跨文化的沟通问题而不太敢把误会拿出来讲，以藉此保持礼貌。我们的咨询和辅导工作使我们得以一窥全球各地的组织，而培养称职领导人的任务也使我们发现，大部分的人不管在组织里的职称为何，对于公开谈论职场上的差异都会感到十分不自在。 现在的组识诚然已变得较为多元，有来自全球／多元文化的从业人员、更多的女性，新一代的员工也大量进入我们的职级；但有许多企业还没搞懂的是，要怎么让成功延揽进来的人才充分发挥所长。由于目前的企业环境瞬息万变，所以领导人必须善于在世界各地的本土市场上善用任职员工的投入、智慧与生存技巧。执行长和高层领导人要更加不耻下问，并且更加仰赖员工的明智建言。身为企业教练（coach），我们跟各式各样的组织合作过，也帮助经理人处理过要怎么跨越差异，以便和底下的多元团队达成明确的双向沟通。我们发现，这有助于他们建立及重拾与团队的信赖，并打造出那种可以让员工建功立业的优越环境。 我们没学过和不同背景者沟通 要改变人在工作上的行为并不容易，况且企业通常也无计可施。但经验告诉我们，当有心要大展身手的人采取主动，接着去影响别人把效应扩大时，人际动态就会改变。我们亲眼见识过，当公司试图在日益全球化的局势中变得更赚钱与更有生产力时，不同的领导风格是如何变得更为人所接受，并影响到员工发展的各个层面。其中包括如何征才与辅助新人、从旁指导、以身作则和提点；带领团队；以及应用同样的人际关系技巧来适应客户与顾客。 本书主张的调适（adaptive）与通晓（fluent）型领导虽然还是个崭新的观念，但我们正开始看到这种做法促进人们跳脱思考框架的功效，并带来了新的企业创新。我们在探究这个概念时，也发现客户试着要搞懂，如何才能最妥善地带领与自己不一样的人。我们的指令变得很清楚：我们全都需要学习一套新的技巧，使企业互动在新的多元环境中得以成功。你在越南的驻地经理以及坐在芝加哥总部的财务主任或许缺乏必要的通晓能力来彼此有效合作。我们根本没有学过要怎么与出身其他背景的人建立关系，这些磨合（flexing）的技巧在教育体系、大学课程或商学院里都教得不够。世界肯定已变得更平，一如托马斯弗德里曼（ThomasFriedman）在他的全球化专著《世界是平的》（The World Is Flat:A Brief History of the Twenty-first Century）中所断言的。不过，我们虽然通过科技使从业人员在全球的层次上加强了链接，但经理人其实并没有更懂得在全球的层次上与人互动及沟通。 当我们写到这里时，我们深深体会到它至关重要，不仅是在我们为客户所做的工作上，也是因为我们都亲身经历过不符合工作环境中的主流规范所产生的脱节与冲突。但对于能以真正扭转局面的方式来善用我们的独特观点，我们两人也觉得既欣慰又振奋。我们的个人经历驱使了我们本身要把这些议题带到第一线来。 珍的故事 不眠不休。──几乎打从我在南韩出生起（我也在那里度过了早期的童年），儒家的这种工作伦理就烙印在我的人生中。 我在韩国念小学一年级时，要如何表现良好与成功都有一清二楚的规则。在韩国的学校课堂上，我对该如何回应师长、如何学习以及如何沟通这些期望可说是了如指掌。你一定要先举手再发问。绝对不要打断授课或老师的话。绝对不要公开跟老师唱反调。仔细听讲，把授课内容抄在笔记簿上。没有辩论。所有的人年纪小小就被灌输了这些规则。社会距离在老师和我之间所形成的鸿沟为合宜的行为订出了非常具体的规则。 我们搬到纽约后，我还是原来的我，但我不知道的是，规则竟变了这么多。身为一个孩子，你说不出那种惶恐的感觉。当环境（以及随之而来的规则）改变时，你知道发生了全然不同的情况，但却不晓得究竟要怎么理解才对。年幼的孩子看不出环境或他人行为的外在差异，只能怀疑是不是我有问题？ 当旧规则再也行不通时 所以，当我的三年级的老师昆恩太太有一天放学后问我：珍，你在上课时怎么都没有发问？时，我整个人都傻了。我以为在上课时光听不说就算做对了事。在课堂上发言是我以前从来没有被鼓励去做的事。我所依循的是我之前在韩国念书时所学到的规则。在韩国人的那种儒家心态中，师生之间的距离是我被教导不可跨越的分际。昆恩太太大概以为是我刚报到，或是害羞的缘故。这就是脱节。在课堂上要怎么表现的文化规则变了。要是老师能循着话头问下去，或是设法帮助我学习新规则，我或许就能解释说，我试图要做的事原本是为了对她表示尊重。但结果是，昆恩太太搞不懂我的异常行为所为何来，我也无从向她说明我的缘由。 即使如此，我就跟许多在新国度重新开始的孩子一样，很快就适应了。经过一些尴尬的尝试后，我学会了要怎么在课堂上发问和质疑，只是我并不完全明白为什么这么做很重要。快转到我的第一份工作，这些根植在我的内心并且难以言喻的文化与性别讯息再次浮现出来，而且多半是在无意识当中。过去23年来，我先后担任过员工、经理和顾问，主要的对象则是西方的跨国企业。我发现几乎在每个职场上，每当你进入与自己的成长环境迥异的主流文化环境时，类似的动态天天都在上演，包括受到巨大冲击的顿悟时刻在内，就跟我从亚洲搬到美国念小学时的经验没两样。人每天都是带着特定的行为准则、文化价值与规则去上班，而且它们全都代表合宜的行为举止。不过，他们可能会被派去替在管理原则上不认同那些行为的经理人及同事（还有部属）做事。所以我们在和全球的企业领导人合作时，我都会提醒自己，千万不要忘了该怎么站在那个八年级女孩的立场来设想；她试图要做对的事，知道自己有所不足，但却不明白为什么。如此一来，当别人的文化体验有所不同时，我就能理解他的观点。 我在近八年前写《打破竹子天花板》（Breaking the Bamboo Ceiling）时，主要是从员工的观点出发。我想要为亚裔员工提供策略指南来管理工作上的文化差异，好让他们更加了解自己在西方企业的竞技场上会受到哪些期望，进而得以驾驭自己的成功之路。透过那部作品，我变得更能适应存在于亚裔员工和经理人之间的差异，包括社会距离在内。由于在现今的企业界中，大部分的领导典范都是以西方为取向，因此其他的文化族群对于这种文化的不成文规定常常是一知半解。同样地，拥有多元化员工的经理人可以而且确切来说是必须扮演主动的角色，以协助员工在全球化的职场上成功。这本书是从经理人的角度来提供重要的对比，以便向领导人解释并传授他们，该如何驾驭自己与多元团队之间的差异，好让每个人都能成功。 欧丽的故事 我出生于美国，但成长的家庭带有浓厚的儒家价值观。我父母来自中国，即使在移民到美国后，家父还是有意识地选择在西方文化之外保留并坚守华人的文化遗产。在最根本的文化价值上，我们有时候比社区里的华人家庭还要华人，而这也常常让在西方世界长大的我感到困惑。 例如在家里，谦虚是至高无上的观念：人绝不能拿自己的努力或成就来说嘴。在很小的时候，家父就教育我，自己和自己的成就要由别人来肯定。因此，我在成长中便学习到，我的成就要靠权威人士来赋予价值才有意义。 事实上，假如我真的谈起自己或是受到称赞，我就会说自己的成就与才华不算什么。我学到了要如何耐心等待认可，而且要是一直没等到，我就会先批评自己以及我所做的任何事。等到进了职场，我过了很久以后才会谈论自己的工作有多值得，并为它赋予价值。有很多年，谈论薪酬以及接受工作上的认可都会让我不自在，尴尬更是常有的事。比起被要求去讨论自己的价值，被经理人或客户批评无异更让我感到自在。 我的顿悟时刻是出现在我的营销顾问事业开展之际。我记得我在为策划草拟提案的过程中，要配合项目的范围、资源和预算。我对这个过程相当熟悉，因为我之前有过顾问和代理经纪的背景资历。所以我很惊讶自己对于客户大砍价码几乎是照单全收，也不会去质疑自己心中的假设（这是因为我的经验和提案不够好）。在那一刻，我察觉了自己的错误，并突然体认到，这种心态是根源于我的教养。我习惯让上司和客户来定义我是否值得；这就是他们的角色。但如今处在不同的情境中，我才体认到客户不必然会设法告诉我，我的资格不符或是我还不够好。假如他有这个意思的话，他大概就不会浪费时间来和我讨论工作并对我开价了。他只是纯粹在洽谈合约，并尽其所能地为公司争取最好的价码。他八成预期我会坚守立场，并捍卫自己的价值。于是我便坚持原本的出价，而他也付了钱。从那一刻起，我理解到：虽然我们所玩的商业游戏看起来多半都一样，不外乎洽谈交易、开发产品，但我们并非总是照同一套规则或价值在玩。我的体会也使我更加了解，我的背景是如何影响了我的反应，而这点也帮助了我去改变对游戏的玩法。 表象底下的价值 但一如这些不同的文化观点经常被视为伤害与阻碍，我也愉快地体验过，一个经理人跨越权力鸿沟（power gap）来帮助某人成功是什么感觉。而且对于主动伸手去接纳拥有不同技能与背景的人，我常常会回顾那些策略成功的例子。当我的从业生涯展开时，新的观念与解答正在科技业遍地开花。我开始在硅谷一家小型公关公司上班时，它便为我所学到的创新工作和管理启示定了调。那是我大学毕业后的第一份工作，就资格上来说，我的音乐和西班牙文背景肯定不符合规范，而且起码从履历上来看，或许至少不算是最顺理成章。但我的经理凯西（Kathy）和同事却看得出来，这个青涩、古怪、背景不同的亚裔美国大学毕业生具备了可以调教的沟通技巧和快速学习的能力，她对公司会有好处。当我回想起那段经验时，我记得我的经理不但跟很多人一样采取开门（open-door）政策，还塑造了我称之为现场开放（open-floor）政策的环境，也就是在那里工作的每个人都给我建议与指导，并从我的观点与意见中找出价值。业务发展是公司里每个人的责任，而且他们要我四处看看，并找个圈子或团体加入。也因为这样，我加入了亚洲创业团。它以制造业为主，并着重于太平洋沿岸地区。这是个制造业社群，并且不是公司的其他成员肯定会慕名而来的那种（因为其他的团员都是白人）。就布建人脉和建立业务关系来说，这个团体后来证明是个对我非常优越的环境。公司鼓励我运用自己的经验和背景来行事。他们从来不对我设限，反而是保持开放，赞赏我的风格与背景，并且会说我们来谈谈这件事吧、我们来看看你有什么提议、我们来好好运用这点吧。它是个绝佳的根基，影响了我的整个生涯，并把跨越鸿沟的重要性深植在我的心中。 当我从业务和营销的角色转变为为企业培养领导人时，我便体会到，以前这些妥善管理／监督的早期经验帮助我勾勒出了自己的兼容哲学，并跨越了工作情境的差异。我注意到了圈外人和闯入者，以及那些看似缺乏归属的人。我的经验使我能感同身受，驱使我去兼容他们，并发掘他们在表象底下的价值。它拓展了我的世界观，最终也扩大了我的心胸。

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